Wie funktioniert Beratung?

 
Einleitung

Es ist schon erstaunlich, mit welcher Blauäugigkeit an Aufgaben herangegangen wird, die weitreichende Konsequenzen für den betrieblichen Ablauf bis hin zur Betriebsschließung und für die Mitarbeiter den Verlust des Arbeitsplatzes mit sich bringen können. Entscheidungen müssen unter Abwägung aller Interessengruppen optimiert werden, um für die Zukunft ein tragfähiges Konzept im Verdrängungswettbewerb zu besitzen. Aus langjähriger Beratererfahrung wissen wir, dass Fehlverhalten bei Fehlschlägen nicht einseitig verteilt ist. Um wenigstens die gravierendsten Verhaltensfehler zu erkennen, und damit in Zukunft zu vermeiden, haben wir versucht einen Leitfaden dafür aufzustellen. Zukünftig nur halb so viele Fehler zu machen, ist eine Qualitätsverbesserung um 100%!


1. Wie funktioniert Beratung?

Themen-Übersicht


1.1

Wann benötigt der Unternehmer die Hilfe des Unternehmensberaters?

1.2

Wie ist die Branche strukturiert und was verträgt sie an Beratung?

1.3

Wie findet man den geeigneten Unternehmensberater für die mittelständischen Betriebe?

1.4

Was kann der Auftraggeber von einem seriösen Unternehmensberater verlangen?

1.5

Was muss der Unternehmer zum Gelingen der Beratung beitragen?

1.6

Der Ablauf einer Beratung unter verschiedenen Zielsetzungen

1.6.1

Abgrenzung des Marktes

1.6.2

Auswahlkriterien

1.6.3

Beratungsfelder

1.6.4

Ablaufstruktur der Beratung

1.7

Beraterverträge/Allgemeine Geschäftsbedingungen

1.7.1

Dienstvertrag

1.7.2

Werksvertrag

1.7.3

Allgemeine Geschäftsbedingungen AGB


1.1 Wann benötigt der Unternehmer die Hilfe des Unternehmensberaters?

Mehrere Anlässe können der Auslöser für den Bedarf an externer Hilfe sein, z. B.



das oder die Produkt(e) sind im Wettbewerb zurückgefallen und verlieren an Deckungsbeitrag,


der Markt verändert seine Gewohnheiten,


die Managementkapazität oder auch -qualität ist für künftige Aufgaben nicht ausreichend und es ist akuter Handlungsbedarf,


durch widrige Umstände ist Managementbedarf vorhanden, der kurzfristig nicht beschafft werden kann,


der Generalist muss sich spezielles Wissen für beschränkte Zeit auf dem Markt suchen,


die Ressourcen werden nicht optimal genutzt, sie müssen neu definiert und für die Unternehmenssteuerung als Werkzeug aufbereitet werden,


die Gesellschaftsform entspricht nicht den Zielsetzungen und muß z.B. für den Börsengang fit gemacht werden,


es sind Nachfolgeprobleme akut, die entweder durch zusätzliche Unterstützung der Nachfolger oder durch Verkauf geregelt werden müssen,


die Wirtschaftlichkeit der operativen Geschäftsprozesse ist nicht gegeben bzw. muß dem Markt angepaßt werden,


Die Fertigungstiefe ist nach wirtschaftlichen und finanziellen Zielsetzungen auszurichten usw..

Vor allem ist es für den Unternehmer wichtig, daß Erfahrung aus branchengleichen und fertigungsstrukturgleichen Unternehmen, gepaart mit Fach- und Methodenkompetenz, für begrenzte Zeit zur Verfügung steht.
Über die zweckmäßigerweise vorausgehende eigene Vorstellung und Zielsetzung hinausgehend, ist es erforderlich den Zeitpunkt nicht erst dann für gegeben zu halten, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist, sondern bereits zu beginnen, wenn eine angemessene Zeit und auch die nicht geringen Mittel für eine qualifizierte Beratung noch vorhanden sind. Die mit heißer Nadel gestrickte Beratung dient weder dem Berater noch dem Klienten,
denn Zeit + Geld = Qualität.


Sind beide in angemessener Größe vorhanden, so können alle Ausprägungen der Beratung durchgeführt werden (siehe Abb.1A).


Bei Geldmangel ist die Einbeziehung der Mitarbeiter, wie bei Lean Consulting, in größerem Maßstab vonnöten (siehe Abb.1C).


Ist die Zeit knapp, so ist mit einer Kurzstudie ein Ergebnis erzielbar, das jedoch von der statistischen Sicherheit Einschränkungen besitzt (siehe Abb.1B).


Ist dagegen weder Geld noch Zeit vorhanden, ist es besser den Vergleichsverwalter oder den Konkursrichter zu engagieren (siehe Abb.1D).
 

Abb. 1: Zeit und Geld = Qualität
 
 
1.2 Wie ist die Branche strukturiert und was verträgt sie an Beratung?

Die Branche ist, bis auf wenige Ausnahmen, kleinmittelständisch strukturiert und hat ihren handwerklichen Ursprung bewahrt. Das ist insofern auch nicht verwunderlich, wenn man sich die durchschnittlichen Umsätze in den Umsatzklassen betrachtet und die Umsätze in Milliarden DM pro Klasse. Die industrielle Organisation bedingt ein angemessenes Mengenvolumen, dass eine industrielle Fertigung und die dazu notwendige Organisation wirtschaftlich macht. Der verbreitete Trend in der Unternehmensphilosophie nach Gemischtwarenläden wirkt kontraproduktiv. Statt die Stärken auszubauen und die Schwächen zu eliminieren, und damit durch Allianzen zu beherrschen, wird klein/klein forciert. So ist kein Blumentopf zu gewinnen.


Abb. 2: Das Verhältnis der Umsatzklassen in der Branche

Typischerweise wird bei großen Unternehmen eine spezifische Problemlösung gefordert, wie es z.B. die Zeitwirtschaft sein kann, wogegen bei kleineren Unternehmen mehr der generalistische Ansatz, wie z.B. die betriebswirtschaftliche Bewertung der Fertigungsprozesse, ist. Die Mehrzahl der Betriebe kann sich jedoch nicht einmal diesen Luxus leisten. Für sie kommt nur eine gesamtheitliche Betrachtung mit einem standardisierten Verfahren, zu einem akzeptablen Preis, infrage. Die im Beitrag BB 12/2001 “Kosteneffiziente Beratung für mittelständische Betriebe der Branche” dargestellte Form ist eine geeignete Alternative.
 
 
1.3 Wie findet man den geeigneten Unternehmensberater für die mittelständi-
schen Betriebe?

In der Bundesrepublik gibt es mehr als 10.000 Beratungsunternehmen. Der Bund Deutscher Unternehmensberater BDU repräsentiert ca. 500 Unternehmensberatungsgesellschaften. Weitere Verzeichnisse, wie z. B. “Profile & Daten deutscher Unternehmensberater” bieten ca. 1200 Adressen an. Der Verlag Handelsblatt, Düsseldorf hat in der Genios-Datenbank ein Verzeichnis der Berater abgelegt, dort ist auch eine Selektierung möglich, gleichfalls auf der CD-ROM von “Profile & Daten”. Aus dieser Vielzahl von Informationen den passenden Berater herauszufinden, gleicht jedoch der Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen. Folglich wird eine Vorauswahl nötig werden, die sich auf die Kriterien


Branchenkompetenz (z.B. Baunebengewerbe),


Funktionskompetenz (z.B. Marketing),


Problemkompetenz (z.B. Krisenmanagement),


und Methodenkompetenz (z.B. Verkaufsschulung)
stützt.

Mit Suchbegriffen ist diese Selektierung kein Hexenwerk. Die systematische Vorgehensweise mit CD-ROM-Selektierung oder über die Beraterdatenbank ermöglicht eine schnelle Antwort auf diese Frage.
Aus dieser Vorauswahl werden im 2. Schritt die Profile der selektierten Unternehmensberatungen angefordert, darin sollte die Professionalität und Seriosität (z.B. Preisstaffel) sowie Referenzen in gleichen oder ähnlichen Fällen ersichtlich sein.
Eine weitere Möglichkeit besteht in der Nachfrage bei befreundeten Unternehmen oder in der Ansprache von Multiplikatoren wie Verbände, Banken, Versicherungen etc.. Auch dort ist es erforderlich, unter Angabe von Zielen und Problemen, eine formlose Anfrage an die genannten Unternehmensberatungen zu richten.
Die nächste Stufe wird mit einer Einladung zu einem persönlichen Gespräch eingeläutet. In diesem Vorgespräch wird die fachliche Kompetenz im Gespräch anhand von Präsentationen und Arbeitsbeispielen geprüft. Diese Kompetenz muß mit den formulierten Zielen und Aufgabenstellungen deckungsgleich sein, es sei denn, es ist aufgrund des Gesprächs eine Zielkorrektur erforderlich (no body is perfect!). Dieses Gespräch ist in der Regel für beide Seiten unverbindlich. Ist dieses Gespräch für den potentiellen Auftraggeber interessant verlaufen, so wird der Berater um die Abgabe eines qualifizierten Angebots bzw. Arbeitsprogramms gebeten.
Anschließend werden die eingegangenen Angebote auf Ziele und Aufgabenstellungen hin verglichen und die Auswahl nach Fakten und persönlichem Eindruck, nicht nur nach Kostengesichtspunkten, getroffen. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert erhalten zu wollen (John Ruskin). Der Bewerber wird nun aufgefordert an den Auftragsverhandlungen teilzunehmen. Es wird dabei auch von der Form der Vorstudie oder eines Teilprojekts Gebrauch gemacht, diese Form dient vor allem der Risikominimierung und der gesicherten Abschätzung des Nutzens. Die Form der Vollberatung - alles aus einer Hand - wird mehr und mehr aus psychologischen Gründen in eine Teamarbeit mit dem Auftraggeber übergehen. Vor allem in mittelständischen Unternehmen wird die Form des Lean Consulting, d.h. vermehrt die Mitarbeit der Know-how-Träger des Unternehmens einzufordern, mehr und mehr an Anteil gewinnen. Über die Vertragsform, ob Dienstvertrag oder Werkvertrag und gleichfalls über die Allgemeinen Geschäftsbedingungen wird an anderer Stelle eingegangen.
 
 
1.4 Was kann der Auftraggeber von einem seriösen Unternehmensberater verlan-
gen?



Der Unternehmensberater geht auf die Interessen des Unternehmers, seiner Mitarbeiter und des Betriebsrats ein. Er akzeptiert die Unternehmenskultur.


Er ist objektiv, neutral und eigenverantwortlich.


Er betrachtet seine Arbeit beim Klienten ständig unter dem Kosten-/Nutzen-Aspekt.


Er betrachtet die ihm zur Kenntnis gebrachten Informationen als absolut vertraulich.


Er ist auf den angebotenen Geschäftsfeldern absolut kompetent und professionell, darüber hinaus ist er bei der Vermittlung von Fachwissen aus anderen Bereichen aufgrund seiner Erfahrung behilflich.


Er stellt sein Wissen und seine Erfahrung, abgestellt auf die spezifischen Belange des Auftraggebers, in der Dokumentation zur Verfügung.


Er haftet für seine Leistungszusagen.


Er realisiert gegebenenfalls seine Zusagen.


Er stimmt die Ergebnisse seiner Arbeit in festgelegten Zeitabständen mit dem Auftraggeber ab und fördert die Zusammenarbeit.


Er wirbt keine Mitarbeiter aus dem Unternehmen ab.


Er verlangt angemessene Honorare und rechnet seriös ab.


Er sichert personelle und inhaltliche Kontinuität zu, z.B., dass die vorgestellten Mitarbeiter der Unternehmensberatung auch im Projekt eingesetzt werden.
 
 
1.5 Was muss der Unternehmer zum Gelingen der Beratung beitragen?



Der Unternehmer muss eine offene Problemdiskussion über vermutete und festgestellte Ursachen und Zusammenhänge, Symptome der Beschwerden und mögliche Problemlösungen oder Vorschläge mit dem Berater führen.


Er hat aktuelle Informationen und Entschlüsse dem Berater unverzüglich mitzuteilen.


Er muss die Bereitschaft zur Mitwirkung im Projekt, wo ökonomisch sinnvoll, zusichern.


Er muss die Mitarbeiter rechtzeitig vor Beginn der Beratung über Vorgehensweise und Ziele informieren und die Motivation zur Lösung der anstehenden Probleme bei den Mitarbeitern wecken (§ 90/91 Betr.VG).


Er muss das Projekt vorbehaltlos unterstützen und Offenheit und Ehrlichkeit praktizieren.


Er muss den Vertrag auf der Grundlage des Angebots schriftlich erteilen. Die Formulierung von Aufgabe, Ziel und Vorgehensweise ist exakt zu beschreiben. Jegliche Änderung der vertraglichen Gegebenheiten ist zu dokumentieren und von den Vertragsparteien abzuzeichnen. Es erspart Streitigkeiten und trägt zum Gelingen bei.
 
 
1.6 Der Ablauf einer Beratung unter verschiedenen Zielsetzungen

1.6.1 Abgrenzung des Marktes

Die Zielsetzungen einer Unternehmensberatung können unterschiedlicher nicht sein, sie reichen von der Beichtvatersituation bis zur Produktinnovation. Unter diesem breiten Spektrum wird in Deutschland Unternehmensberatung angeboten. Wenn wir uns auf die Beratungsbereiche beziehen, so reicht die Palette von “Unternehmensführung und Organisationsentwicklung” über “Headhunting” bis zum “Outplacement”. Entsprechend farbig ist auch das Beratervolk. Der Begriff “Unternehmensberater” - wie dessen Leistung - ist in Deutschland diffus. Eine scharfe Abgrenzung ist nicht zu erkennen. Qualitative Anforderungen müssen das Gesamtbild verbessern. Dieses Profil muß einen unabhängigen, unternehmerisch denkenden und praxiserfahrenen Unternehmensberater zeigen, der auf den Auftraggeber zugeschnittene Lösungen mit diesem umsetzt, meßbare Erfolge erzielt und das Vertrauen des Auftraggebers besitzt und dieses auch wahrt. 68% der Beratungen sind Folgeprojekte, die darauf schließen lassen, daß diese Forderung Gestalt annimmt. Eine weitere Profilierung in Richtung Qualität wird nach einem Umfrageergebnis des BDU in Hinsicht spezieller Problemlösung, internationale Verbindung, verstärkte Realisierung und erfolgsorientierte Ertragsverbesserung erfolgen. Der Frage der Qualität in der Unternehmensberatung hat sich bisher noch keiner so recht angenommen.
In den Beratungsbereichen für den Mittelstand dominieren Marketing* und Kommunikation vor Coaching/Führungstraining und Recruitment. Dann folgen Strategieentwicklung** und Unternehmensführung/Organisationsentwicklung. Am Ende werden M&A, Outplacement und F&E genannt.

1.6.2 Auswahlkriterien

In einer Industriebefragung wurde in den 90er Jahren zu diesem Punkte eine repräsentative Erhebung gemacht, die auf die Frage “Welche Kriterien haben für Sie bei der Auswahl eines Unternehmensberaters besondere Bedeutung?” folgende Bewertung zeigte: (1 = sehr wichtig; 5 = unwichtig)



 





1.

Qualifikation des oder der Berater(s)

1,1



2.

Vertrauen zum Berater

1,2



3.

Branchenkenntnisse und -erfahrung

1,5



4.

Spezialisierung auf Fachgebiet

1,6



5.

Nachprüfbare Referenzen

1,6



6.

Übersichtliches Angebot der UB

1,7



7.

Reputation der Unternehmensberatung

1,8



8.

Unabhängigkeit der UB

1,9



9.

Arbeitsstil und -methodik

2,2



10.

Angemessenes Honorar

2,4



11.

Differenziertes Leistungsangebot

2,8



12.

Wettbewerbsausschluss

2,8



13.

Unternehmensphilosophie

3,0


Abb. 3: Industriebefragung

Qualifikation und Vertrauen sind die maßgeblichen Kriterien für die Beraterauswahl, erst dann folgen Erfahrungshintergrund, Referenzen, Stil etc.. Das Dilemma basiert also auf qualitativen Kriterien, die erst beim Arbeiten miteinander sichtbar werden. Also ist die Vorgehensweise über Vorstudie, Teilstudie etc. die Methode, um mit kalkulierbarem Risiko “die Ehe auf Zeit” einzugehen. Als Informationsquellen stehen, wie bereits vorher erwähnt, Empfehlungen von Geschäftsfreunden oder anderen Unternehmen und weitere Referenzen im Vordergrund. Alle anderen Informationsquellen fallen stark ab.
 
 
1.6.3 Beratungsfelder

Die Beratungsfelder sind der Struktur des Unternehmens und den Unternehmensfunktionen adäquat. Die Gliederung wird im Prinzip folgendermaßen aussehen:



Strategische Planung
Künftige Unternehmensausrichtung,
Konzentration auf künftige Aktivitäten,
Unterscheidung gegenüber Konkurrenz,
Erfolgsorientierung.
 


Organisation und Unternehmenskultur
Unternehmerischer Freiraum,
Effizienz der Aufbau- und Ablauforganisation,
Ressourcenverantwortung,
Unternehmenskultur (CI).
 


Marketing- und Vertriebsberatung
Wettbewerb und Marktchancen,
Produkt- und Marktanteile,
Marktpotentiale,
Vertriebskonzepte.
 


Controlling und Kostenmanagement
Strategisch-operative Planungs- und Steuerungssysteme,
Transparenz des internen Datenlaufs,
effiziente Kostenstruktur,
Lokalisierung der Gewinn- und Verlustbringer.
 


Produktionsmanagement
Optimierung der Produktionsstruktur und -prozesse,
Flexibilität der Produktionsprozesse,
Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse,
Logistik und Kundenorientierung.
 


Informations- und Kommunikationsmanagement
Entscheidungsorientiertes Info-System,
Regeln zur Kommunikation,
Datenfluss und Hierarchie,
gezielte Informationslenkung,
Reduzierung der Entscheidungen,
Kompetenzerweiterung der Entscheidungsträger.
 


Herstellerunabhängige DV-Beratung
Entwicklung eines Organisationskonzepts,
Erstellung eines Pflichtenheftes,
neutrale Hard- und Softwareauswahl,
Koordination zwischen Hersteller und Nutzer,
Investitionskontrolle,
Kosten-Nutzen-Optimierung,
Implementierungshilfe.

Weitere Beratungsfelder wie Personalberatung, Kooperationen, Outsourcing, M & A etc. sind typisch, aber aus Gründen der Übersichtlichkeit hier nicht näher beschrieben.
 
 
1.6.4 Ablaufstruktur der Beratung *



Problemdefinition durchführen
Aufgabenstellung und Zielsetzung definieren
Beratungsfeld
Funktionsbereich
Produktgruppe
Ziele
 


Ressourcen prüfen
Zeit vorhanden?
Geld vorhanden?
Mitarbeit möglich?
 


Recherche
Recherche über infrage kommende Unternehmensberatungen in Auftrag geben
Beraterverzeichnisse (z.B. BDU/Profil&Daten/VDI)
Datenbanken (z.B. Genios)
CD-Roms absuchen (z.B. Profil&Daten)
 


Kontaktaufnahme
Schriftliche oder telefonische Kontaktaufnahme mit infrage kommenden Unternehmensberatungen und anfordern von Informationsunterlagen.
 
* Vorgehen bei der Beratersuche in: “Qualität in der Unternehmensberatung”
Flyer der ARNOLD & DR. v. JACOBI UNTERNEHMENSBERATUNG
 


Vorgespräch
Selektierung anhand der vorgelegten Informationen und Einladung der ausgewählten Kandidaten zu einem unverbindlichen Vorgespräch, bei dem Ziele, Aufgabenstellung und der grobe Projektablauf besprochen werden.
Zusätzlich interessierende Fakten wie Zeitbedarf, Honorarhöhe, Referenzprojekte etc. können gleichfalls Gegenstand der 1. Besprechung sein. Mit der Aufforderung zur Abgabe eines detaillierten Angebots endet diese Phase der Kontaktaufnahme.
 


Angebot
Das Angebot muss umfassen:


 

o

Technisches Angebot
Untersuchungsziel
Bezugsbereich
Leistungsumfang
Aufgaben
Arbeitsschritte
Arbeitsrechtliche Voraussetzungen
Beraterqualifikation der Projektmitarbeiter
Mitarbeit des Auftraggebers
 

o

Kaufmännisches Angebot
Kosten
Zahlungsbedingungen
Dokumentationen/Berichte
Zusammenarbeit
Zeitplan Beginn/Dauer
Vertraulichkeit
Haftung
Kündigung
Referenzen
 

o

Auswahlkriterien
Plausibilität des Angebots
Kosten-/Nutzen-Verhältnis
Persönlicher Eindruck
Korrektheit des Angebots
 


Auftrag
Der letztlich ausgewählte Bewerber erhält auf der Grundlage des Angebots den Auftrag. Die Formulierungen sollten eindeutig und unmißverständlich sein, um einen Rechtsstreit zu vermeiden. Jede Änderung gegenüber dem Auftrag muß dokumentiert und von beiden Vertragsparteien unterzeichnet werden. Die Wahl des geeigneten Vertragstyps (im Prinzip Dienstvertrag oder Werkvertrag) wird sich an der Quantifizierbarkeit des Auftrags entscheiden. Managementberatung, Coaching, Mitarbeitertraining sind z. B. typische Dienstverträge. Bei Werkverträgen steht das Prinzip der Gewährleistung im Vordergrund.


Projektstruktur- und -zeitplan
Die Projektschritte sollten bei Beginn des Projekts in einem Projektstruktur- und -zeitplan festgehalten werden, z.B. MS-Project. In regelmäßigen Abschnitten ist die Einhaltung der Projektvorgaben zu kontrollieren (Projektcontrolling) und bei Abweichungen die notwendigen Maßnahmen zu beschließen.
 


Informationspflicht
Die Mitarbeiter und der Betriebsrat sind vor Beginn des Projekts im Beisein des Projektteams über Ziel und Vorgehensweise zu unterrichten (§ 90/91 Betr.VG). Die Pflichten des Betriebsverfassungsgesetzes und der Tarifverträge sind zu berücksichtigen, wenn nicht mit Einstweiligen Verfügungen und anderen Repressalien das Projekt zum Absturz gebracht werden will.
 


Abschluss der Beratung
Abgesehen von den erforderlichen Zwischenpräsentationen lt. Projektfortschrittsüberwachung wird am Ende der Beratung eine Abschlußpräsentation vor dem Auftraggeber und eine weitere (kleinere) vor den Mitarbeitern notwendig. Alle Arbeitsunterlagen einschließlich der Präsentationen gehen in das Eigentum des Auftraggebers über. Diese Dokumentationsübergabe bildet den Abschluß der Beratung. Die Unterweisung der Mitarbeiter in der Pflege und Fortführung der Aufgaben erübrigt sich dann, wenn während des Projekts verantwortliche Mitarbeiter des Auftraggebers in das Projektteam integriert waren.
 
 
1.7 Beraterverträge/Allgemeine Geschäftsbedingungen

1.7.1 Dienstvertrag

Ein Dienstvertrag nach §§ 611 ff. BGB liegt dann vor, wenn der Berater auf bestimmte oder unbestimmte Zeit Dienste für den Auftraggeber leistet und nicht ein bestimmtes Ergebnis, sondern die aufgewendete Zeit vergütet wird, z. B. Managementberatung, Coaching etc.. Die Vorteile liegen für den Auftraggeber darin, daß nur für geleistete Arbeitszeit im Sinne des Auftrags bezahlt wird und der Vertrag jederzeit ohne Vorliegen eines Grundes ohne Folgewirkungen fristlos gekündigt werden kann. Fehler in der Beratung, durch Verschulden des Beraters, können vom Auftraggeber mit 30 jährigem Schadenersatzanspruch geltend gemacht werden.
 
 
1.7.2 Werkvertrag

Ein Werkvertrag liegt dann vor, wenn der Berater zur Herstellung eines bestimmten Werkes nach §§ 631 ff. BGB verpflichtet ist. Typisch für den Werkvertrag ist, daß der Berater nur für das Ergebnis bezahlt wird. Der Vorteil für den Auftraggeber ist, daß erst nach Ablieferung des Arbeitsergebnisses die Honorierung fällig wird, sofern nicht anderes vereinbart ist. Die vertraglich geschuldete Leistung läßt sich durch den Vergleich zwischen Vertragsleistung und Arbeitsergebnis relativ einfach prüfen. Ist die Leistung mit Mängeln behaftet, welche die Brauchbarkeit wesentlich beeinflussen, so ist der Berater verpflichtet nachzubessern bzw. eine Kürzung der Vergütung in Kauf zu nehmen, wenn nicht sogar der Auftraggeber auf Schadenersatz klagt.
Für den Berater liegt der Vorteil darin, daß Gewährleistungsansprüche bereits nach 6 Monaten verjähren. Die Frist beginnt mit der Abnahme der Leistung.
 
 
1.7.3 Allgemeine Geschäftsbedingungen AGB

Die Allgemeinen Geschäftsbedingungen sind im AGB-Gesetz geregelt. Dabei sind Klauseln in den Verträgen unwirksam, die mit gesetzlicher Regelung unvereinbar sind und Rechte und Pflichten so einschränken, daß der individuelle Vertragszweck gefährdet ist. Sie beziehen sich aus der Sicht des Auftragnehmers auf den



Anwendungsbereich,


Informationsobliegenheiten des Auftraggebers,


Datensicherung des Auftraggebers,


Leistungshindernisse, Verzug, Unmöglichkeit,


Gewährleistung und Haftung,


Rechnungsstellung, Zahlung,


Rechtswahl, Allg. Geschäftsbedingungen von Auftraggebern,


Erfüllungsort, Gerichtsstand


und evtl. auch auf ergänzende Bestimmungen für Werkverträge.
 
 
Wir sind nicht nur verantwortlich für das was wir tun,
sondern auch für das, was wir nicht tun.
     Moliere
 
 
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
 


Flyer anfordern
 
 
(Quelle: Unternehmensberatung Arnold & Dr. von Jacobi)