In den Fachzeitschriften und in der gängigen Fachliteratur ist dieser Begriff gegenüber den komplexen Begriffen wie Marketingstrategie, Auditierung, Businessplan in den letzten Jahren stark ins Hintertreffen geraten. Die entsprechenden Ressourcen wurden mit dem Begriff entsorgt. Die Terminologie Zeitwirtschaft, Arbeitsplanung, Arbeitssteuerung und weitere Begriffe des Datenmanagements wurden dem Zeitgeist geopfert und deshalb treten jetzt zunehmend Schwächen im Datenmanagement auf, die sich im Kosten- und Zeitmengengerüst negativ auswirken.
Zur Erläuterung sei gesagt, dass die Mehrzahl aller unternehmerischer Entscheidungen auf der Grundlage quantitativer und qualitativer Daten basieren. Diese Daten dienen der Planung und Steuerung des Unternehmens, es sind Mengen, Zeiten und Kosten. Die bisherige Betrachtungsweise, dass nur die reine Prozesszeit für die Terminierung und die Kostenbetrachtung herangezogen wird, muss einer grundlegenden Änderung unterzogen werden. Die Bezugsgröße ist der Kundenauftrag, wie er im Geschäftsprozess dargestellt ist. Dieser Geschäftsprozess, also der gesamte Ablauf eines Auftrags, muss einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden. Die Zuordnung zu den Kostenstellen sowohl des Zeit- als auch des Kostenbedarfs, vom Eingang des Auftrags bis zur Ausbuchung aus der Mahndatei führt uns zur Kostenträgerrechnung. Der eigentliche Prozess der Erstellung eines Produkts ist nur ein Teil des Gesamtprozesses und gehört in die Betrachtung der unternehmerischen Entscheidungen für die periodischen Ressourcenbedarfe (Mengen), für die Kostenermittlung (Kosten) und die Terminierung (Zeit). Dem Prozess, als kompletter Ablauf eines Kundenauftrags, kommt eine zentrale Bedeutung zu. Der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeiten (Produkterstellung = reine Wertschöpfung) an der Gesamtdurchlaufzeit eines Auftrags liegt bei < 5-10%. Lange Liege- und Lagerzeiten erhöhen also nicht nur die Lieferzeit (Terminierung) sondern auch das Umlaufvermögen (Kosten durch Werkstattbestände). Bei geringer Eigenkapitaldecke und hohem Fremdkapitalanteil für kleinere und mittlere Unternehmen ein nicht zu vernachlässigender Faktor.
In den verschiedenen Bereichen des Unternehmens werden große Mengen von Daten erstellt, bearbeitet und wiederum gespeichert. Diese Daten gilt es zu managen, um sie tagesaktuell für die verschiedensten Verwendungszwecke zu nutzen.
Bild 1: Pool der Daten und Informationen
Der Einsatz der Daten im Unternehmen ist mit der gängigen Informationstechnik und den branchenspezifischen Modulen das geringste Problem. Problematischer ist die Erfassung der Daten, die Genauigkeit des Daten-Mengen-Gerüstes und die Aktualität.
Verwendung der Daten u. a. für |
Planung / Steuerung |
Terminierung |
Personalverwaltung |
Finanzen |
Vorkalkulation |
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Nachkalkulation |
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Mitlaufende Kalkulation |
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Maschinenkapazitätsplanung |
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Personalkapazitätsplanung |
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Terminplanung/ -steuerung |
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Leistungsentlohnung |
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Fristen-/ Durchlaufzeitplanung |
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Fehlerfolgekostenberechnung |
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Wirtschaftlichkeitsvergleiche |
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Tabelle 1: Verwendung der Daten im betrieblichen Ablauf
In den Ausführungen zum Thema Unternehmenslogistik ist aus organisatorischen und strategischen Erwägungen heraus die Aufbauorganisation in die 5 Bereiche
• Vertrieb/Marketing
• Verwaltung/Personal
• Finanzen
• Produktion und
• Unternehmenslogistik
gegliedert. Damit ergibt sich für die Informationsflüsse ein Daten-Mengen-Gerüst, das über den Server für alle Anwender zur Verfügung stehen muss.
Die verschiedenen Definitionen von Datenmanagement sollen hier nicht umfassend diskutiert werden, sondern, wie in der Überschrift ausgedrückt, das Datenmanagement der Auftragsabwicklung im Unternehmen aus der Sicht der Anwender beschreiben.
Das produzierende Gewerbe erstellt Produkte, deren Beschreibung, Zusammenhänge und Mengen in einer Stückliste gespeichert sind. Aus dieser Stückliste entsteht ein Arbeitsplan. Der Arbeitsplan enthält die Angaben was, wie, an welchem Ort, in welcher Zeit, in welcher Reihenfolge usw., zu tun ist.
Die Definition dazu ist: Im Arbeitsplan ist die Vorgangsfolge zur Fertigung eines Teiles, einer Gruppe oder eines Erzeugnisses beschrieben, dabei sind mindestens das verwendete Material, der Arbeitsplatz, die Betriebsmittel, die Vorgabezeiten und die Lohngruppen beschrieben.
Wenn wir uns aus dem Bereich der Unternehmenslogistik den Part Auftragszentrum detailliert betrachten, so finden wir dort z. B. den Begriff Zeitwirtschaft. Darunter sind alle mit der Ausführung von manuellen und maschinellen Verrichtungen erforderlichen Zeitarten, deren Inhalte und deren Ausführungszeiten zu verstehen. Diese Zeiten, sog. Vorgabezeiten, sind für die Bewertung mit Kosten (Vorkalkulation, Nachkalkulation) notwendig, um Preise zu kalkulieren, in gleichem Maße für die Personalbemessung und Maschinenkapazitätsplanung entsprechend der Auftragssituation bis hin zu Wirtschaftlichkeitsvergleichen (siehe Tabelle 1).
Am Beispiel der Fenster- und Türenproduktion soll die Systematik und Vorgehensweise erläutert werden.
Das Datenmanagement
Die Mehrzahl aller unternehmerischen Entscheidungen basieren auf der Grundlage von Daten. Diese Daten können quantitativer und qualitativer Natur sein. Wir wollen uns den quantitativen Daten zur Planung und Steuerung des Unternehmens widmen. Dabei stehen Mengen, Zeiten und Kosten im Vordergrund unserer Betrachtungen.
Die bisherige Betrachtungsweise, daß nur die reine Prozeßzeit für die Terminierung und die Kostenbetrachtung herangezogen wird, muß einer grundlegenden Änderung unterworfen werden. Die Bezugsgröße ist der Kundenauftrag, d.h., der gesamte Ablauf des Auftrags wird einer detaillierten Betrachtung unterzogen. Der Zeit- und Kostenbedarf vom Eingang des Auftrags bis zur Fakturierung/Mahnwesen ist Gegenstand unserer Betrachtung (Kostenträgerrechnung!).
Der eigentliche Prozeß der Erstellung eines Produkts ist nur ein Teil des Gesamtprozesses und gehört in die Betrachtung der unternehmerischen Entscheidungen für die periodischen Ressourcenbedarfe (Mengen), für die Kostenermittlung (Kosten) und die Terminierung (Zeit). Dem Prozeß als kompletter Ablauf eines Kundenauftrags kommt eine zentrale Bedeutung zu.
Der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeiten (Produkterstellung) an der Gesamtdurchlaufzeit eines Auftrags liegt bei lediglich < 5-10%.
Lange Liege- und Lagerzeiten erhöhen also nicht nur die Lieferzeit (Terminierung) sondern auch das Umlaufvermögen (Kosten durch Werkstattbestände). Bei geringer Eigenkapitaldecke und hohem Fremdkapitalanteil für kleinere und mittlere Unternehmen ist das ein nicht zu vernachlässigender Faktor.
Der Trend ist:
Weg von der Ressourcenoptimierung - hin zur Prozeßoptimierung.
Beispiel Erzeugnisgliederung - Stückliste
Aus einer vorliegenden Erzeugnisgliederung (Stückliste) wird der Arbeitsplan erstellt, der die Zuordnung der Teile zu Kostenstellen bzw. Maschinen festlegt. Die Vorgabezeiten pro Arbeitsgang in Minuten /Einheit auf dieser Kostenstelle werden mit dem Minutensatz der Kostenstelle bzw. Maschine multipliziert und ergeben die Kosten pro Arbeitsgang. Die Summe der Kosten über alle Arbeitsgänge für die Auftragsposition in dieser Kostenstelle bzw. Maschinen dienen zur Kalkulation der Arbeitskosten bei der Vorkalkulation des Angebots bzw. des Auftrags.
In einer zweiten Verwendung dienen die Vorgabezeiten auch zur Kapazitätsplanung von direktem Personal und Maschine. Die zu einem bestimmten Datum aufgelaufene Summe der Zeiten bestimmt die Terminierung der Abarbeitung der Auftragsposition und somit den Liefertermin durch die Personal- und Maschinen-Kapazitätsplanung.
Bild 3: Erzeugnisgliederung als Vorstufe zum Arbeitsplan
Beispiel Typenübersicht
Aus der Typenübersicht des Verarbeiters ist die Abdeckung der Anwendungsfälle zu > 98% gewährleistet. Auftretende weitere Varianten können der Datei jederzeit zugefügt werden. Die maximale Abweichung zum Idealergebnis beträgt ≤ 2%.
Bild 4: Typenübersicht Fenster Holz
Beispiel Detailkalkulationen als Standard
Die Kalkulationsdaten sind kostenstellenbezogene Vorgabezeiten in Minuten/Einheit, wie sie in den Standard-Kalkulationen abgelegt sind.
Bild 5: Zeit pro Kostenstelle für die Standardausführung
Beispiel Preiskalkulation für ein DKR 1260 x 1135 in Meranti
Aus den variablen Kosten, den Materialkosten einschl. der Materialgemeinkosten und den Fertigungskosten einschl. der Fertigungsgemeinkosten ergeben sich die Herstellkosten HKI. Die Zuschläge für Verwaltungs- und Vertriebskosten auf die HKI bilden die Selbstkosten. Die darüber oder darunter liegenden Erlöse ergeben dann einen Gewinn oder einen Verlust.
| Nr. | Kostenart | Vollkosten | Grenzkosten | 
Gewinn und Verlust bei Vollkostenrechnung
Tatsächlicher Lohnanteil an den Selbstkosten |
1 | Mat.-Einzel-K. | 75,26 | 75,26 |
2 | Mat.-GMK | 7% v. 1 5,26 | - |
3 | Σ Mat.-Kosten | 80,52 | 75,26 |
4 | Fert.-Lohn-K. | 16,17 | 16,17 |
5 | Fert.-GMK | 116% v. 4 18,79 | 30% v. 4 4,85 |
6 | Sondereinzelk. | - | - |
7 | Σ Fert.-Kosten | 34,96 | 21,02 |
7 | Herstellkosten I | 115,48 | 96,28 |
8 | Vw. u. Vertr.-K. | 33% v. 7 38,11 | - |
9 | GMK v. 8 | 10% v. 8 3,81 | - |
10 | Selbstkosten | 157,40 | - |
11 | Grenzkosten | - | 96,28 |
12 | Listenpreis | 425,00 | 425,00 |
13 | - 45% Rabatt | 76,35 | 137,47 |
14 | - 50% Rabatt | 55,10 | 116,22 |
15 | - 55% Rabatt | 33,85 | 94,97 |
16 | - 60% Rabatt | 12,60 | 73,72 |
17 | - 65% Rabatt | - 8.65 | 52,47 |
18 | - 70% Rabatt | 29,90 | 31,22 |
Bild 6: Preiskalkulation mit Rabattstaffel
Beispiel Auftragsbearbeitungszeit
Eine weitere wichtige Größe zur Abschätzung der Personalkapazität im Auftragszentrum ist die Auftragsbearbeitungszeit. Die Erfassung der Anzahl der Positionen und die ermittelte Zeit pro Position geben in Verbindung mit den sonstigen anfallenden Zeiten eine Personalauslastungsgröße. Die Funktionsverteilung der Mitarbeiter im Kundenauftragszentrum ist zu 45% die Auftragserfassung, zu 27,5% die Angebotserstellung und zu weiteren 27,5% tel. Auskunft etc. Der durchschnittliche Auftragswert wird im Holzfensterbereich mit € 1.725,- angegeben, das entspricht ca. 11 FE bzw. 7 Fenster. Die Bearbeitungszeit pro Auftrag beträgt 42 Minuten 6 Minuten/Position. Pro Auftrag ist mit einem Aufwand von ca. € 47,- an Auftragsbearbeitungszeit zu rechnen.
Beispiel Personal-Produktivitätskontrolle
Dieses Formular dient der Erfassung der kostenstellenspezifischen Leistung in Einheiten pro Tag im Vergleich zu den Anwesenheitsstunden in der Kostenstelle. Die Differenz ergibt den Produktivitätsgrad pro Tag und pro Monat für die Kostenstelle und über alle Kostenstellen.
Bild 7: Produktivitätskontrolle Σ Anwesenheitszeit zu Σ Vorgabezeit
Beispiel Rüstzeitoptimierung am BAZ
1. Es werden jeweils 100 Flügel oder Rahmen (2x50 Stck.) in einem Los bearbeitet. Danach erfolgt das Umrüsten auf das nächste Profil (Dauer ca. 20-30 Minuten). Die Leistung bemisst sich nach der Dauer für die Querbearbeitung (6 m/Minute
BMZ 80 Minuten).
2. Anschließend werden die 2 Kanteltransport-Wagen zur Verleimung gebracht und verleimt (BMZ ca. 106 Minuten/100) und auf das Förderband gesetzt.
3. Die Rahmen gehen zum Bohren des Topfbands (BMZ ca. 80 Min.) und die Flügel zum Umfälzen (BMZ ca. 72 Min.). Von hier gehen die Flügel zum Glasleisten einschneiden und
parallel zum Schlagleisten anbauen, evtl. auch notwendige Sonderarbeiten (Sprossen etc.).
4. Die Aufgabe der Fensterteile hat so zu erfolgen, dass zusammengehörige Teile auch zusammen ankommen und paarweise im Rechen abgestellt werden können (Aufwand ca. 50 Minuten/100). Das erfolgt mit der Rückwärtsterminierung: Spätest möglicher Anfangstermin.
Beispiel Jahresarbeitszeit-Regelung und Leistungslohn
Bild 9: Jahresarbeitszeit und Leistungslohn
Aufgrund der starken saisonalen Schwankungen im Laufe eines Jahres ist eine entsprechende Jahresarbeitszeit-Regelung in den meisten Unternehmen der Branche üblich. Wert ist darauf zu legen, dass erst nach Auslastung der vereinbarten Jahresarbeitszeit Mehrarbeit mit den entsprechenden Zuschlägen gezahlt wird.
Es ist sinnvoll, dass anhand der vorliegenden Daten aus dem Fertigungsbereich eine Leistungsentlohnung mit einem Bonussystem nach Menge, Zeit und Qualität zur Produktivitätssteigerung eingesetzt wird. Die Produktivität entwickelt sich dadurch erfahrungsgemäß überproportional zum Entgelt, sofern die Betriebsvereinbarung und die Einzelbetriebsvereinbarungen professionell gestaltet sind.
Beispiel Flexibilität durch Qualifikationsnachweis
Durch die kundenauftragsbezogene Fertigung in kleinsten Losgrößen ist der Anspruch an die Flexibilität der Mitarbeiter hoch. Um diesem Anspruch entgegen zu kommen, wird die Gruppe, die auch gemeinsam am Produktivitätsergebnis partizipiert, in der Ausübung von verschiedensten Tätigkeiten angelernt. Dadurch kann der Qualitätseinbusse durch Personalausfall vorgebeugt werden. Eine entsprechende Qualifikationsmatrix ist hier dargestellt.
Bild 10: Mitarbeiter-Qualifikationsmatrix
Beispiel Produktionszeit
Bei der Produktionszeit handelt es sich um die Summe der Zeit zur Ausführung von Aufträgen, daher kann auch der Begriff Auftragszeit T für einen Auftrag verwendet werden.
Die Auftragszeit resultiert aus der Rüstzeit tr für den Auftrag und der Summe der Ausführungszeiten ta. Die Rüstzeit tr ist Bestandteil der Auftragskosten und wird für das Auf- und Abrüsten der Maschinen und Werkzeuge den Auftragskosten zugeschlagen. Beispielsweise die Kosten oder anteiligen Kosten für das Umstellen des BAZ von Flügelprofil auf Rahmenprofil (Beispiel Rüstzeitoptimierung am BAZ). Die Ausführungszeit ta = m*te ist die Summe der Zeiten pro Einheit te und wird aus der Grundzeit tg + der Verteilzeit tv gebildet. Die Grundzeit tg kann sich aus der beeinflussbaren Tätigkeitszeit ttb (beeinflussbar vom Menschen) und der vom Menschen unbeeinflussbaren Tätigkeitszeit ttu (Prozesszeit) und der ablaufbedingten Wartezeit (innerhalb von Prozesszeiten für den Menschen) zusammen setzen. Die Verteilzeit ist der prozentuale Anteil von nichtplanmäßiger Zeit (Störzeit) an der Ausführungszeit, sie kann sachlicher Natur sein (Mängel in der Bereitstellung von Material, Bearbeitung oder Werkzeugbruch etc.) oder persönlicher Natur sein (Unterbrechen der Tätigkeit durch persönliche Bedürfnisse). Üblicherweise ist dieser Anteil 5%, bezogen auf die Grundzeit tg.
Bild 11: Zeitgliederung für die Auftragszeit
Beispiel Tourenplanungssystem
Wird der Versand durch das eigene Unternehmen ausgeführt, so ist es zweckmäßig sich einer professionellen Tourenplanungs-Software zu bedienen. Sofern man sich zum Outsourcing dieser Leistung an eine Spedition entscheidet, wie es bereits eine Anzahl Betriebe der Branche getan haben, ist die Beschäftigung mit der Kostenkontrolle sinnvoller.
Die Zielsetzung bei der Auswahl einer Software war:
Durch den Einsatz eines Tourenplanungsprogramms sollen wesentliche Messgrößen in der Produktion und im Versand positiv beeinflusst werden:
• Termintreue (Die Avis müssen eingehalten werden)
• Die Vollständigkeit der Lieferung ist zu garantieren
• Optimale Auslastung der vorhandenen Personal- und Kapazitäts-Ressource
• Controlling der Speditions- und Frachtkosten und Termineinhaltung
Übersichtliche Emballagenverwaltung (Transportgestelle)
Vorteile/Ziele eines Tourenplanungsprogramms
Die Verwirklichung dieser Ziele wird erhöhte Kundenzufriedenheit, den effektiveren Einsatz der Ressourcen und damit Kostenverbesserungen zur Folge haben.
Durch das Programm soll den erhöhten Anforderungen der Kunden sowie dem stetig wachsenden Produktionsumfang und den Kostenzielen Rechnung getragen werden. |  |
Wesentliche Aufgaben
Das Tourenplanungsprogramm hat die Aufgabe, aus den vorliegenden Aufträgen die operative Feinplanung, die Ablaufsteuerung der Produktion und die Verfügbarkeit der Aufträge unter Berücksichtigung der Personal- und Maschinenkapazitäten zu übernehmen und aus der Ressource Transportmittelkapazität eine Optimierung zu erstellen.
Auf Basis der übernommenen Daten erfolgt die Reihenfolgeplanung unter Berücksichtigung der ausgewählten Speditionsunternehmen nach vorgegebenen Prioritäten im Rechner. Inhalte der Planung sind:
• Terminplanung
• Verfügbarkeitsprüfung
• Auftragszusammenstellung
• Reihenfolge und Kostenoptimierung
• Verteilung der Aufträge auf Touren und Fahrzeuge
• Unterlagenverwaltung
• Emballagenverwaltung
Die Tagesplanung muss in einer Simulation sichtbar gemacht werden können. Kapazitätsauslastungen von Personal und Fahrzeugen pro Tag sind zeitgenau ablesbar, d.h. auch zeitweilige Engpässe oder zeitweilige Unterauslastungen sind erkennbar. Einplanungs- und Umplanungsvorschläge können optional durch das Programm erbracht werden. Manuelle Simulationen im Rahmen von "WAS-WENN-Fragestellungen" müssen möglich sein. In diesen Fällen kann wahlweise auch auf Produktionsaufträge zurückgegriffen werden, welche ursprünglich erst zu einem späteren Termin eingeplant sind. Das Programm muss flexibel auf Kapazitätsänderungen (z.B. durch saisonale Schwankungen) und auf veränderte Prioritäten der Produktionsaufträge (z.B. bei Eilaufträgen) reagieren können.
Die Entscheidung fiel zugunsten eines Planungssystems für effiziente Touren- und Fahrzeugeinsatzplanung der Firma PTV, dem Marktführer.
Beispiel Versandzeit/-kosten für Werksversand
Aus einer Veröffentlichung zum Thema Unternehmenslogistik (Bauelemente Bau 08/2003 Seite 198 oder in www.fensterplatz.de Rubrik BIC) sind die Versandkosten ohne Fahrtkosten mit ≈ € 29,25 pro 1.000 € Umsatz ausgewiesen. Die Fahrtkosten für eigenen Fuhrpark liegen bei ca. 1,10 € pro Fahrtkilometer.
Beispiel Versandkosten für Speditions-Versand
Die Versandkosten ohne Fahrtkosten liegen hier bei € 35,-pro 1.000 € Umsatz, die Kosten pro Fahrtkilometer bei € 0,59.
Um hierüber eine Wirtschaftlichkeitsrechnung anzustellen bedarf es einer sehr exakten Datenerfassung. Näheres können Sie den Veröffentlichungen entnehmen.
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Dieser kurze Überblick zum Datenmanagement in der Branche kann und will auch nicht die Gesamtheit der Problematik aufzeigen und beschreiben. An den aufgeführten Beispielen kann aber die Auswirkung auf das betriebliche Geschehen abgeschätzt und die Chancen und Möglichkeiten bei konsequenter Handhabung ermessen werden. Wie eingangs erwähnt, ist die Problematik in der Rangfolge nach hinten gerutscht, da neue, unverbindlichere Modebegriffe dieser, nur mit Fleiß und Kenntnis der Materie zu bewältigende Anforderung, vorgezogen wird und als unspektakulär im Hintergrund verschwindet.
Datenmanagement ist nicht en vogue, aber nicht desto trotz eine Grundlage der wirtschaftlichen Betriebsführung, der meines Erachtens nicht die gebührende Beachtung geschenkt wird.
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