Erfolg bekommt man nicht geschenkt

 
Zum Erfolg

Leopold von Ranke, der große deutsche Historiker, prägte in seinen Tagebuchblättern den Satz: "Die Wahrheit ist nie trostlos", aber auch den Satz : "Nichts ist überzeugender als der Erfolg".
Übertragen auf die Branche und deren Probleme ist die Wahrheit ernüchternd, aber nicht hoffnungslos. Nur werden die Signale überwiegend nicht dazu genutzt, um sich strategisch neu zu orientieren und alle Ressourcen kritisch auf die neue Strategie auszurichten, denn nichts ist überzeugender als der Erfolg, aber: Erfolg bekommt man nicht geschenkt!

Ist der Weg zum Erfolg vorprogrammiert?
Mit Sicherheit nein, denn ohne Schweiß kein Preis. Erfolgreiche Unternehmen haben ihre Strategie definiert und gezielt nach Ideen gesucht mit dem Ziel, besser als der Wettbewerb zu sein und diesen Wettbewerbsvorteil dauerhaft zu sichern, denn Strategie ist die Konzipierung und Umsetzung von in die Zukunft gerichteter Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. Ohne Strategie wird eine Chance keinen Erfolg haben.
Das Ergebnis der strategischen Unternehmensplanung ist die Leitlinie für die Ausrichtung des Unternehmens am Markt. Die Leitlinie auf dem Weg zum Erfolg wird geprägt durch die Geschäftsfeldstrategien im Marketing, im Vertrieb, in der Logistik, in der Entwicklung, im Kostenmanagement und in der Datenverarbeitung/Organisation. Die Ziele beschreiben den Weg zu den Alleinstellungsmerkmalen.

Was bestimmt den Erfolg?
Sind es die Produkte? Ist es das Sortiment? Ist es die Zielgruppe? Ist es die Vermarktung? Ist es das bessere Equipment? Ist es das Team? Ist es die Personalproduktivität? Ist es die gute Mischung oder ist es nur Glück?
Wir haben es mit einem komplexen Problem zu tun. Wenn man ein komplexes Problem hat, so sollte man sich über die Ziele klar werden und daraus das Modell konstruieren. Das System ist eine Zeit lang zu beobachten um die Zusammenhänge zu erschließen und die notwendigen Informationen zu sammeln. Dann kommt man zum planen, d.h. man überlegt was man tun könnte. Denn Planen ist Handeln auf Probe. Erfahrung macht nicht notwendigerweise klug.
Planen muss an Bedingungen geknüpft sein, denn sonst wird man fordern was man selbst nicht leisten kann, wird tadeln was man selbst nicht besser machen kann und vorschlagen wovon man selbst nicht weiß wo es zu finden ist. (Kant).

Die Randbedingungen
Der durch die Wiedervereinigung aufgeblähte Markt wird sich bis zum Ende des Jahres 2003 mengenmäßig halbieren. - Die Erlöse/Einheit haben sich gleichlaufend reduziert. - Die Bauwirtschaft liegt am Boden. - Der soziale Wohnungsbau und die öffentliche Verwaltung wird zu Tode gespart. - Die Mietgesetze sind vermieterunfreundlich. - Die Eigenheimförderung ist auf den Hund gekommen - Kredite gibt es mit Basel II nur noch für die, die keine brauchen oder die zu abnormen Risikozuschlägen bereit sind. - Der herbeigesehnte Aufschwung wird nur noch als Chance gehandelt usw..
Tendenz: Hoffentlich wird es nicht so schlimm wie es aussieht.
Die externen Randbedingungen jedenfalls sind, zu mindestens für die Unternehmen der Branche, erfolgshemmend. Demzufolge sollte man sich auf die eigenen Stärken besinnen und kritisch die eigenen Stärken und Schwächen analysieren.
 

 

 

Der Zustand in Schlaglichtern
 


Die Messung des Erfolges
Wenn man "erfolgreiche" und "weniger erfolgreiche" Unternehmen mit einer Erfolgskennzahl vergleichen will, so sollte man die Werte für die Rendite mit 50%, für Wachstum mit 25% und für Liquidität mit weiteren 25% in die Rechnung einstellen. Eigenkapital und Umsatzrendite geben erst den Anreiz für die notwendige Investition ins Unternehmen. Investitionen sollten bei 10% der Wertschöpfung (Rohertragsumsatz) liegen. Überdurchschnittliches Wachstum ist eine weitere Voraussetzung. Sowohl die Personalproduktivität als auch die optimierte Wertschöpfungstiefe sind für die Sozialverträglichkeit maßgeblich, als auch der Zugang von Know-how und Wissen durch qualifiziertes Personal. Das alles muss dazu führen, dass die Liquidität, als Brutto-Cash-Flow, zur Handlungsvoraussetzung wird.
Die Erfolgreichen sind in den 3 Kategorien, Produktivität (Wertschöpfung pro Mitarbeiter), Produktnutzen (Anteil überlegener Produkte) und Schnelligkeit (Durchlaufzeit in der Fertigung) dem Wettbewerb überlegen.
 

 Wertschöpfung = Bereinigter Umsatz - Materialeinsatz / Anzahl MA
Bild: Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Gehen wir auf unsere Ausgangsfrage zurück, so ist der Unterschied in der Personalproduktivität zwischen Erfolgreichen und weniger Erfolgreichen im direkten Bereich von 1 zu 2, erklärlich dadurch, dass Unternehmen mit guter Ertragslage in der Lage sind ertragssteigernde Investitionen vorzunehmen. Wenn man sich die Ertragssituation in der Branche betrachtet, so gibt es Unternehmen, die sich trotz der augenblicklichen miserablen Situation positiv gegenüber dem Wettbewerb abheben. Was haben diese anders gemacht? Ist es Glück? Natürlich kann man, bei aller Beschränkheit, auch 6 Richtige im Lotto haben. Der Normalfall ist das aber nicht.

Ein weiterer Erfolgsfaktor sind die Produkte, die in engem Zusammenhang mit der Kundenstruktur gesehen werden müssen. Die Produktpalette wird sich an die Kundenstruktur angleichen. Wir haben es mit verschiedenen Zielgruppen zu tun, z.B. mit Direktvertrieb, der sich vorwiegend im regionalen Bereich abspielt und durch den direkten Kontakt die besten Margen bringt, mit dem Objektgeschäft, das sowohl regional als auch überregional und mit harten Bandagen ausgefochten wird und mit dem Händlergeschäft, das überregional, mit Partnern, Baumärkten und Baustoffhändlern betrieben und von allen Marktteilnehmern als die Krönung angesehen wird. Kein Unternehmen ist so dominant, dass es sich leisten kann die gesamte Produktpalette mit allen Pseudo-Hits, mit allem Novitäten-Theater und der gesamten Kammer-Manie im Angebot zu haben. Mehr als 50% des gesamten Zeugs gehören in den Eimer. Der Produktnutzen liegt für das Unternehmen im Volumensegment. Es liegt darin, einen hohen Anteil an Produkten zu haben, die dem Wettbewerb qualitativ überlegen sind. Eine große Sortimentbreite in der Produktion erweist sich als wachstums- und ertragszehrend. Die Frage stellt sich, ob der Kunde den vermeintlichen Vorteil als solchen auch wahrnimmt. Es müssen nicht irgendwelche und möglichst viele Verbesserungen ins Produkt eingebracht werden sondern nur eine gravierende, dafür aber dem Kunden plausible Verbesserung. Die Wahrnehmung der Vorteile durch den Kunden erfolgt nicht linear sondern sprungfix. Wir reden hier von Nutzenschwellen, "gut" ist nicht "gut genug" um eine Kaufentscheidung zu drehen.
Vor allem für die "Gemischtwarenläden" ist es notwendig sich zu vergegenwärtigen wo man steht. Man sollte mit einer ABC-Analyse seine Umsatzanteile pro Produkt aufführen und dem eine Kostenträgeranalyse (so man kann, auch in den indirekten Tätigkeiten) gegenüberstellen. Man wird sein blaues Wunder erleben! Man soll das tun was man am besten kann und das richtig. Die Zwangsneurose zum Alleskönner führt in die falsche Richtung und treibt die Komplexitätskosten in die Höhe, die dann vom Volumengeschäft quersubventioniert werden. Das Volumengeschäft muss das Geld bringen und nicht das Nischengeschäft.
 

 Nischenpolitik
 
Zweifelsfrei kann eine Nischenstrategie (nicht zu verwechseln mit Spezialisierung!) wachstum- und ertragsfördernd sein. UNILUX ist ein Beispiel dafür: Im Markt der Holz-Alu-Fenster mit 720.000 Einheiten/Jahr hat UNILUX einen Anteil von ca. 16%, nur kann da von einem Nischensegment nicht mehr die Rede sein.

Da man nicht Produkte für einen anonymen Abnehmerkreis herstellt, ist dieser Abnehmerkreis maßgeblich für das Konstrukt und die anfallenden Vertriebskosten zugeschnitten. Die Zielgruppen Fachhandel, Bauträger, Baumärkte, Montagebetrieb Zwischenhändler/Schreinereien und Direkt (Bauherr/Nutzer) verlangen qualitativ und preislich unterschiedliche Produkte und Ansprache, der indirekte Aufwand für die Angebots- und Auftragsabwicklung bis hin zur Anlieferung ist gleichfalls mit unterschiedlich hohen Kosten versehen. Die Varianten sind im Bild Market-Flow-Diagramm vom Produkt zur Zielgruppe nachzuvollziehen.
 

Market-Flow-Diagramm
 
Bei der vorhandenen Komplexität geht es darum, dass die Komplexität gemanagt werden muss und die Transparenz von Kosten und Nutzen hergestellt wird, dass man die Produkte und Kunden sich aussucht mit denen man sein Geschäft kostendeckend betreiben kann und was man sich als zukünftige cash-cow leisten kann. Als Maßnahme, um dieses sichtbar zu machen, wird mit einer ABC-Analyse das Sortiment gewichtet und anschließend das Sortiment nach Vollkosten kalkuliert. Dabei sind die Gemeinkostenzuschläge entsprechend den unterschiedlichen Aufwendungen und nicht prozentual zuzuschlagen. Bei den Kunden wird in gleicher Weise verfahren und, auf den Umsatz bezogen, die Einteilung in A-, B- und C-Kunde vorgenommen. Ziel muss es sein, im Volumensegment mit weniger Produkten und weniger C-Kunden die Wettbewerbsfähigkeit zu behalten und sich nicht auf Nebenkriegsschauplätze abdrängen zu lassen.  
 

 
    
Gliederungssystematik Produkte, Umsatz und Kunden
 
 
Wenn diese Vorarbeiten getätigt sind, kann über die Sortiments- und Kundenstruktur eine Analyse auf kostspielige Überkomplexität aufgestellt werden (Klassische C-Produkt-/C-Kunden-Analyse) und dann die Variantenvielfalt beschnitten werden.
 
 
 
Ist aus dieser Analyse ersichtlich, dass dieser rigorose Zusammenschnitt nicht der Strategie entspricht, so sollte der Konfigurationspunkt möglichst weit nach hinten verschoben werden. das heißt, nur in der Endphase (Endmontage) wird das Produkt variiert, so dass die Qualität den Standardkomponenten entspricht und auch die Durchlaufzeit für "Losgröße 1" sich nicht ändert. In gleichem Maße wird bei der Mehrmarkenstrategie vorgegangen.
Was mit dem Produkt veranstaltet wird, lässt sich auch auf die Endabnehmer übertragen. Hier können die zwischengeschalteten Händler für bestimmte Kundenkreise Modifizierungen oder kundenspezifische Anpassungen vornehmen.

Ein weiterer Schwerpunkt der sich anschließenden Diskussion über Produkte und Kosten wird sich auf die Wertschöpfungstiefe beziehen. Die primäre Frage stellt sich nach der Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette und ergibt sicherlich soviel Meinungen wie Diskussionsteilnehmer, wenn nicht noch mehr. Als Ersatz für Kriterien werden Dogmen ausgetauscht. Wenn man objektiv nach dem Benchmarken (siehe auch BAUELEMENTE BAU vom Februar 2002 Seite 168-173 oder www.fensterplatz.de unter Fachwelt BIC) zu dem Schluss gelangt, dass man selbst technologisch, operativ und qualitativ dem Wettbewerb oder dem Lieferanten überlegen ist, so sollte man diesen Wettbewerbsvorteil nutzen. In allen anderen Fällen ist eine kritische Betrachtung dahingehend geboten, ob es sich bei den möglichen Bezügen um Produkte oder Teile handelt, die Know-How-Verlust bedeuten würden oder das entscheidende Differenzierungsmerkmal am Markt darstellen. Ist das zu verneinen, so ist einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe nichts entgegenzusetzen. Der Kostenvergleich ist auf der Ebene der Vollkosten durchzuführen, was natürlich entsprechende Konsequenzen bei der Vergabe im eigenen Unternehmen erfordert. Der Kostenvorteil muss sich in der Größenordnung von > 20% bewegen. Beispielsweise ein Rollladen als komplettes Montagemodul. Die Problematik liegt i.d.R. nicht in der Funktion, der Qualität und den Kosten sondern vielmehr in der Übermittlung der Daten und der Anlieferung an das Montageband. Es erfordert eine datentechnische Integration des Lieferanten in die Organisation des Produzenten, so wie es im Supply Chain (siehe auch BAUELEMENTE BAU vom September 2002 Seite 185) als Voraussetzung notwendig ist. Es muss das Ziel sein, wenn noch weitere Bedingungen erfüllt sind, den Lieferanten als "single source" in die Lieferkette einzubauen, was wiederum weitere Kostenreduzierung mit sich bringt, wie z.B. Wegfall der Qualitätskontrollen im Wareneingang etc.
Die Reduzierung der Gesamtkosten wird bei konsequenter Umsetzung der Erfolgspotentiale sich im unteren zweistelligen Bereich bewegen. Die schwierigsten Probleme sind das mangelnde Vertrauen und unterschiedliche Denkstrukturen.

Wenn diese drei Kriterien, - Qualität, Zeit und Kosten - hinreichend gesichert sind, so wird die Logistik zum Knackpunkt werden. Logistik ist hier der Fluss von Informationen, Geld und Waren.
 

Lieferkette
 
Bei einer Auslieferzeit von 1 Woche für ein aufgemessenes Kunststofffenster vom Eingang der Bestellung bis zur Auslieferung an den Besteller kommt dem Informationsfluss zwischen dem Lieferanten des Lieferanten und dem Kunden des Kunden eine dominante Rolle zu. Es ist die Aufgabe von Supply Chain die software- und hardwaretechnischen Voraussetzungen für diese Anforderung zu definieren.
Das skizzierte Modell (Lieferkette) beschreibt den Weg eines Kundenauftrags vom Kunden bis zum Sublieferanten und den Weg des Produkts (oder seiner Teile) vom Sublieferanten zum Kunden (Endverbraucher). Jeder einzelne Part in dieser Kette des Informations-/Geld- und Produktflusses hat eigene Geschäftsprozesse zur Auftragsabwicklung, die nicht kompatibel und somit in der Summe für den Gesamtprozess ineffizient sind.
In den überwiegenden Fällen haben wir es in dieser Branche mit einer kundenauftragsorientierten Produktion zu tun, so dass Prognoseverfahren nur für die Lieferanten interessant sind, die verbrauchsorientiert ihre Produkte an den Produzenten von F+T liefern. Der auslösende Moment ist der Bedarf des Endverbrauchers, der in der retrospektiven Betrachtung über den Handelsmittler oder Außendienst einen Auftrag dem Produzenten von F+T erteilt.

Erfolgsfaktoren
Zum Ausgangspunkt zurückkehrend ist die Frage nach dem Erfolg als gute Mischung aus den Erfolgsfaktoren so zu sehen:


Wettbewerbsfähige Produkte mit echten Alleinstellungmerkmalen,


an den Abnehmerkreis angepasstes, gestrafftes Sortiment,


eine nach ABC-Kriterien bereinigte und definierte Zielgruppe,


eine zufriedene Kundschaft durch eine hochmotivierte, positiv besetzte Vertriebsmannschaft,


in Vertrieb, Betrieb und Verwaltung ein erfolgsorientiertes, dynamisches Team,


die Investition in modernes Equipment zur Erreichung einer hohen Personalproduktivität,


mit Jobrotation die Qualifikation und die Motivation erhöhen.
 
Der Weg des Siegers im Wettbewerb ist gekennzeichnet durch Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Erkenntnissen, durch strategische Zielfokussierung im Unternehmen und im Wettbewerb und entschlossenes Handeln in der Umsetzung.
 
Die Strategie von heute ist das Erfolgsrezept der Sieger von morgen.

 
 
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
 


Flyer anfordern
 


Dipl.-Ing. Horst Arnold u. Dr. Ingo von Jacobi
Geschäftsführende Partner der
Arnold & Dr. von Jacobi
Unternehmensberatung GbR, Gerolsbach
www.ub-arnold.de
Tel.: 08445-929960
Fax: 08445-929965