Einleitung
Der Markt in der Bundesrepublik Deutschland ist stark segmentiert, d.h., daß Kunden und Wett-
Bewerber sowohl vom Kaufverhalten als auch vom Angebot, bedingt durch variierende wirtschaft-
liche, soziale und politische Randbedingungen, kein einheitliches Profil besitzen. Bei den Wettbe-
werbern reicht die Skala vom 1-Mann-Handwerksbetrieb bis zum industriell ausgerichteten Vollsortimenter. Beim Kunden haben wir es mit dem Häuslebauer bis zum GU oder einer Handelskette zu tun.
Eine einheitliche Strategie läßt sich bei diesem Konglomerat nicht konzipieren. Demzufolge wird der Marketingansatz aus einem Mosaik verschiedener Strategien aus unterschiedlichsten Datenrecherchen und Erfahrungen bestehen.
Der Wettbewerb
Der Wettbewerb besteht aus ca. 8.000 Betrieben in der Bundesrepublik Deutschland. Die Struktur der Branche ist handwerklich orientiert, und mit geringer Komplexität der Produkte. Eine geringe Anzahl von Firmen haben industrielles Niveau. Ernst zunehmender Wettbewerb ist auf ca. 50 Unternehmen beschränkt. Die Marktbereinigung ist trotz einer Vielzahl von Insolvenzen nicht im notwendigen Maße eingetreten, die Halbierung des Absatzvolumens seit 1995 hat weder mengenmäßig noch preislich Druck aus dem Kessel genommen.
Um den Marktangang strategisch richtig anzusetzen sind Unternehmensvergleiche für jeden Mitwettbewerber im projektierten Absatzgebiet notwendig (Quellen: MARKUS, Creditreform, Destatis etc.).
Standorte und Umsatzverteilung Fensterhersteller
Daten der Unternehmensanalyse
| Kriterien der Analyse |
| Allgemeine Angaben |
| Anschrift |
| Telefon |
| Fax |
| Crefo-Nr. |
| HRN |
| Rechtsform |
| Gründungsjahr |
| Letzter Eintrag im HR |
| Kapital |
| Letzter Umsatz |
| Anz. Mitarbeiter |
| Währung |
| e-Mail |
| Internet |
| Bankverbindungen |
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| Geschäftstätigkeit |
| Personen |
| Geschäftsführer |
| Vorstand |
| Aufsichtsrat |
| Prokuristen |
| Aktionäre |
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| Beteiligungen |
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| Tochtergesellschaften |
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| Finanzen |
| Stammkapital |
| Umsatz |
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2002 |
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2001 |
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2000 |
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1999 |
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| Mitarbeiter |
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2002 |
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2001 |
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2000 |
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1999 |
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| Umsatz/Mitarbeiter |
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2002 |
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2001 |
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2000 |
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1999 |
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| Bilanz |
| Aktiva 2000 |
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2001 |
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2002 |
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| Passiva 2000 |
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2001 |
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2002 |
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| G&V 2000 |
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2001 |
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2002 |
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| Risikoeinschätzung |
| Rating |
| Score |
| Zahlungsindex |
| Vertriebsarten |
| Eigenvertrieb |
| Fremdvertrieb |
| Regional |
| Überregional |
| Direkt |
| Objekt |
| Handel |
| Produktausführungen |
Die Kunden
Die Kundenstruktur reicht vom Baumarktkunden, der ein Standardfenster für eine Reparatur benötigt bis zum Generalunternehmen, das Großanlagen erstellt. Die Zielgruppe wird über die Vertriebsart (Direkt/Wiederverkäufer/Handel etc.) erreicht.
Das Kaufverhalten wird durch die wirtschaftlichen, sozialen und politischen Randbedingungen stark beeinflußt. Ersichtlich z.B. am regionalen Kaufkraft-Index (€/Einwohner), an der Wettbewerbsdichte (FE/km²) oder an der Reduzierung des sozialen Wohnungsbaus in den letzten Jahren. Gleiches ist zu erwähnen von der für den Käufer unverständlichen Argumentation zur Erneuerung von Fenstern nach der Energieeinsparverordnung Der Kunde ist in seiner Mehrheit schlicht und ergreifend überfordert. Echte Alleinstellungsmerkmale der Anbieter sind die Ausnahme und nicht die Regel.
Reduktion sozialer Wohnungsbau | 
Produkt- und Kunden-Klassifikation |
Operative und strategische Fehlleistungen als Ursache der Krise in der Branche
 Strukturkrise im Baugewerbe
Preisverfall, Mengenrückgang
Fehlende strategische Ausrichtung
Ungenutzte innerbetriebliche Leistungsoptimierung
Leistungspalette zu groß, zu geringe Risikobegrenzung
Zu geringe Eigenkapitalausstattung
Rückgang der staatlichen Förderung für die Sanierung |
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Ungenügende Info-Politik gegenüber Kunden, Banken etc.
Ungenügende Anreize zur Mitarbeiter-Motivierung
Panik-Mache
Fehlende Kooperationsbereitschaft
Ineffiziente Zeitnutzung
Ungenügende Wettbewerbsorientierung
Unvollständige Info-Systeme |
Das Szenario der Krisenbewältigung
Der Handlungsbedarf wird zu spät erkannt!
Einleitung von Sofortmaßnahmen zum Turn around
Radikaler Forderungsabbau
Verkauf der nicht betriebsnotwendigen Vermögensteile
Kürzung von Löhnen und Gehältern
Reduzierung der sonstigen Ausgaben
Verlängerung der Zahlungsziele
Gesellschafterdarlehen/Kapitalerhöhungen
Zins- und Tilgungsstundungen
Forderungsverzichte | Symptome einer Krise u.a.:
Strategische Probleme
• Fehlende Unternehmensstrategie
• Keine Reduzierung auf die Kernkompetenzen
• Vernachlässigung des Kundenservice
• Leistungsträger verlassen das Haus
Ertragsprobleme
• Reduzierte Auftragseingänge
• Halbierung des Auftragswertes
• Negative Deckungsbeiträge aus Auslastungsgründen
• Umsatzeinbußen
• Overheads höher als DB
Liquiditätsprobleme
• Forderungsausfälle
• Gerichtliche Mahnverfahren
• Liquiditätsengpässe
• Kreditlinienrestriktionen
• Kürzung der Avale
• Lohnzahlungsschwierigkeiten
• Produktivitätseinbrüche
• Anwachsen der Krankenrate
• Massive Abwanderung der Leistungsträger |
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Kaufkraft in den Bundesländern
1998 | | 2002 |
Dargestellt in BIP/Einw. |
[umgerechnet in Tsd. € ]
| | [Tsd. €]
|
Hamburg 43,9
Bremen 32,4
Hessen 29,8
Bayern 27,0
Baden-Württ. 26,6
Berlin 23,5
Nordrhein-W. 23,4
Saarland 21,9
Schl.-Holst. 21,5
Niedersachs. 21,4
Rheinl.-Pfalz 20,4
Brandenburg 15,3
Sachsen 14,3
Thüringen 13,9
Sachs.-Anh. 13,8
Meckl.-Vorp. 13,8 | | Hamburg 40,8
Bremen 33,2
Hessen 29,9
Bayern 28,4
Baden-Württ. 28,0
Nordrhein-W. 25,1
Saarland 22,5
Rheinl.-Pfalz 22,3
Berlin 22,1
Schl.-Holst. 22,1
Niedersachs 22,1
Sachsen 16,5
Thüringen 16,3
Meckl.-Vorp. 16,3
Sachsen-Anh. 16,2
Brandenburg 16,1 |
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Wettbewerbsdichte in den Bundesländern
Verkaufte Fenstereinheiten pro Flächeneinheit [FE/km²]
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1998 |
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2002 |
Berlin
Hamburg
Bremen |
|
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778,5
357,5
356,2 |
|
511
236
235 |
|
|
|
|
|
|
|
Nordrhein-W.
Sachsen |
|
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|
89,3
78,9 |
|
59
52 |
|
|
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|
|
|
Saarland |
|
 |
|
76,3 |
|
50,2 |
|
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|
Baden-Württ.
Hessen
Thüringen
Rheinl.-Pfalz
Sachs.-Anh.
Bayern
Schlesw.-Holst.
Niedersachsen |
|
 |
|
52,9
47,3
44,0
39,1
37,6
35,6
34,2
30,0 |
|
34,8
31,1
29
26
25
23
22,6
20 |
|
|
|
|
|
|
|
Brandenburg
Meckl.-Vorp. |
|
 |
|
29,7
23,6 |
|
19,6
15,5 |
|
 |
Verkaufte Fenstereinheiten
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Index der Wohnungsfertigstellungen pro Kopf in den Bundesländern
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|
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1998 |
|
2002 |
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1 Brandenburg
2 Mecklenburg-Vorp.
3 Sachsen
4 Schleswig-Holstein
5 Sachsen-Anhalt
6 Bayern
7 Baden-Württemberg
8 Thüringen
9 Rheinland-Pfalz
10 Niedersachsen
11 Hessen
12 Berlin
13 Hamburg
14 Nordrhein-Westfalen
15 Saarland
16 Bremen |
|
11,62
9,46
7,94
7,40
6,67
6,34
6,15
6,06
5,97
5,78
5,40
5,23
4,97
4,89
4,72
3,09 |
|
Brandenburg
Mecklenburg-Vorp.
Bayern
Niedersachsen
Rheinland-Pfalz
Schleswig-Holstein
Baden-Württemberg
Nordrhein-Westf.
Hessen
Thüringen
Sachsen-Anhalt
Sachsen
Hamburg
Bremen
Saarland
Berlin
|
|
6,21
5,37
4,76
4,44
4,28
4,07
4,00
3,72
3,64
3,33
3,14
2,95
2,93
2,89
2,78
2,09
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Zusammenfassung
Wenn man das wichtige Problem des Marktangangs strategisch angehen will, so ist sowohl der Wettbewerb als auch der Kunde das Ziel.
Beim Wettbewerb haben wir es mit max. 50 wettbewerbsrelevanten Unternehmen zu tun. Beim Kunden dagegen sind in 16 Bundesländern mit 29 Regierungsbezirken und 437 Kreisen und kreisfreien Städten die Kunden anhand von Recherchen und Analysen (und natürlich besseren Produkten und Argumenten) dem Wettbewerb abzunehmen.
Der Neubau und der Altbau (Renovierung) mit jeweils ca. 50% Anteil sind mit den beschriebenen Methoden zu bearbeiten. Die Anteile auf Bundesebene sind der folgenden Grafik zu entnehmen.
Wohneinheiten in Gebäuden mit Wohnraum in Bauperioden
Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst, mußt Du auch hundert Schlachten nicht fürchten.
Wenn Du Dich selbst kennst, aber Deinen Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken.
Wenn Du weder Deinen Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen.
(Quelle: Sun Tsu/Die Kunst der richtigen Strategie/2001
Die Konsequenz daraus heißt, besinne dich auf deine Stärken und arbeite an deinen Schwächen solange, bis du soweit bist, um deinen Konkurrenten nicht nur einzuholen sondern zu überholen. Unternehmensstrategie muß zum Ziel haben, ein sich ständig veränderndes, dynamisches Gleichgewicht einer Vielzahl von Wettbewerbern zu beherrschen.
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