Der Lack ist ab

Zwischen Traum und Wirklichkeit
 
G. C. Lichtenberg (1742-99) äußerte sich zu dem Thema Schein und Sein folgendermaßen:
"Man wirkt nicht durch das, was man meint, möchte oder beabsichtigt.
Sondern durch das, was man wirklich kann, tut und ist."

 
Die Branche im Aufwind
Die Branche hat, abgesehen von einem Zwischenhoch 1980, erst mit dem Beginn der Übergangsperiode 1989 zur Wiedervereinigung die Größe von 18 Mio. Fenstereinheiten (FE) erreicht. Von da an ging es steil bergauf, die Aufbruchstimmung ließ die Bäume in den Himmel wachsen, koste es was es wolle.

Wiedervereinigung
Eine große Anzahl von Produktionsgenossenschaften wurden übernommen und mit neuen und gebrauchten Maschinen und Werkzeugen ausgestattet. Zweigbetriebe wurden von renommierten Betrieben der alten Bundesländer in der Ex-DDR aus bankrott gegangenen PGH`s eröffnet oder mit den üppig fließenden Subventionen neu errichtet.

Kapazitätszuwachs
Damit wurde in den neuen Bundesländern die Kapazität in FE von ca. 1 Million im Jahr 1989 auf ca. 7 Millionen FE im Jahre 1996 gepuscht. Die Überkapazitäten betrugen ca 1/3 der auf den Markt gebrachten Fenstereinheiten, so dass theoretisch 37 Millionen Fenstereinheiten auf den Markt in der Bundesrepublik kamen und damit auf die Preise drückten.

Subventionen
Staatliche Subventionen zielen auf eine Korrektur der Ergebnisse von Marktprozessen ab. Die Höhe der Subventionen ist eine Frage der Definition, in der Definition des Kieler Instituts für Weltwirtschaft sind es 1998 in dieser weiten Abgrenzung 303 Mrd DM oder 8% des BIP gewesen. In der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung sind im gleichen Zeitraum durch Ausgrenzung der Investitionszuschüsse und Steuervergünstigungen und Leistungen an private Haushalte nur 80,8 Mrd DM oder 2,1 % des BIP. In der Abgrenzung des Bundes-Subventionsberichts, wo Eigenheimzulage, aber kein Wohngeld sowie weitere Ausgaben aus der Sozialpolitik und der Infrastruktur nicht eingerechnet sind, betrug im vergleichbaren Zeitraum die Subvention 117 Mrd DM oder 3,1% des BIP. (Quelle: Bericht DBB 2000)
 
 
Subventionen in den alten und neuen Bundesländern von 1991 bis 1999

 
 
Die Zunahme der Subventionen an die Wohnungswirtschaft hat sich von 1991 auf 1999 von 14 Mrd. DM auf 28 Mrd. DM verdoppelt. Hierbei ist die steuerliche Förderung von Investitionen in Mietwohnungen in den neuen Bundesländern einschließlich West-Berlin nicht eingerechnet. 1991 flossen von 85,3 Mrd. DM Subventionen 17% (14,5 Mrd. DM) in den Sektor Wohnungswesen. 1999 waren es für den gleichen Sektor, von 96,3 Mrd. DM Subventionen, bereits 29% (28 Mrd. DM). Im Jahre 1999 gab der Bund für den sozialen Wohnungsbau ca. 2 Mrd. DM aus, in dem gleichen Zeitraum wurden von der KFW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) ca. 22 Mrd. DM für Kredite im Wohnungsbau zugesagt, von Bund und Ländern zusätzlich ca. 3 Mrd. DM. Das Niveau der Förderung, gemessen an der Zahl der Erwerbstätigen, betrug 1998 in den NBL 2.104 DM und in den ABL 1.026 DM/Erwerbstätigem. Von diesen Zuschüssen werden wir uns kurzfristig zu Lasten der Branche verabschieden müssen.

Das Ende der Fahnenstange 1995
Die Statistik der produzierten Fenstereinheiten in der Bundesrepublik Deutschland erreichte zum Zeitpunkt der Wiedervereinigung zirka 16 Millionen Fenstereinheiten und stieg bis 1995 auf 25,5 Millionen Fenstereinheiten. Der auf die neuen Bundesländer entfallende Anteil beziffert sich auf ca. 6 Millionen Fenstereinheiten. Damit war 1995 das Ende der Fahnenstange im Absatz der Fensterproduktion erreicht, es ging steil bergab, nicht nur mit den Stückzahlen.
 
 

Korrelation des Rückganges der Fenstereinheiten zu den Wohnungsfertigstellungen
 
 
Von da an ging`s bergab
Vom Jahre 1995 an fiel die Anzahl der Wohnungsfertigstellungen bis zum Jahre 2003 um 66%. Im Jahre 2004 wird ein geringer Anstieg ausgewiesen, der jedoch auf Vorzieheffekte durch die Eigenheimdebatte zurückzuführen ist. Das Jahr 2005 bestätigt diese Vermutung, im 1. Quartal ist das Defizit im Auftragseingang Fenster mit minus 10% außergewöhnlich groß gegenüber dem Vorjahr.
Die Wertschöpfung in der Branche verringerte sich darüber hinaus durch die Verlagerung der Anteile Kunststoff von 48% auf 58%.

Ist das Ende der Talfahrt erreicht?
Nein! Alle Symptome deuten auf einen weiteren Rückgang des Wohnungsbauvolumens. Auch im Nichtwohnbau ist mit einer Stabilisierung nicht zu rechnen. Die Verunsicherung der Wirtschaft und des privaten Sektors führt zu einer drastischen Zurückhaltung in Hinsicht Investitionen und Verbrauch. Die Leerstände in Büroflächen und Wohnbau sind gewaltig und lassen vorläufig keinen Bedarf erkennen. Die in Kürze zu erwartenden Restriktionen in der Subventionslandschaft und die weitere Erhöhung von Steuern und Abgaben werden den letzten Rest von Optimismus killen. Erst muss die Industrie anspringen, es müssen Arbeitsplätze geschaffen und nicht die Arbeitslosigkeit verwaltet werden, das Volk muss wieder Vertrauen in die Politik setzen können und die Disparitäten begradigt werden. Die Berufsoptimisten, die schon seit 1997 jedes Jahr den Silberstreifen am Horizont sehen, müssen sich noch mindestens 2-4 Jahre gedulden. Angepasst an die Baufertigstellungen Wohnungen wird mittelfristig der Bedarf bei ca. 10 Mio. FE liegen.

Ist Hilfe in Sicht?
Es wird sehr viel dummes Zeug geredet, Schaum geschlagen, aber nichts getan. Die Banken sind durch Basel II nicht gewillt, das Risiko in der Branche, als Appendix der Bauindustrie, zu tragen. Bei der gegebenen Eigenkapitalquote, den Aussichten auf dem Markt und den täglich eingehenden Insolvenzmeldungen mit den immensen Schäden für die Volkswirtschaft ist das eine verständliche Reaktion. (Mark Twain hatte zum Verhalten der Banken seine eigene Meinung: " Ein Bankier ist ein Kerl, der Ihnen bei schönem Wetter einen Regenschirm leiht und ihn zurückverlangt, sobald es regnet").
Die Subventionen werden in Kürze einer drastischen Reduzierung anheim fallen, Eigenheimzulage, EnEV etc. werden die Situation in der Branche weiter verschärfen. Die Lobby ist mehr als schwach und nicht in der Lage der Branche zu helfen. Die Korruption in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft artet zum Selbstbedienungsladen aus und lässt am Guten im Menschen zweifeln. Helfen kann sich nur jeder selbst. Aber dazu ist erstmal ein kritisches Audit bei sich selbst erforderlich, um daraus eine zielorientierte Strategie für sich zu konzipieren. Jammern alleine hilft nicht.

Sind wir in der Wirklichkeit angekommen?
Die Mehrzahl der Träume ist verflogen. Die Diversifikation, das gesamte Repertoire als Gemischtwarenladen anzubieten, ist nicht die Lösung des Problems. Aufgrund der geringen Stückzahlen ist die Diversifikation nur über Quersubventionen zeitlich zu tragen und führt mittelfristig zum Crash. Nur Vollsortimenter sind, durch die Verteilung des Risikos auf die Lieferanten, in der Lage diese Situation durchzustehen. Wir werden uns weiterhin von einer erklecklichen Anzahl von Konkurrenten am Markt verabschieden müssen, auch bei Fortbestand der unbefriedigenden Insolvenzordnung. Der Kuchen wird kleiner und jeder möchte ein möglichst großes Stück davon haben, das gibt Ärger. In den letzten Jahren ist die Bereitschaft fremde Hilfe in Anspruch zu nehmen bei den Unternehmern rapide geschrumpft. Eine ausgeprägte Phobie ist beispielsweise die geradezu panische Angst vor Allianzen und Kooperationen. Die Furcht, Know-how an den Wettbewerb zu verlieren, blockiert das strategische Handeln ebenso wie das Misstrauen gegenüber Beratern, Investoren und Banken. Die einzigen Externen, die Zugang zu ihm haben, sind der Steuerberater und fallweise der Rechtsanwalt. Konträr dazu stehen Äußerungen in Befragungen, wo Unternehmer bemängeln, dass es "geeignete" (was das auch immer sein mag) Berater für strategische Aufgaben und Unterstützung bei der Unternehmensführung in der Branche nicht gäbe. Auch der Wunsch nach Gesprächspartnern und Ratgebern mit Erfahrung und Know-how in der Branche, und darüber hinaus zu anderen Branchen, Prozessen und Organisationen in Form von Coaching, stimmt mit der Praxis nicht überein.


Der Mittelstand wird`s richten?
 
"Wir brauchen die Wirtschaftskraft eines breiten Mittelstandes und den Ideenreichtum und Erfolgswillen mittelständischer Unternehmer..."
Grundsatzprogramm der CDU, III, 2, 80
 
Das Segment Fenster, Türen und Fassaden in der Gesamtheit Mittelstand
Der Mittelstand in Deutschland umfasst, nach den Angaben der Studie (in www.mind-mittelstand.de) "Mittelstand in Deutschland", ca. 1,1 Mio. Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern in den Wirtschaftsbereichen Dienstleistung, Handwerk, Handel und Industrie. Der überwiegende Anteil, mit ungefähr 60%, sind Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern (siehe auch "Das Psychogramm einer Branche").
Die Branche F+T mit ihren ca. 8.600 Unternehmen entspricht also ca. 1,3% des gesamten Mittelstandes oder 2,2% der Wirtschaftsbereiche Handwerk/Industrie des Mittelstandes. Der Anteil der Kleinbetriebe (< 5 Mio. € Umsatz) in der Branche F+T wiederum beträgt 87%.
Eingeklemmt zwischen den Kunden (Bauwirtschaft, Bauelementehandel und Architekten etc.) und den Lieferanten ( Profilhersteller, Glas, Beschläge etc.) ist die Branche damit den Pressionen wie in einem Schraubstock ausgesetzt. Der interne Druck wird durch die Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage aufgebaut und führt zu nicht-kosten-deckenden Erlösen. Das wiederum ruft den Unternehmer auf den Plan, der, entsprechend seinem Profil, "sein" Unternehmen und "seine" Mitarbeiter durch die Untiefen der wirtschaftlichen Lage in ruhigeres Wasser lotsen will. In verschiedenen Stellungnahmen zu diesem Thema wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass es nicht nur am Wetter liegt wenn der Kahn absäuft, sondern dass der Kapitän entscheidend an der Situation beteiligt ist. Aus der Vielzahl der Kapitäne wird nicht der am häufigsten auftretende Typ der Erfolgreichste sein, sondern der die meisten Vorteile auf sich vereinigt. Die "richtige" Beschreibung für den Unternehmer ist jedoch von so vielen Randbedingungen und deren permanenter Veränderung beeinflusst, so dass es müßig ist, diesen Versuch zu unternehmen.

Was ist anders gegenüber dem "normalen Mittelstand?
Die Unternehmer in der Branche sind ihrem Profil nach analog der Spreizung, die im Mittelstand anzutreffen ist. Dem Ausbildungsstand nach vom Hauptschulabschluss bis zur Promotion. Dominierend ist der Anteil der Techniker mit erlerntem Beruf, demgegenüber ist der Anteil der Kaufleute in der Branche unterrepräsentiert. In der "Erbengeneration" ist der Anteil von Fachhochschulabsolventen, die das Unternehmen weiterführen sollen, wesentlich stärker ausgeprägt (Übergabe in der Familie fast 50%). Eine starke Prägung übt auch die Größe des Unternehmens, gemessen in Anzahl der Beschäftigten (nur ca. 10% der Betriebe im Mittelstand haben mehr als 50 Beschäftigte) aus, der Branchentyp (von der Softwareschmiede bis zum Bürstenbinder), das Gründungsjahr und der Unternehmertyp auf das Erscheinungsbild des Mittelstandes aus.
 
 

Unternehmens-Typ

Anzahl Beschäftigter in den Unternehmen
Zahlen zum deutschen Mittelstand
 
 
Welche Chancen erwachsen aus der gegebenen Situation?
Die Strategie zur Zukunftssicherung zielt auf


Konzepte zur Stärkung des Marketings, um sich quantitativ und qualitativ vom Wettbewerb abzuheben,


gefolgt von einer massiven Ankurbelung des Vertriebs,


des Anbahnens von Kooperationen und Allianzen in der Lieferkettenbeziehung und in der Entwicklung neuer und verbesserter Produkte, gemeinsam mit den Lieferanten und Kunden.
Eine in etwa gleich hohe Wertigkeit liegt in der


Optimierung der Geschäftsprozesse, um die Mittel für die quantitative und qualitative Expansion, nach Möglichkeit mit geringem Fremdmitteleinsatz, zu gewährleisten.
Da bei der augenblicklichen Eigenkapitalsituation die Bankkredite unverzichtbar bzw. sehr wichtig sind, muss die Finanzierung für mehr als 2/3 der Unternehmen auf sichere Füße gestellt werden. Dazu ist das


Rating, intern oder extern, mit einem vorausgehendem Unternehmens-Audit zur Zukunfssicherung strategisch vorzubereiten.

Hat die Branche Fenster, Türen und Fassaden die Kraft, aus der gegebenen Situation heraus zu konsolidieren?
Seit dem Jahre 1995 verfolgen wir die Entwicklung der Ergebnisstruktur in der Branche und müssen feststellen, dass weiterhin die Situation absolut unbefriedigend ist. Vor allem die Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Mio. € Umsatz kann in der Masse bis heute kein zufrieden stellendes Betriebsergebnis vorweisen. Die Problematik liegt in der Struktur dieser Größenklasse, sie ist gezwungen zu diversifizieren ohne die industrielle Struktur dazu zu besitzen. Auch die Großen in der Branche hat es voll erwischt. Alle hängen zwischen Baum und Borke.
 
 

Umsatz-Ergebnisstruktur deutscher Fensterhersteller
 
 
Größere Umsatzklassen (> 25 Mio. €) verfügen z. T. über effizientere Organisationen hinsichtlich IT-Unterstützung, bessere Qualifikation im Marketing/Vertrieb und in der Auftragsabwicklung, so dass für wenige, nicht genügend ertragsstarke Produkte das Sortiment quersubventioniert werden kann, z.B. um Nischenpolitik zu betreiben. In der handwerklichen Umsatzklasse (< 5 Mio. €) ist die Sortimentbreite gering, die Wertschöpfung niedriger, aber die Flexibilität größer, so dass starke Streuungen besser kompensiert werden können.
Nicht kostendeckende Erlöse fressen sukzessive das Eigenkapital (Eigenkapital in % der Bilanzsumme) auf, was sich in der Baubranche an den Quoten ablesen lässt und führen zwangsläufig zu erhöhter Insolvenzanfälligkeit.
 
 

Die Ø-Eigenkapitalquoten des Mittelstandes und der Bauwirtschaft 2004 (Quelle: creditreform)
 
 
Eine markante Einflussgröße der Insolvenzanfälligkeit liegt in der geringen Eigenkapitalausstattung der Bau- und der baunahen Branche, Das gilt u.a. auch für die Betriebe der Fenster- und Türenbranche.

Fünf gravierende Merkmale setzen der F+T-Branche zu:



desolate Lage des "großen Bruders" Bauwirtschaft,



ausgeprägte Ertragsschwäche in der Branche,



alarmierende Eigenkapitalsituation,



weiterhin rückläufige Wohnungsfertigstellungen,



zunehmender Vertrauensschwund in den Standort Deutschland und seine Leithammel in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Es bedarf großer Anstrengungen für das einzelne Unternehmen - denn Hilfe von oben kann keiner erwarten - diese Situation so zu meistern, dass sich das Rad weiter dreht. An irgendwelchen Symptomen herum zu basteln, kann nicht die Lösung des Problems sein, erst müssen die Ursachen auf den Tisch. Von den Interessenverbänden und deren Vertreter ist keine Hilfe zu erwarten, demzufolge müssen Sie Ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen. Erfolg bekommt man eben nicht geschenkt.

Nachdem ein Unternehmens-Audit nüchtern die Zahlen auf den Tisch gelegt hat, ist eine Strategie zu entwickeln, denn:
 
"Ohne Strategie wird eine Chance keinen Erfolg haben".
 
Wie muss die Zukunft aussehen?
Wenn es stimmt, dass die Strategie von heute das Erfolgsrezept der Sieger von morgen ist, sollte die Ökonomie der Kräfte unser Handeln in der richtigen Reihenfolge bestimmen.

Als erstes ist die Frage zu stellen: Wo stehen wir?

Die Grundlagen der Strategischen und Finanziellen Bewertung des Ist-Zustandes geben uns, in Relation zum Branchenumfeld, die notwendigen Hinweise auf das Ziel.

Als nächste Frage stellt sich: Wohin wollen wir?

Unter Abwägung von Chancen und Risiken wird die Unternehmensstrategie entwickelt und daraus der Businessplan erstellt. Der Einstieg ist das Unternehmens-Audit oder auch Unternehmens-Einschau genannt.

Was ist aber die richtige Strategie bei Entwicklung, Produktion und Verkauf von Türen und Fenstern? Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg des einzelnen Unternehmens auf, der mit der Unternehmensplanung beschritten werden soll. Aus der Fülle der Informationen muss das Szenario für die strategische Planung (bis zu 5 Jahren), die operative Planung (bis zu 3 Jahren) und die Jahresbudget-Planung abgeleitet werden. Alternative Planungen, nach der Prämisse "wenn, dann" sind in Anbetracht der Markt-Situation angebracht. Als Zeitraum für diese Aufgabe ist mit 8 bis 12 Wochen zu rechnen.
 
 

Vom Audit zum Businessplan
 
 
Die gesamte Evolution benutzt Selektionsmerkmale, um bestimmte Merkmale zu fördern und hat damit die Konzentration auf Überlebensmerkmale gerichtet. Da auch dem Wettbewerber unterstellt werden muss, dass er strategisch denkt, müssen alle "Züge" mit ihren Varianten (wenn - dann) durchdacht und eine "Schlachtordnung" (Strategie) gefunden werden. Da wir es mit einer anderen Form von "Krieg" zu tun haben, müssen die "Waffen" auch andere sein.
 
Das Ziel ist immer dasselbe: Sieger werden, sein und bleiben!
 
 
Wo sind die Knackpunkte?

"Zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu unterscheiden bildet das Geheimnis des Erfolgs."
C. N. Parkinson

Bestimmte Kriterien sind die Ursache der aktuellen Problematik


Situation 1995


Situation 2005


• Euphorie durch die Wiedervereinigung.


Die Illusionen sind verflogen.
 


• Subventionen (z.B. Denkmalschutz etc. und Abschreibungsmodelle bei Wohnungs- und Nichtwohnungsbau.


Bis auf die Eigenheimzulage und die EnEV sind die Subventionen reduziert worden, wobei die verbleibenden Subventionen in Kürze auch entfallen werden (müssen).
 


• Investitionen in Kapazitäten (35% über Bedarf).


Investitionen in Anlagen und Maschinen werden im deutschen Markt zu 2/3 in Ersatzinvestitionen ausgewiesen. Sie sind insgesamt zu niedrig. Sie bewegen sich in der Branche zwischen 0,75 bis 1,0% des Erlöses.
 


• Geringe Komplexität in der Weiterverarbeitung der Produkte, vor allem bei Kunststoff.


Die Komplexität hat sich nicht wesentlich verändert, die Innovation kommt im Wesentlichen von den Systemlieferanten. Das Fenster wird von der Mehrheit der Kunden nach wie vor als eine Möglichkeit zum Verschließen von Maueröffnungen betrachtet (siehe auch "Das Alleinstellungsmerkmal").
 


• Überhitzter Markt


Der Markt ist gesättigt, er ist zudem zwischenzeitlich um mehr als 50% geschrumpft. Der Exportanteil ist mit ca. 2% unbedeutend.
 


• Relative Preisstabilität 1995


Der Preisverfall ist 2005 analog dem Mengenrückgang (siehe auch "Zur Situation der Branche 2005"). Nur ist zu bemerken, dass die Qualität sich zwischenzeitlich wesentlich verbessert hat, bei relativ gleichen Preisen.
 


• Engpässe am Markt


Engpässe am Markt gibt es trotz reduzierter Lagerhaltung an Komponenten nicht. Die Lieferzeiten sind mit 1 - 2 Wochen, gerechnet vom Auftragseingang bis zur Lieferung, nicht mehr sinnvoll zu reduzieren.

Warum ist das so?
Seit 10 Jahren ist eine zunehmende wirtschaftliche Depression in der Branche festzustellen, die einer großen Anzahl von Unternehmen den Garaus gemacht hat und den Überlebenden schwere wirtschaftliche Schäden zugefügt hat. Auch die größten Unternehmen sind in gleichem Maße wie die Kleinen davon betroffen, der eine mehr, der andere weniger. Insgesamt ist die Branche im Koma. Jeder muss sich in seiner Ecke einrichten und versuchen zu überleben.
Die gegenwärtige Insolvenzordnung verstärkt noch die Auswirkungen der Misere, indem man sich zu Lasten der Allgemeinheit und der Lieferanten von seinen Schulden befreit und munter mit nur den variablen Kosten die Preisspirale nach unten treibt. Der dadurch verursachte Schaden wird pro Jahr auf ca. 40 Mrd. € beziffert. Aber auch die Konkurrenten untereinander unterbieten sich auf Teufel komm raus. Auch verständlich, denn ein Auftrag muss her oder die Bank macht dicht.

Mit welchen Gegenmaßnahmen muss reagiert werden?
Die Gegenmaßnahmen können vielfacher Art sein, jedoch sollte, angemessen an die Größe des Unternehmens, ein brauchbares und bezahlbares Konzept als 1. Maßnahme erstellt werden. Dieses Minimalprogramm bezieht sich auf die Geschäftsfelder Strategie, Markt, Produkt und Kostenwesen.
Im Geschäftsfeld Strategie muss die Bereinigung aller Aktivitäten auf die Kernkompetenzen erfolgen. Dabei wird die SWOT-Analyse eingesetzt, die im deutschen Sprachgebrauch als Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (Potenzialanalyse) bekannt ist. Grundtenor: Man sollte sein Geld damit verdienen was man am besten kann. Dieser Vorgang ist am besten analytisch durchzuziehen, ein bisschen Bauchgefühl muss allerdings dabei sein, denn man muss sich anschließend auch wieder wohl fühlen können.
  

Die Komponenten der SWOT-Analyse
 

Gewichtete Stärken-/Schwächenanalyse
 
Verständlich ausgedrückt heißt das: Gemischtwarenläden in der Branche führen zu einer Verzettelung der Ressourcen und damit zu Wertvernichtung. An diese Aufgabe schließt sich nahtlos die Bereinigung der Produkte in den Kernkompetenzen an. Produkte, deren Umsatzanteil unter 5% des Gesamtumsatzes ausmachen sind ersatzlos zu streichen oder als Handelsware zu beziehen. Für die anderen Produkte ist nach ABC-Analyse Datenermittlung im direkten und indirekten Bereich zu betreiben, die Kostenstellenstundensätze zu ermitteln und eine klassische Deckungsbeitragsrechnung und Kostenträgerrechnung zu erstellen.


Vergleich Standard- zu Zielkosten

Der nächste Schritt ist der Markt. Hier sind der Markt und die Kundenstruktur zu erfassen, die Zielgruppen zu definieren und zu bewerten. Daran schließt sich die Neustrukturierung des Innen- und Außendienstes an.




 
 
Ist die Strategie das Maß aller Dinge?
Die Strategie wird nicht das Maß aller Dinge sein, aber ohne Strategie wird eine Chance keinen Erfolg haben. Strategie ist die gezielte Suche nach Ideen, um zukünftig dauerhaft im Wettbewerb zu dominieren. Es ist die Notwendigkeit, besser zu sein als der Wettbewerb und diesen Wettbewerbsvorteil dauerhaft zu sichern. Es ist für die Branche erforderlich, dass eine branchenspezifische Lösung konzipiert wird, da wir es hier nicht mit einer ausschließlich verbrauchsgesteuerten Disposition, sondern, wie eingangs erwähnt, mit einer kundenauftragsorientierten Disposition mit teilweise verbrauchsgesteuerter Disposition zu tun haben.

Da die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht unbegrenzt sind, ist es notwendig die Kräfte zu bündeln, Nutzwertanalysen zu erstellen und dann erst die Prioritäten zu vergeben. Der nächste Schritt ist der Kosten- und Terminplan. Professionelle Vorgehensweise ist angesagt und nicht "schau mer mal". Der Militärtheoretiker von Clausewitz bezeichnete die Strategie als eine Ökonomie der Kräfte. Er wird einen Grund dafür gehabt haben, schließlich ging es um Sieg oder Niederlage.

Was ist zu tun?
Wir haben es in dieser Branche mit dem typischen Mittelstand deutscher Prägung zu tun. Dieser Typ ist weltweit einmalig. Die Abgrenzung des Mittelstandes ist jedoch nicht definiert und obliegt demzufolge jeweils dem Interpreten. Er kann nicht an den Äußerlichkeiten wie Gesellschaftsform (GbR, GmbH, AG etc.), nicht an Umsatzgröße, nicht an Anzahl Beschäftigter, nicht an der Börsennotierung etc. festgemacht werden. Eines ist jedoch auffallend - Mittelstandsunternehmen sind überwiegend Familienunternehmen - der Chef ist Eigentümer bzw. Geschäftsführender Gesellschafter, mit allen Vor- und Nachteilen, die eine derartige Konstruktion hat. Positiv daran ist, dass er sein eigenes Geld riskiert und nicht so wie in Konzernen üblich, nach der OPM-Methode (other people money) mit dem Geld der Kapitalgeber umgeht. Da das so ist, sind die Defizite des Mittelstands in der Regel eher bei mangelhafter Organisation und fehlender Strategie zu suchen. Es ist so, da aus der Entwicklung vom Handwerksbetrieb zu einem Industriebetrieb der Unternehmer weniger mit strategischen Überlegungen und Planungen das Unternehmen vorantreibt, sondern Intuition und Improvisation vernünftige Planung ersetzt. Er schafft an, er regelt, er koordiniert, er ist von früh bis spät "auf Achse", kümmert sich um jeden Dreck und säuft dabei heillos ab - das Unternehmen ist kopflos. Punktuelle Brandbekämpfung kann eine professionelle Organisation nicht ersetzen. Um zu erkennen was er falsch macht, sollte er seine vermeintlichen Stärken und Schwächen sich selbst sichtbar machen und mit einem kompetenten Gesprächspartner gewichten und analysieren. Das wäre schon mal ein Anfang.
In Unternehmerkreisen ist bekannt, dass die Qualifikation der Mitarbeiter durch gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition und zur Motivation verbessert werden muss. Diesem Argument stimmt die überwiegende Mehrheit zu. Gleichfalls wird dem Marketing eine dominierende Rolle zugeschrieben, bei der es sich lohnt, verstärkte Investitionen zu riskieren. Alle anderen Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbssituation fallen dagegen stark ab, darunter beispielsweise EDV/Informationstechnologie, Kooperations- bzw. Allianzbereitschaft, Innovations- oder Benchmarking-Aktivitäten und mittel- und langfristige Planungsszenarien. Aus umfangreichen Befragungen im Mittelstand ist eine nicht mit dem tatsächlichen Zustand kongruente Übereinstimmung in Fragen zukunftsorientierter Planung und Weichenstellung festzustellen. Die Defizite sind wesentlich größer als es aus der Befragung mit > 90% Zustimmung dokumentiert ist.
Zum Thema "Markt und Strategie" in der Branche lautete die Frage: Ist die Unternehmenssicherung durch die praktizierte Unternehmensstrategie langfristig gesichert? Beim direkten Nachfragen wurde die Antwort überwiegend dahingehend verifiziert, dass praktikable Konzepte fehlen und, wenn vorhanden, der Erfolg durch zögerliches Handeln verfehlt wurde.
Ein Auszug aus einer Befragung zu den Sachgebieten Markt + Strategie, Wertschöpfungsprozess, Finanzen und Management zu Kernfragen ist in der Zusammenfassung der Antworten nach wie vor aktuell.










Sachgebiet


Kernfrage


Auswertung der Antworten



 







Markt + Strategie


Ist die Unernehmenssicherung durch die praktizierte Unternehmensstrategie langfristig gesichert?


Es fehlen praktikable Konzepte und wenn vorhanden, dann wird der Erfolg durch zögerliches Handeln verfehlt.



 







Wertschöfpungsprozess


Ist Ihr Unternehmen in Planung und Umsetzung der Prozesse unter Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten wettbewerbsfähig?


Die Umsetzung scheitert teilweise an mangelhafter Personalressource und mangelnder Liquidität. Der Prozeß unterliegt zu sehr der aktuellen Situation.



 







Finanzen


Wird die Umsatz- und Kostenplanung der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation realistisch angepaßt und verfügt Ihr Unternehmen über die erforderliche Datenressource?


Die kurz- und mittelfristige Planung unterliegt zu sehr dem Wunschdenken und die Handlungen sind überwiegend kurzsichtige, spontane Entscheidungen. Mangelnde Liquidität führt in der Regel zu einer Vertrauenskrise zwischen Kunde und Bank. Die gegenseitige Informationspolitik ist mangelhaft.



 







Management


Ist das Management in der Lage, die erforderlichen Prozesse eigenständig zu planen und erfolgreich durchzuführen?


Aufgrund der mittelständischen Struktur der Branche ist die generalistische Betrachtungsweise dominierend. Moderne Techniken und Strategien sind die Ausnahme, ebenso der Einsatz von Spezialisten und Beratern.








Auszug aus einer Unternehmerbefragung
 
 
Dringend notwendig ist die Sicherung der Liquidität. Praktikable Maßnahmen dazu sind :



die Forcierung des Forderungsmanagements,



die stringente Reduzierung der variablen Kosten (Da sie relativ kurzfristig umsetzbar sind),



die Produktbereinigung auf die Kernkompetenzen,



ein Strategiekonzept zur Verhandlung mit der Bank,



Zielgruppenanalyse zur Bewertung der Kundenattraktivität.
 
 


Kriterium


Differenzierung






Der Bestellvorgang
Die Leiferung


Eindeutig, differenzierend, unmissverständlich
Vollständig, auf die Minute genau, ohne Transportschäden, freundlich






Der Einbau


Kompetent, nach den Richtlinien (der Qualitätsanspruch resultiert aus der Qualität des Produkts und der Qualität des Einbaus)


Die Garantie


Besonderer Service durch Garantie, Wartung, 24-h-Reparatur, After-Sale-Service






Personalkompetenz


In Fragen des Wissens, des Könnens, der Höflichkeit und der Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden






Vertriebsmotivation


CRM zur Differenzierung des Kundenpotenzials, ständige Ereichbarkeitd des Außen- und/oder Innendienstes






Außendarstellung


Markenimage, Pressearbeit, Events






Preis/Leistung


Kenntnis der Grenzkosten, des Deckungsbeitrages, Grenzen der Quersubventionen, Kenntnis der Wettbewerbs-Produktkosten und der Rabattsätze
Kriteriendifferenzierung zur Verbesserung auf die Außenwirkung
 
 
Schöne Aussichten?

"Denken für sich allein bewegt nichts,
sondern nur das auf einen Zweck gerichtete und praktische Denken."

Aristoteles

Wie verhält sich die Lobby?
Der Organisationsgrad der Branche ist geprägt durch die Zwangs-Mitgliedschaft der Unternehmen in der Handwerks-Kammer und in der Industrie- und Handelskammer. Im Verband der Fenster- und Fassadenhersteller (VFF) sind von schätzungsweise 8.600 Branchenbetrieben nur ca. 346 Unternehmen dort organisiert. Das entspricht ca. 4% der Betriebe. 312 Unternehmen sind Mitglied in den RAL-Gütegemeinschaften. Die Schlagkraft eines Branchenverbandes ist von der Mitgliederzahl der Branche insgesamt abhängig, hier ist ein eklatanter Nachholbedarf gegeben. Warum wohl hat der Verband so wenige Mitglieder?
 
 

Mitgliedschaften im VFF
 
 
Verschiedentlich hört man von Initiativen Einzelner, die jedoch bis dato keinerlei Reaktion hervorgerufen haben u.a. "Halbierung des Mehrwertsteuersatzes" etc. In das gleiche Loch fällt die an sich begrüßenswerte Initiative zur Reduzierung des CO2-Anteils im Rahmen der Energie-Einspar-Verordnung EnEV. Nur der Anreiz über die Ölpreisrechnung ist ohne den Wirt gemacht. Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Fazit: Die Argumentation ist schwach! Über die Lobby des Verbandes kann man sich einen Eindruck verschaffen, in dem man die website www.window.de anklickt. Die Initiativen wie z.B. fenstermarkt-plus u.a. lösen sich auf oder dümpeln vor sich hin. Das Interesse von Seiten Dritter ist erschreckend gering, denn es ist nichts mehr zu holen und Eigeninitiativen wie z. B. eine gemeinsame Marketing-Aktivität mit einem Etat von 200 TEUR sind gut gemeint aber chancenlos in der Wirkung.

Was ist von der Politik zu erwarten?
Am 8.1.03 habe ich an den Staatssekretär im Wirtschaftsministerium, Herrn Rezzo Schlauch MdB, einen Brief über die Situation in der Branche mit den entsprechenden Hintergrundinformationen geschickt, u.a. mit dem Text -.... Ich wende mich mit diesen nicht gerade lustigen Tatsachen an Sie, weil ich annehmen kann, dass Sie mit Ihrem Auftrag ein Interesse haben müssten, über die Sonntagsreden hinaus, die wahre Situation in der Wirtschaft nicht aus der Feder von Interessenverbänden und Parteien kennen zu lernen. Das, was in meinem Beitrag gelüftet wurde, ist weniger als die Spitze des Eisbergs. Meine Kontakte mit Einzelpersonen und die Veröffentlichungen in den Fachzeitschriften sind nicht das Forum, um eine Perspektive für die Branche erkennbar zu machen. Mit Einzelaktionen ist die Karre nicht aus dem Dreck zu ziehen. Vielleicht kann mit staatlicher Hilfe ein Forum installiert werden, indem beispielhaft die Perspektiven aufgezeigt werden, um einem Kern von leistungsfähigen Unternehmen das Überleben zu sichern. Der Spruch: "Die Wirtschaft wird´s schon richten" mündet in Kannibalismus und Chaos. Die ordnende Hand der Gesellschaft ist gefragt.
Ich hoffe, dass Sie sich die Zeit nehmen können, in dieser ernsten Situation, die Grundgedanken dieses Berichts aufzunehmen und im Grundgesetzauftrag zu handeln.

Bis dato ist weder eine Eingangsbestätigung noch eine Antwort erfolgt. Wie man in der BEB vom Mai 2005 lesen konnte ist der Schwabe Rezzo Schlauch im "Ländle" unterwegs gewesen und hat die Unternehmensgruppe Schneider im "Ländle" besucht. Herr Schneider erwähnte: "Die Fenster- und Fassadenbranche hat mit ihrem Anliegen bisher wenig Gehör bei führenden Politikern gefunden. Um die Rahmenbedingungen für die Branche zu verbessern, ist dies jedoch notwendig". Herr Schlauch bedauerte vor allem, dass der Mittelstand sehr zersplittert sei und deshalb von der Politik zu wenig wahrgenommen und in Gremien eingebunden würde. Die großen Unternehmen und Industriebetriebe seien wesentlich schlagkräftiger. Das war´s und jetzt ist er weg!

Welche Fristen sind bis zu einer Erholung der Branche zu erwarten?
Die Fristen bis zur Erholung wurden seit Jahren immer im "kommenden" Jahr gesehen. Hier war der Wunsch der Vater des Gedankens. Das Kasperltheater dauert jetzt schon mehr als 5 Jahre und die "Experten" sammeln ihre Prognosen mehrmals jährlich straffrei ein. Die Randbedingungen sind so desaströs, dass nur bei stabilen wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen mit einem Stillstand der Abwärtsbewegung gerechnet werden kann. Der Markt der Branche wird seine Impulse nur über zunehmendes Vertrauen in die Kontinuität und stabile Beschäftigungsverhältnisse finden. Wenn es nicht gelingt, die Beschäftigung mit sozialversicherungspflichtigen Einkommen drastisch zu erhöhen, wird auch kein Wachstum eintreten und dann fährt das ganze Land gegen die Wand. Mehr Beschäftigung bedeutet mehr Konsum, mehr Konsum bedeutet mehr Steuern und mehr Steuern bedeutet mehr Investitionen in den Wirtschaftskreislauf. Das sich etwas spürbar bewegt bedarf es einer Legislaturperiode, also 4 Jahre. Das wäre dann das Jahr 2009. Wenn bis dahin die Einahmen des Bundes nicht 285 Mrd. € erreicht haben, wird es eng mit dem Aufschwung.

Was kann man 2006 erwarten?
Man muss kein Pessimist sein um für das Jahr 2006 einen neuen Tiefpunkt im Fenster- und Türenabsatz zu prognostizieren. Die hellseherischen Qualitäten der "Experten" lassen auch sehr zu wünschen übrig, so dass es doch noch am sichersten ist, die Daten des Statistischen Bundesamtes als Orientierungshilfe zu wählen.
Die Baufertigstellungen heran zu ziehen ist der Schnee von gestern, aber die Baugenehmigungen geben uns ein Signal über die Absicht was für ein Volumen zukünftig zu erwarten ist. Wir wissen aber auch, dass die Absichtserklärungen sich gegenüber dem tatsächlichen Volumen etwas üppiger ausnehmen. An aktuellen Daten stehen aus der Statistik zur Verfügung:

Baugenehmigungen:

1. Quartal 2004 = 11.151.000 m² Wohnfläche

= 100%


1. Quartal 2005 =   7.332.000 m² Wohnfläche

= 65%
Nach diesen Angaben ist damit zu rechnen, dass das Jahresergebnis sich im 2-stelligen Bereich reduziert (die Stichprobe entspricht 35% Rückgang).
Es muss damit gerechnet werden, dass bei Neuwahlen im Jahre 2005, im Anschluss die Subventionen (Eigenheimzulage, EnEV usw. usw.) gestrichen oder stark gekürzt werden, die Mehrwertsteuer erhöht und damit viel Geld dem Wirtschaftskreislauf entzogen wird. Es ist anzuraten, umgehend Vorsorge für das kommende Jahr zu treffen. Es wird jedenfalls nicht besser als das laufende Jahr.

Unterm Strich wird abgerechnet.
Im Bundeshaushalt Eichel`scher Prägung sind die Aussichten auf eine Erholung sehr stark eingetrübt. Auch andere Finanzminister werden nicht das Kaninchen aus dem Hut zaubern können. Beim Zusammenrechnen wird nichts mehr übrig bleiben, außer Schulden. Demzufolge ist aus dieser Ecke vorerst nichts zu erwarten. Also muss man überlegen was zu tun ist, um das rettende Ufer zu erreichen. Allerdings ist Überlegen auch mit Denken verbunden, denn Denken ist Handeln auf Probe. Ludwig Feuerbach (1804-1872) war der Meinung, dass "Fragen und Antworten die ersten Denkakte sind". Primär wird die Überlebensstrategie damit beginnen das Bisherige in Frage zu stellen und darauf die Antworten zu finden. "Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann", meinte F. M. de Picabia, also auch mal quer denken. Erfahrung allein macht nicht klüger, denn Erfahrungen sammeln heißt auch Fehler begehen. Kurt Tucholsky kam zu dem Schluss: "Erfahrung heißt gar nichts, man kann eine Sache auch 35 Jahre falsch machen".
 
 

Problemlandkarte mit zugehöriger Selbstdiagnose
 
 
Die Potenziale zur Richtungsänderung beziehen sich auf alle Geschäftsfelder und müssen einer kritischen Analyse unterzogen werden. Das Ziel der Maßnahme ist es, mittelfristig das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit wesentlich zu verbessern und die Eigenkapitalquote in akzeptable Größe zu bringen.
Man wird sich von lieb gewonnenen Gewohnheiten trennen müssen, um nicht dem Insolvenzverwalter anheim zu fallen. Mark Twain meinte: "Eine Angewohnheit kann man nicht aus dem Fenster werfen. Man muss sie die Treppe hinunter boxen, Stufe für Stufe".
Renommierte Unternehmen haben zwischenzeitlich die Hälfte ihres Umsatzes verloren. Sie existieren noch, die Frage ist nur wie und wie lange - siehe Überschrift.

Was nun?
 
Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle, denn man kann niemanden überholen,
wenn man in seine Fußstapfen tritt.
 
Wie kommen wir in die Gänge?
Um auf Expansion zu setzen bedarf es guter Nerven und einsamer Alleinstellungsmerkmale. Die Definition des Begriffes "Alleinstellungsmerkmal" bezieht sich nicht nur allein auf das Produkt, sondern auch auf den gesamten Prozess vom Bedarf des potenziellen Kunden bis zum know-how des Sub-Lieferanten. In dieser Prozesskette nimmt der Fenster- und/oder Türenhersteller (Verarbeiter) eine Mittlerfunktion ein, indem er aus dem Wunsch des Kunden unter Einbindung von Lieferanten ein Produkt erstellt oder auch entwickelt, das dem Vorstellungsvermögen des Kunden entspricht oder doch sehr nahe kommt.
Es ist sehr anstrengend für das Produkt Fenster ein objektives Alleinstellungsmerkmal zu finden, denn es würde bedeuten, dass nur einer diese Form, diese Farbe, diese Funktion anbietet. Das Differenzierungsmerkmal muss für den Kunden wichtig (Geltungswert), sichtbar und/oder fühlbar sein, es muss Emotionen auslösen, technisch-physikalische Daten tun das nicht. ( Beim Autokäufer ist das anders, dort ist für den Nutzwert der Geltungswert wesentlich höher anzusetzen als der Gebrauchswert).
Der Nutzwert einer Sache ist die Summe aus Gebrauchswert und Geltungswert. Auch der Nutzwert eines Fensters setzt sich aus diesen beiden Komponenten zusammen. Sofern es nur um das Verschließen einer Bauöffnung geht, wird der Gebrauchswert sehr hoch im Verhältnis zum Geltungswert sein. Hier reicht ein Kunststoff-Standardfenster einfachster Ausführung (notfalls auch eine Spanplatte). Anders sieht es bei einem Holz-Alu-Fenster aus, nach außen eine breite Palette an Farbtönen auf Metall in ansprechendem Design und nach innen ein der Raumausstattung angepasster Farbton. Das Ganze noch mit aufwendigen Schließmechaniken und mit hohem Schall- und Wärmeschutz versehen. Hier verschiebt sich das Verhältnis eindeutig zum Geltungswert. Ich meine damit, dass die Emotionalität ein wesentlicher Faktor der Verkaufspsychologie ist. Aber es ist immer noch kein Alleinstellungsmerkmal.
Noch einfacher formuliert: Ein Küchenstuhl wird einem Louis-XVI-Sessel gegenübergestellt. Der Gebrauchswert ist nahezu identisch, nämlich sitzen können. Beim Geltungswert ist eine Identität auch nicht annähernd zu erkennen.
Der Sessel hat ein Alleinstellungsmerkmal: Antiquität - selten und teuer!
Gerade beim Kunststoff-Fenster ist der Verarbeiter auf die Leistungen der Systemgeber angewiesen. Er kann entscheiden, ob er von VEKA oder REHAU etc. das Profil kauft, er kann sich für einen Beschlag von SIEGENIA oder ROTO etc. entscheiden und er kann in der gesamten Angebotspalette vom Dreikammerprofil bis zum X-Kammerprofil sich austoben. Aber alle anderen Wettbewerber können das auch. Wo bleibt hier das Alleinstellungsmerkmal? Beispielsweise die Besonderheit bei GEALAN mit GECCO gegenüber dem Wettbewerb, differenziert die Systemgeber, aber nicht die Verarbeiter. Auch dass einige Verarbeiter ihre eigene Extrusion betreiben ändert an dieser Feststellung nichts. Unter diesen Voraussetzungen, wie oben skizziert, muss der Verarbeiter also nach anderen Alleinstellungsmerkmalen suchen, um kurzfristig zeitlich begrenzte Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erringen. Das Produkt ist nach Ausstattung, Leistung, Konformität, Haltbarkeit, Verlässlichkeit sowie Stil und Design von jedem entsprechend qualifiziertem Wettbewerber nachzubauen. Nur Patente und Gebrauchsmusterschutz geben längerfristigen Nachahmerschutz. Also muss die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb in anderen Kategorien gesucht werden.
Produkt-Qualität allein ist kein Alleinstellungsmerkmal, der Kunde erwartet das, vor allem, wenn das Produkt z.B. mit dem RAL-Gütezeichen versehen ist bzw. das Unternehmen ein zertifiziertes Qualitätsmanagement nach EN DIN ISO 9001 besitzt.
Sich in diesen Kategorien vom Wettbewerb abzuheben ist etwas, was man selbst bewerkstelligen kann. Es muss nur als wichtig anerkannt werden, es muss sich positiv vom Wettbewerb abheben, es muss auch dem Kunden vermittelt werden können, Aufwand und Nutzen müssen sich mindestens die Waage halten und es muss zum Vorteil des Unternehmens gereichen. Was sich als Konsequenz daraus ergibt ist der Zwang zur Wettbewerber-Analyse. Nur wenn man den direkten Wettbewerb kennt ist man in der Lage die eigenen Ressourcen richtig einzuschätzen und Maßnahmen daraus abzuleiten.
Eine Grundvoraussetzung für die Akzeptanz von Sub-Alleinstellungsmerkmalen über den Nutzwert hinaus ist die Kundenzufriedenheit, die als "subjektive Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen" definiert werden kann. Die Erwartungen des Kunden sind auf das Image und das Leistungsspektrum, auf die Alternativlösungen und den Anspruchslevel ausgerichtet. Die spezifische Problemlösung aus einem großen Erfahrungshintergrund im Sinne des subjektiven Eingehens auf den Kunden steigert die Chance auf einen positiven Geschäftsabschluss.

Was heißt Kundenzufriedenheit?
 
 
Bei einem großen Unternehmen der Branche wurde die Kundenzufriedenheit mit einer hohen statistischen Wahrscheinlichkeit durch eine Kundenbefragung festgestellt und aus diesem Ergebnis die entsprechenden Beschlüsse gefasst. Die Ergebnisse wurden in zielgruppenorientierte Kundensegmente nach der subjektiven Wichtigkeit geordnet und als Erfolgsfaktoren für den Kunden bei der Lieferantenauswahl bezeichnet.
 
 

Wertigkeit der Erfolgsfaktoren bei der Auswahl eines Lieferanten
 
 
Direktgeschäft und Handel haben Unterschiede in der Gewichtung der Erfolgsfaktoren und der Strategie und erfordern deshalb eine zielgruppenorientierte Kundenbearbeitung.
Die Stärke, die Wirkung und die Anzahl der Erfolgsfaktoren bestimmen die Marktstruktur. Die Zielsetzung für die Marktstrategie ist in der potenzialorientierten Marktdurchdringung (Erhöhung des Marktanteils) in den gegenwärtigen Vertriebsregionen mit dem aktuellen Produkt- und Leistungsspektrum zu sehen. Der Handlungsbedarf liegt in der Datenerhebung und Analyse des Marktpotenzials und der Marktabdeckung anhand von Screeninglisten durch den Außendienst und in der Erarbeitung potenzial orientierter regionaler Absatzvorgaben durch die Geschäftsleitung.
Bei der Wettbewerbsstrategie liegt das Hauptaugenmerk auf der Differenzierung der Produkt- und Leistungsvorteile sowie in der Identifikation attraktiver Nischensegmente. Herausgearbeitet wird es durch die regionalen Wettbewerbsanalysen des Außendienstes und durch Stärken-/Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb durch Kundenbefragungen des Außendienstes.
In der Zielgruppenstrategie ist der Focus auf qualitätsbewusste Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft zu legen, was durch die Analyse der Zielgruppenstruktur nach Vertriebsregionen, durch Vermarktung der eigenen Vorteile durch Kommunikation und durch Werbung bei relevanten Zielgruppen erfolgt.
Last but not least die Alleinstellungs- und Aufgabenteilungsstrategie, die durch Allianzen und Kooperationen mit Lieferanten und dem Handel zur Verstärkung der Zielgruppenstrategie und zur Identifikation neuer Märkte dient.
Die Mehrheit der Branchenbetriebe (Handwerksbetriebe mit < 2 Mio. Euro Umsatz/Jahr), ist aus mehreren Gründen nicht expansionsfähig, aber umso mehr anpassungsfähig an die jeweilige Marktsituation. Diese Betriebe leben von "ihrer" Flexibilität und haben "ihren" Markt. Mehrheitlich wird die ganze Palette der Schreinerarbeiten angeboten, u.a. auch Fenster und Fenstereinbauten.
Es ist nicht so, dass alle den gleichen Weg zum Erfolg suchen. Es gibt Verarbeiter, die sich auf die Geschäftsart Objekt spezialisiert haben und damit in der Preis-Leistungs-Relation noch ihre Marge machen. Andere wiederum sind auf Unit-Sales ausgerichtet, sind flexibel und beratungsintensiv und machen mit den Extras ihr Geld. Dazwischen gibt es eine große Gemengelage, die von allem etwas für alle anbietet.
Bei der vergleichenden Übersicht über die Produkte sind Alleinstellungsmerkmale in dieser Branche Raritäten. Die Zuordnung zu einer Geschäftsart zählt auch nicht zu den Alleinstellungsmerkmalen. Es ist besser von Differenzierungsmerkmalen zu sprechen, um sich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen.

Was erfordert die Konsolidierung?
Noch wichtiger als eine Zertifizierung von Verfahren und Betriebsabläufen nach DIN ISO 9000 ff ist ein Audit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die falsche Unternehmensstrategie vernichtet Unternehmenswerte. Allein um die hohen Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital im immer härter werdenden Wettbewerbsumfeld dauerhaft zu verdienen, muss jedes Unternehmen für jedes zu bearbeitende Geschäftsfeld die richtige Strategie einschlagen..
Die Grundstrategie "Zielgruppen" wäre z.B. u.a. die Fokussierung auf "qualitätsbewusste Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft" (Architekten bzw. Einfamilienhäuser gehobenen Standards). Dazu ist die regionale Zielgruppenstruktur zu analysieren und die Konsequenzen zur gezielten Vermarktung der Alleinstellungsmerkmale zu ziehen. Die Erhebungen sind in Form von Screenings durch den Außendienst oder durch Marketingunternehmen hinsichtlich Potenzial und Abdeckung durchzuführen.
Die Vertriebsstrategie richtet sich nach der Produktgruppe, Zielgruppe und den Wettbewerbern. Die Zielgruppe kann anhand der Auftraggeber identifiziert, die Umsätze in der Produkt- und Zielgruppe dargestellt und der -Preis pro Einheit ermittelt werden. Die Übersicht über alle Produkt- und Zielgruppen gibt eindeutige Hinweise auf die künftige Strategie. Prinzipiell sollten vom Marketing/Außendienst sog. Kundenscreenings angelegt werden, um eine potential- und zielgruppenorientierte Marktbearbeitung zu gewährleisten. Das Kundenpotential (Handwerker, Bauelementehändler, Bauträger etc.) wird in den einzelnen Vertriebsregionen, hinsichtlich der Umsätze und der Vertriebswege nach den Kriterien Wachstumspotential, Lieferantentreue, interne Performance, Preisklassenstaffelung und Wettbewerbsposition erfasst, gewichtet und daraus die Konsequenzen gezogen. Dem gegenüber zu stellen ist der interne Aufwand/Position, der sich pro Auftrag bemisst und sehr stark von der Wiederholhäufigkeit abhängig ist (Anzahl einzelner Positionen). In gleicher Vorgehensweise wird auch der Wettbewerb analysiert. Die Submissionsliste gibt die Angebotsrelationen für einen definierten Auftrag wieder. Da es nicht schwierig ist, die Zuordnung der Wettbewerber zu den Angeboten festzustellen, können so die Relationen zum Wettbewerb errechnet werden. Diese Vorgehensweise kann über alle Produkt- und Zielgruppen angewendet werden. Das Produktportfolio richtet sich nach der relativen Wettbewerbsposition in den Kriterien Qualität und Preis und nach der Marktattraktivität in den Kriterien Design und Zukunftsaussichten. Nehmen wir zum Beispiel ein qualitativ hochwertiges Holz-Alu-Fenster zu einem dem Wert angemessenen Preis mit schönem Design für anspruchsvolle Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft so wird dieses Produkt in der oberen rechten Ecke des Portfolios zu finden sein. Andere Produkte sind nach der Bewertung mit anderen Einstufungen gewichtet worden und nehmen deshalb im Bild andere Positionen ein.
 
 

Produktportfolio
 
 
Was sind die Ziele?
Die Ziele sind die Märkte, die Produkte und die interne Performance. Produkte und Märkte haben einen gemeinsamen Nenner. Entweder sucht sich das Produkt seinen Markt oder der Markt sucht sich sein Produkt. Eine Markterschließung, und sei es nur um diesen dem Wettbewerb zu entreißen, erfordert eine ausgefeilte Strategie, Zeit und Geld. Beim Produkt müssen Features den Kunden so ansprechen, dass er Vorteile gegenüber dem Konkurrenzprodukt erkennen kann. Das kann die Funktion sein, es kann das Aussehen sein, es kann der Preis sein oder ein Mix aus der Aufzählung. Erforderlich ist aber auch hier eine ausgefeilte Strategie, Zeit und Geld. Der strategische Ansatz umfasst also den Marktangang mit den Zielgruppen, die Produktentwicklung in Funktion, Technik und Design mit erkennbaren Alleinstellungsmerkmalen oder Kosten-Nutzen-Relationen für den Endkunden und die signifikante interne Performanceverbesserung in Produktion und Verwaltung. Die Leistungsfähigkeit und Kostenreduktion in der internen Abwicklung der Geschäfts- und Produktionsprozesse sind relativ kurzfristig umsetzbar und erhöhen die Liquidität, die erforderlich ist um sowohl Produktentwicklung und Marktangänge zu finanzieren.
Mit einem plausiblen Businessplan sind auch die Kapitalgeber risikofreudiger zu stimmen.

Was sind die Kernkompetenzen?
Kernkompetenzen sollen Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Kernkompetenzen sind:

Das Produkt:

:

Fenster, Außentüren, Innentüren, Wintergärten, Rollladen etc. -




Das Materialart

:

Holz, Kunststoff, Alu und Kombinationen etc. -




Die Geschäftsart

:

Einzelobjekte (Nutzer), Kleinobjekte (Bauträger), Großobjekte (GU) -




Die Vertriebsart

:

GU`s, Handel, Wiederverkäufer, Firmen-AD, Direkt-Vertrieb, Handels-Vertreter -




Die Zielgruppe

:

Nutzer (Bauherr), Handwerk, Fachhandel, Baumärkte, Bauträger, Baugesellschaften, Fertighaus-Anbieter, Vollsortimenter -




Die Produktqualität

:

Garantieleistungen, Kulanz -




Die Service-Qualität

:

Kundendienst, Reklamationsabwicklung, Kompetenz-Center, Dienstleistungs-Angebot

Da nicht jeder alles kann, muss das Unternehmen das tun, was es am besten kann. Die Vollsortimenter sind ein Handels- und Logistikunternehmen mit angeschlossener Produktionsstätte, auch das ist eine Kernkompetenz. Die Struktur der Branchenbetriebe kennt kein Unternehmen, das in der Lage wäre das gesamte Programm selbst wirtschaftlich zu fertigen und zu vertreiben. Die Gemischtwarenläden verzetteln sich in den Anforderungen und sind nicht in der Lage kompetent und wirtschaftlich auf Dauer zu überleben.

Welche Strategie hat die besten Erfolgsaussichten?
Während der Alleskönner vom handwerklich orientierten Anbieter im fragmentierten Markt durch undifferenziertes Wachstum und durch Verzettelung vielfach in eine Pattsituation abgedrängt wurde (der reine Preiswettbewerb ist ohne gleichlaufende Ratio-Effekte abgelaufen), konnte der Marktführer durch konsequenten Abbau seiner Verlustquellen eine starke Wettbewerbsposition aufbauen.
Diese Liste lässt sich beliebig erweitern, wenn der Focus auf die Ebene der Entwicklung und Umsetzung von Strategien gerichtet wird.
 
 
 
 
Das Fazit der Aussichten für eine Verbesserung der allgemeinen wirtschaftlichen Situation ist ernüchternd, so dass für eine Verbesserung nur der Einzelne seinen Erfolg suchen und finden kann. Der Kuchen wird immer kleiner und der eigene Erfolg wird den Misserfolg eines oder mehrerer Wettbewerber nach sich ziehen. Wer einmal in dieser Spirale drin ist hat "schlechte Karten" oder man kann auch sagen: "Wer einmal vom Fenster weg ist hat keine Aussichten mehr". Also muss eine Strategie her:

Kosten kurz und mittelfristig reduzieren, um Liquidität zur prioritätsbezogenen Maßnahmenrealisierung zu bekommen. Ehe man aber mit Einzelmaßnahmen beginnt muss das Unternehmens-Audit stehen. Aus diesem Audit folgen die Unternehmensstrategien, die in der weiteren Stufe zur Unternehmensplanung und zum Businessplan entwickelt werden.

Die Crux an der Sache ist, dass das Kind erst in den Brunnen fallen muss, ehe man feststellt, dass ein Deckel darauf das verhindert hätte. Der Handlungsbedarf wird zu spät erkannt, die Signale werden ignoriert. Ursachen können nur anhand von Symptomen erkannt werden. Also ist es wichtig die Symptome nicht nur zu erkennen, sondern logisch auf ihre Ursachen zurückzuführen.

In der Rangreihe der Symptome einer Krise stellen die strategischen Probleme zunächst das kleinere Übel dar. Der Grad der Fremdbestimmung und der Handlungsdruck sind noch relativ gering und der Handlungsspielraum relativ groß. Zurückzuführen sind diese Anfangssymptome auf die fehlende richtige Unternehmensstrategie, auf eine fehlende Fokussierung auf Kernkompetenzen, auf Probleme im Kundenservice und im Auseinanderdriften von Kosten und Erlösen. Vorausschauende Leistungsträger sehen keine Perspektive mehr und beginnen das Unternehmen zu verlassen.

Die nächste Stufe setzt schon eindeutige Alarmsignale, die sich aus Kosten- und Qualitätsgründen in reduzierten Auftragseingängen widerspiegeln und die in einem erhöhten administrativen Aufwand durch Halbierung der Auftragswerte sichtbar werden. Mangelnde Auslastung, die nicht mit dem Zeitmanagement kompensiert werden kann, führt zu negativen Deckungsbeiträgen und damit automatisch zu Verlusten. Der Handlungsdruck nimmt jetzt rapide zu. Gleichzeitig sinkt der Handlungsspielraum, wogegen der Grad der Fremdbestimmung (Kreditgeber!) zunimmt.

Wenn zu diesem Zeitpunkt nicht energisch gegengesteuert wird, sind akute Liquiditätsprobleme die direkte Folge. Sie beginnen mit Lohnzahlungsschwierigkeiten, mit Verschiebung der Zahlungsziele bei Lieferanten, mit der Einleitung von Mahnverfahren durch Lieferanten. Die Kreditgeber reagieren in der Regel mit Kreditlinienrestriktionen und der Kürzung der Avale. Zusätzliche Forderungsausfälle verschärfen die Lage erheblich und leiten über zu Produktivitätseinbrüchen aus mangelnder Leistungsbereitschaft und dem Anwachsen der Krankheitsrate. Am Ende stehen die massive Abwanderung der Leistungsträger und die Insolvenz. Der Handlungsdruck ist immens, aber der Entscheidungsspielraum ist äußerst gering geworden. Das Unternehmen ist jetzt fremdbestimmt. Dieser Zeitpunkt ist nun für einen Turn-around zu spät, um noch aus eigener Kraft das Steuer herumreißen zu können.
 
 



Einleitung von Sofortmaßnahmen zum Turnaround

Radikaler Forderungsabbau
Verkauf der nicht betriebnotwendigen Vermögsteile
Kürzung von Löhnen und Gehältern
Reduzierung der sonstigen Ausgaben
Verlängerung der Zahlungsziele
Gesellschafterdarlehen/Kapitalerhöhungen
Zins- und Tilgungsstundungen
Forderungsverzichte


Symptome einer Krise u.a.:

Strategische Probleme


Fehlende Unternehmensstrategie


Keine Reduzierung auf die Kernkompetenzen


Vernachlässigung des Kundenservice


Leistungsträger verlassen das Haus

Ertragsprobleme


Reduzierte Auftragseingänge


Halbierung des Auftragswertes


Negative Deckungsbeiträge aus Auslastungsgründen


Umsatzeinbußen


Overheads höher als DB

Liquiditätsprobleme


Forderungsausfälle


Gerichtliche Mahnverfahren


Liquiditätsengpässe


Kreditlinienrestriktionen


Kürzung der Avale


Lohnzahlungsschwierigkeiten


Produktivitätseinbrüche


Anwachsen der Krankenrate


Massive Abwanderung der Leistungsträger
Das Szenario der Krise
 
 
In der Branche haben wir es nicht mit einem monolithischen Gebilde zu tun, sondern mit einer Vielzahl unterschiedlichster Strukturen in Hinsicht Produkt, Unternehmensgröße, handwerkliches Können und Markt. Demzufolge kann es auch nicht nur ein Rezept für das Angehen der aufgezeigten Problematik geben, sondern so viele Rezepte wie es Unternehmen gibt. Natürlich sind Ähnlichkeiten und teilweise Übereinstimmung auf Teilgebieten vorhanden, die jedoch nicht kritiklos übernommen werden dürfen.



Der 1. Schritt ist eine Standortbestimmung durch einen Unternehmens-Audit. In diesem wird schonungslos, nach reproduzierbaren Kriterien, systematisch das gesamte Unternehmen durchleuchtet.

 



Der 2. Schritt beinhaltet die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Katalogs (SSCR-Analyse) vom Vertrieb bis zum Versand. Dieser Katalog wird einem kritischen Wettbewerber-Vergleich unterzogen (Benchmarking), um die Defizite zu erkennen und Alternativen zu erarbeiten.

 



Der 3. Schritt umfasst die Bemessung von Kostensenkungs- und Ertragspotenzialen, einschließlich der Bewertung von aktuellen und mittelfristig erreichbaren Kernkompetenzen.

 



Im 4. Schritt werden die Maßnahmen definiert, bewertet, der Umsetzungs- und Zeitplan erstellt und das Controlling installiert.
 
 

Die Stufen der Unternehmensanalyse
 
 
Welche Chancen hat die Branche?
In diesem Beitrag sind grundsätzliche Probleme der Branche beschrieben worden und es wird dabei klar, dass bei dieser Situation kein Aufbruch hervorgezaubert werden kann. Um zu einem Aufbruch bereit zu sein, müssen vorher die externen, - und natürlich auch die internen -, Rahmenbedingungen stimmen. Mit den externen Parametern ist man auf die politische und gesamtwirtschaftliche Großwetterlage angewiesen und bei der bestehenden Lobby relativ machtlos. Was dagegen die internen Parameter anbetrifft, hat man die Entscheidung selbst zu treffen. Ein gesamtwirtschaftlicher Aufschwung ist für den Einzelnen sinnlos, wenn er mit den Methoden und Ansichten von gestern dort mitmischen will. Nicht alle Unternehmen haben die Zeichen der Zeit erkannt und sich wohl vorbereitet in die Startlöcher begeben. Der vermeintliche gesamtwirtschaftliche Aufschwung, wenn er denn überhaupt kommt, wird eine gewisse Zeit benötigen, um die Bauwirtschaft aus dem Koma zu erlösen und im Gefolge das Baunebengewerbe zu erreichen. Bis dahin hat man Zeit, den "Umbruch" zu wagen, um für den "Aufbruch" gerüstet zu sein.

Von den Chinesen können wir viel lernen.
Sie haben für Krise und Chance dasselbe Schriftzeichen.

R. v. Weizsäcker
 
 

 
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas
können Sie als Flyer beim Autor anfordern.

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Quelle: Dipl.-Ing. Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
Arnold & Dr. von Jacobi
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