Was ist Strategie?
"Strategie ist die Konzipierung und Umsetzung von in die Zukunft gerichteter Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen"
Aus der Unternehmensstrategie leiten sich eine Reihe von Geschäftsfeldstrategien ab, u.a. die Marketing- und Wettbewerbsstrategie. Diese Strategien bedienen sich bestimmter Strategischer Instrumente, die sowohl interne als auch externe Situationsanalysen (Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse SSCR) erlauben.
Die interne Situationsanalyse, bezeichnet als Stärken- /Schwächenanalyse beschreibt die Differenz gegenüber dem ausgewählten Wettbewerber, der natürlich einigermaßen korrekt eingeschätzt werden muß. Es ist also nicht damit getan einen fiktiven Wettbewerber zu finden, sondern den Hauptkonkurrenten in relevanten Leistungsanforderungen zu beschreiben. Die Skalierung der Einschätzung reicht von - 10 bis + 10. Die Leistungskriterien können mit dem Verfahren der Nutzwertanalyse untereinander gewichtet werden, um die Verzerrung zu relativieren. Dadurch ist ein Gesamtvergleich über alle Kriterien gegenüber dem Wettbewerber möglich. Andernfalls ist nur die Stellung gegenüber dem Wettbewerber in dem spezifischen Kriterium möglich. Diese Form der Bewertung läßt sich auf alle Geschäftsfelder wie Marketing, Vertrieb, Beschaffung, Logistik, Produktion, Verwaltung, Entwicklung, Kostenmanagement etc. anwenden.
Bild 1: Gewichtete Stärken-/Schwächenanalyse
Als mögliches weiteres Instrument gilt auch die Branchen-Struktur-Analyse (die sog. Porter-Analyse), die die eigene Stellung in der Branche anhand von entgegen wirkenden Kräften bestimmt. Als Gegenkräfte sind wirksam: Neue Konkurrenten, neue Produkte oder Substitutionsprodukte, Lieferanten, Kunden und Wettbewerbsintensität. Beispielsweise Lieferanten von Profilsystemen: Die Entwicklung findet ohne direkte Einwirkung der Kunden statt, der Wechsel auf einen neuen Profil-Lieferanten ist mit hohen Kosten, nicht nur in der maschinellen Umstellung, verbunden, die Konzentration bei den Profil-Herstellern führt zu mehr Marktmacht (Preis), der einzelne Verarbeiter ist von der Menge her keine ernst zunehmende Größe und damit ziemlich hilflos, die Systemanbieter weiten ihr Geschäftsfeld teilweise auf die Verarbeitung aus.
Auf diese Weise sind alle anderen Wettbewerbskräfte in ihrer Wirkung auf das einzelne Unternehmen zu sehen.
Bild 2: Wettbewerbskräfte
Die Konkurrenzanalyse ist ein Strategisches Instrument, die die Wettbewerbervor- und -nachteile zur eigenen Situation ermitteln soll, um so Wettbewerbsvorteile zum eigenen Nutzen zu erkennen.
Die Frage ist zu beantworten: Wer ist Konkurrent? Es sind nicht nur die aktuellen sondern auch die künftigen, sowie Lieferanten, Kunden oder Substituierte. Diese Konkurrenzanalyse kann auch als Konkurrenten-Psychogramm bezeichnet werden. Der Konkurrent wird nämlich nicht nur aufgrund der hard-facts sondern vielmehr anhand von soft-facts bewertet. Es geht um seine künftigen Ziele und um seine gegenwärtige Strategie, es geht um seine Stärken und Schwächen. In gleichem Maße wie man seine eigene Stärken-/Schwächenanalyse anlegt, ist auch hier eine Einschätzung jedes einzelnen Konkurrenten vorzunehmen. Die eigene Position zur Summe der Konkurrenten läßt sich so optisch eindrucksvoll visualisieren.
Bild 3: Bewertung der eigenen Position und Erwartung der Kunden
Es ist im Detail erkennbar wie, wo und wann der einzelne Konkurrent mit welchen Methoden am besten angegriffen werden kann, mit welchen Reaktionen zu rechnen ist und wie lange er es durchhalten wird. Bei einer kritischen, emotionslosen Vorgehensweise sind so die Weichen für die Zukunft zu stellen.
Als Quelle für Informationen sind u.a. zu nennen:
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Außendienst-Mitarbeiter |
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Kataloge, Preislisten, Werbeschriften, Geschäftsberichte |
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Presseinfo`s, Publikationen der Fach- und Wirtschaftspresse |
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Persönliche Kontakte, Kongresse, Veranstaltungen |
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Betriebsvergleiche, Testkäufe, Benchmarks, Verbandsinfo`s. |
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Lieferanten, Kunden, Firmenveranstaltungen, Seminare |
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Statistische Bundes- und Landesämter, Baureferate, Architektenkammer IHK, Handwerkskammer etc. |
Die Darstellung solcher Konkurrenzvergleiche erfolgt vorzugsweise zweidimensional in Portfolio-Darstellungen. Das Portfolio ist ein Diagnose-Instrument für vielfältige Anwendung. Ein mögliches Beispiel ist nachfolgendes Produkt-Konkurrenz-Portfolio, das die Stellung der eigenen Produkte zum Konkurrenzprodukt angibt und als Ergebnis Hinweise zur notwendigen Konsequenz ergibt.
Bild 4: Produkt-Portfolio
Nach diesen Begriffserklärungen wird es leichter fallen die Marketingstrategie ohne weitschweifige Erklärungen mit branchenbezogenen Beispielen signifikant zu demonstrieren.
Die Marketingkonzeption umfaßt die Marketingziele und Marketinginstrumente. Aus der strategischen Unternehmensplanung, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie (ohne Strategie kann eine Chance keinen Erfolg haben!), werden die Marketingziele definiert, gewichtet und mit den Marketinginstrumenten sukzessive umgesetzt. Aus der Bestandsaufnahme (Analyse der Istsituation) werden Stärken und Schwächen bekannt, so daß darauf aufbauend die Marketingziele beschrieben werden können.
Marketingziele können u.a. sein:
Um diese Ziele zu erreichen, bedienen wir uns im Marketing-Instrumentarium der Produkt- und Sortimentspolitik, d.h., was müssen wir dem Kunden an Produkten und Dienstleistungen anbieten, um uns in Ausführung und Design von der Konkurrenz abzuheben?
Als 2. Instrument gehört dazu die Preispolitik. Das Preis-/Leistungsverhältnis, Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis. Für am Markt vorbei entwickelte Produkte wird der Erlös entsprechend sein. Wichtig ist es, daß das Kostenmanagement funktioniert und der Anbieter reproduzierbare Kostenarten im Betrieb zur Kostenkalkulation verwendet. Der Begriff "Grenzkosten" gibt die Richtung an, wenn man diese kennt, weiß man, was zu tun ist.
Für die Preisbildung werden 3 verschiedene Modelle verwendet:
Bild 5: Erlös
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Damit sind wir bei dem Modell der Zielkostenbetrachtung.
Mehr und mehr wird der Preis mit dieser Top-Down-Methode bestimmt. Die fixen Bestandteile der Kalkulation (Material, Handelsware) sind bekannt und nur in engen Grenzen beeinflußbar. Dieser Kostenblock macht bereits die Hälfte der Selbstkosten aus. Beeinflussungsmöglichkeiten bleiben also nur in Lohn, Gehalt, Gemeinkosten. Die Frage hier ist: Was kann ich mir leisten? Kostenstruktur und Preisgestaltung werden in diesem Falle streng an den Erfordernissen des Marktes ausgerichtet.
Diese Fragen müssen beantwortet werden:
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Markt-Basisinformationen
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Aktuelle Neubau- und Renovierungsanteile (Wohnungs-, Wirtschafts- und Öffentl. Bau) |
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Regionale Bestände Wohngebäude |
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Renovierungspotential |
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Vertriebsstruktur (Handel, Objekte, Direkt) |
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Regionale Wettbewerber, Marktanteile, Wettbewerbsintensität |
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Screening der Vertriebsregionen nach Kundenpotentialen
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Handwerker |
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Bauelemente-Händler |
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Objektträger |
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Baugesellschaften |
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Architekten / Bauherren |
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Spezifische Kenngrößen der Entwicklung des Fenster- und Türenmarktes
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Herstellerverzeichnisse |
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Mengengerüste |
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Preisrelationen im Wettbewerb |
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Qualitative Beurteilung des Wettbewerbs |
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Ergebnisstrukturentwicklung des Wettbewerbs
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Umsatzklassen und Anzahl |
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Trendeinflußfaktoren |
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Rahmenmaterialien |
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Nischenprodukte |
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Stärken-/Schwächenprofile der Wettbewerber in den einzelnen Marktsegmenten
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Regionale Mengen- und Größenstrukturen |
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Stärken-/Schwächenprofile |
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Entwicklungstrends |
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Benchmarks |
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Strategische Markt-Stoßrichtungen unter Berücksichtigung von Gesellschafter- und Holdingverflechtungen |
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Veränderungen der makroökonomischen Rahmenbedingungen in der Branche
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Kunststoff |
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Holz |
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Aluminium |
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Kombinationen |
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Die internationalen Expansionsbestrebungen im europäischen Markt
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Wettbewerbsstrategien zur Absicherung der Marktposition
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Preis- und Kostenführerschaft |
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Innovationen |
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Vertriebsvorteile (Pre-Sale-, After-Saleservice) |
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Strategische Allianzen, Buy-Outs |
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Rückzug aus Teilsegmenten |
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Nutzwertanalyse von Wettbewerbsvorteilen |
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Bild 6: Strategische Markt- und Wettbewerbsuntersuchungen
Nachdem die strategischen Überlegungen in die Tat umgesetzt sind, gilt es, die operative Seite, den Vertrieb, nach dieser Strategie auszurichten.
Vertrieb
Die Umsetzung der strategischen Ausrichtung bedingt eine Reihe von grundlegenden Überlegungen hinsichtlich der Wege des Produkts zur Zielgruppe,
Bild 7: Market-Flow-Diagramm
der dv-technischen Verknüpfung aller externen und internen Daten zu einem einheitlichen Informationssystem (siehe BB 3/01 Seite 197 Bild 3) von der Angebotserstellung bis zur Fakturierung ohne Medienbrüche (in-sy-mo von mb in BB 3/01 Seite 34) und für den internen Ablauf mit allen Verzweigungen für einen durchgängigen, optimierten Geschäftsprozeß.
Bild 8: Geschäftsprozeß
In den Marketingzielen ist der Ausbau bestehender (Konsolidierung) und der Aufbau neuer Absatzmärkte eine Option. Die Analyse der Vertriebsgebiete setzt die Kenntnis folgender Fakten voraus:
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Demographische Daten wie:
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Verkaufte Fenstereinheiten [FE Holz/Kunststoff in Tsd.] in den Bundesländern
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1 | | Nordrhein-Westfalen | | 3.042 |
2 | | Bayern | | 2.510 |
3 | | Baden-Württemberg | | 1.891 |
4 | | Sachsen | | 1.453 |
5 | | Niedersachsen | | 1.433 |
6 | | Hessen | | 998 |
7 | | Brandenburg | | 876 |
8 | | Rheinland-Pfalz | | 777 |
9 | | Sachsen-Anhalt | | 769 |
10 | | Thüringen | | 712 |
11 | | Berlin | | 693 |
12 | | Mecklenburg-Vorp. | | 547 |
13 | | Schleswig-Holstein | | 540 |
14 | | Hamburg | | 270 |
15 | | Saarland | | 196 |
16 | | Bremen | | 144 |
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Bild 9: Verkaufte Fenstereinheiten in den Bundesländern
Bild 10: Symptome einer Krise
Mit diesen Daten lassen sich gezielt die Aktivitäten und Stoßrichtungen für den Ausbau bestehender und Aufbau neuer Absatzmärkte planen und kontrollieren.
Das 2. Ziel besteht in dem Feedback zur Weiterentwicklung bestehender Produkte hinsichtlich Funktion, Design und Wertigkeit aufgrund der Kundenerwartungen und der Wettbewerbsangebote. Diese Informationen sind zu sammeln, zu klustern, zu gewichten und zu bewerten. In der Entwicklung sind daraus die Konsequenzen zu ziehen und, unter Abwägung der wirtschaftlichen Prämissen, dem Vertrieb die besten Kontermöglichkeiten zu bieten (ein Profil muß nicht aussehen wie ein Schweizerkäse um gut zu sein und Schnörkel am Design sind Geschmackssache).
Anregungen von der Vertriebsfront bezüglich diverser Alleinstellungsmerkmale, dem Kunden plausibel erscheinende höhere Wertigkeit durch beste Oberfläche, gefälliges Design und hervorragende physikalische Werte, Garantien, die durch die Produktionsgüte leicht zu schultern sind und ein persönlicher Service auch nach der Rechnungsbegleichung machen das gewisse Etwas aus. Darüber hinaus natürlich auch Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit in der Terminzusage und das auch noch in kürzerer Zeit gegenüber dem Wettbewerb.
Bei der Betrachtung des Geschäftsprozesses von der Anfrage bis zum Forderungsaustrag ist erschreckend, durch wie viele Hände ein Auftrag geht und wie viele Instanzen daran beteiligt sind. Das Wort "Abteilung" kommt von ab-teilen, und genauso wird der Auftrag durch den Betrieb geschleust. Man muß sich doch fragen, wie machen es Wettbewerber, die statt 6 Wochen nur 1 Woche von der Bestellung bis zur Auslieferung benötigen? Sicherlich nicht mit Hexerei!
In der Mehrzahl der Fälle geht der Auftrag vom Vertrieb in eine Blackbox und erscheint als Produkt irgendwann im Versand. Nachfragen über den Status werden durch "management by schuhsohle" erledigt. Rückkopplungen zwischen den Bearbeitern sind nicht obligatorisch. Es fehlt schlicht und ergreifend an einem integrierendem Konzept, das alle Funktionen des betrieblichen Ablaufs erfaßt und allen Funktionsträgern diese Daten in real-time zur Verfügung stellt. Das gilt für die Angebots- wie für die Auftragsbearbeitung, die Prüfung und AB, die Disposition und Beschaffung, die Produktion und den Versand, die Geschäftsleitung und die Personalwirtschaft, die Buchhaltung und das Controlling. In jedem Falle muß an die Stelle der Blackbox der "gläserne Betrieb" gestellt werden.
Der Begriff des Kundenauftragszentrums KAZ umfaßt alle Funktionen der Auftragsabwicklung im o.a. Sinne. Das verbindende Glied dabei ist und bleibt die durchgängige, integrierende Datenverarbeitung.
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
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Dipl.-Ing. Horst Arnold u. Dr. Ingo von Jacobi
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Arnold & Dr. von Jacobi
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