Das Gemeine an den Gemeinkosten

 
Vorgeschichte

Im Direkten Bereich der Unternehmungen wird seit 80 Jahren mit tayloristischen Methoden direkter Lohn optimiert und Genauigkeiten im 1/100 Minuten-Bereich vorgegeben. Die Materialkosten sind ohne wertanalytischen Ansatz nicht wesentlich zu reduzieren (siehe auch Veröffentlichung Wertanalyse). Sicherlich ist der Direkte Bereich auch mit den Methoden der Kostenanalyse analytisch genauer zu planen und zu kontrollieren. Die Methoden und Instrumente zur Analyse der Kosten im Gemeinkostenbereich sind dagegen weitgehend nicht oder nur ungenügend bekannt. Das sollte aber nicht bedeuten, dass über den Rest der Kosten (in unserem Beispiel ca. 37%!) nicht gesprochen werden muss.
Das Gemeine an den Gemeinkosten ist, dass sie aufgrund der Komplexität und der damit verbundenen Unsicherheit sowohl von den Involvierten als auch von der Unternehmensleitung in den Auswirkungen auf die Effizienz und die Kosten unterschätzt werden. Da unser Tun auch einen messbaren Sinn haben sollte, ist es notwendig, den Output sowohl qualitativ als auch quantitativ messbar zu machen. Darin ist die Quintessenz der Gemeinkostenanalyse zu sehen.

Werden die Materialkosten, als nur sehr schwierig und in geringem Umfang zu beeinflussende Kosten, vom Erlös subtrahiert, verbleibt nur etwas mehr oder weniger als die Hälfte des Erlöses (abhängig von der Wertschöpfungstiefe) dem direkten Einfluss des Unternehmers. An den Fertigungskosten (21,4% des Erlöses) haben sich bereits Generationen mit ihrem handwerklichen Wissen ausgetobt (und trotzdem, dort liegen noch Potenziale brach)*, so dass es mehr als notwendig erscheint, das fehlende Geld in den Gemeinkosten zu suchen (Matthäus 7.7: ... suchet, so werdet ihr finden...).
* siehe Reduktionspotenzial Direkter Bereich


Zur Sache

An einem Beispiel aus der Branche soll Ihnen die Kostengliederung veranschaulicht werden. Es geht hierbei nicht um die effektiven %-Werte, sondern vielmehr um die Kostenstruktur. Um den direkten Bezug zur Branche für die geschilderten Methoden und Verfahren zu finden, sollen die folgenden Ausführungen an einem Unternehmen der Holz-Bauelemente-Fertigung, mit einem Umsatz von ca. 14 Millionen € , erläutert werden.

Fakt ist, dass sich der Markt in der Bauwirtschaft und in der Branche Fenster und Türen gegenüber den vollmundigen Prognosen nicht positiv geändert hat. Dieser Zustand entbindet die Unternehmen nicht von der Notwendigkeit, sich etwas einfallen zu lassen, um das Unternehmen zu stabilisieren. Institute und Verbände rudern zur Zeit stark zurück in ihren Erwartungen für dieses Jahr. Auch die Leithammel der Wirtschaft, wie z. B. die Automobilindustrie, bekommen die Quittung für den Vertrauensverlust des Käufers in die politischen und gesellschaftlichen Mandatsträger. VW ist zu strikten Einsparungen gezwungen und sucht sein Heil in der Reduzierung der Indirekten Kosten, was auch verständlich ist, wenn man die Stärke der Arbeitnehmervertretung bei VW kennt.

Die Situation in der Branche ist etwas anders gestrickt und demzufolge sind die Maßnahmen auch andere. Um den Gesamtüberblick zu bekommen, ist es notwendig, den Fokus zuerst auf das gesamte Unternehmen zu richten und dann sukzessive die einzelnen Kostenverursacher analytisch abzugrenzen und in Einzelaktionen zu restrukturieren.
 
 

Bild 1: Die Gliederung der Kosten im Ist-Zustand (Erlös 14 Mio. € / Kosten 14,980 Mio. € )
 
 
Das Unternehmen war stark verschuldet, was sich u.a. an dem hohen Zinsaufwand erkennen lässt (und auch an dem Umstand, dass externer Beistand gesucht wurde), das Betriebsergebnis ist seit mehreren Jahren negativ und der Druck der Banken mächtig. Ziel ist es, dass bei stagnierendem Umsatz (oder aufgrund der Marktsituation sogar bei einem marginal schrumpfenden Umsatz) die Direkten und Indirekten Kosten soweit reduziert werden, dass die Zinsen bedient und ein angemessenes Ergebnis in der Bilanz ausgewiesen wird.

Aus Opportunitätsgründen wurde mit dem Direkten Bereich begonnen und erst in Stufe 2 der Indirekte Bereich restrukturiert.

Daten zum Unternehmen

Mitarbeiter gesamt: 178; davon Direkte 106 MA; Indirekte 72 MA
Gesamtleistung: 14,5 Millionen € Umsatz, davon:
Material  6,2 Mio. €
Dir. Lohn  3,5 Mio. €
DB 4,8 Mio. € davon:
GK Lohn/Gehalt      2,77 Mio. €
Abschreibungen     0,45 Mio. €
Betr. Aufwendungen 1,16 Mio. €
Zinsaufw. etc.   0,42 Mio. €
          
                                                                     
                                                       
                                   
 
 
Bild 2: Mitarbeiter Direkt - Indirekt
 
 
Die Fertigungsmenge entspricht ca. 115.000 Fenstereinheiten (FE). Die Wochenarbeitszeit beträgt 37 Stunden/MA, die Netto-Jahresarbeitszeit ohne Urlaub/Krankheit etc. beträgt 1.769 Stunden/MA. Auf die Ausführungszeiten der Tätigkeiten (Grundzeit tg) wurde sachliche und persönliche Verteilzeit von 11% aufgeschlagen und ein Personalbemessungsfaktor, bestehend aus 12% für Urlaub und 5% für Krankheit, hinzugerechnet. Somit wird die Grundzeit tg mit dem Faktor 1,28 multipliziert. Zeitarbeit wurde auf ca. 10% der bisherigen Lohnkosten reduziert.
 
 

Bild 3: Gewichtete Produktübersicht
 
 
Ergebnisrechnung
Das Reduktionspotenzial im Direkten Bereich nach Abschluss der Analyse betrug 23 MA. Bei einem Planungsansatz von 115.000 FE und einem Jahreslohn einschließlich Nebenkosten von 35.000 €/MA ergaben sich:
Reduktion Direkte Lohnkosten 805.000 € +
Abbau der Zeitarbeit um 90% 550.000 € +
Abbau ausgewiesener Überstunden 140.000 €.


Damit ergab sich ein Reduktionspotenzial von 1.495.000 € im Direkten Bereich. Die Materialkosten wurden im Rahmen einer Supply Chain-Analyse im Anschluss an den Indirekten Bereich separat betrachtet.


Reflexion des Indirekten Bereichs
Der Indirekte Bereich umfasst 72 Personen, die bisher mit Umlagenschlüsseln kostenmäßig auf die Direkten Kosten umgelegt werden.
 
 

Bild 4: Aufteilung des Bereichs mit Personalangaben
 
 
Die Indirekten Gemeinkosten Lohn/Gehalt betragen im Ist-Zustand 2,2 Mio. €.
 
 
Methoden und Verfahren zur Analyse der Indirekten Bereiche

Das Grundgerüst der Organisationsanalyse besteht aus der Ablaufdarstellung der Auftragsabwicklung des Ist-Zustandes. Darin sind alle vorkommenden Ablaufabschnitte mit allen Verzweigungen von der Anfrage bis zum Mahnbescheid enthalten. Der Erfolg eines kundenorientierten Unternehmens wird von der Leistungsfähigkeit seiner Geschäftsprozesse bestimmt. Dienstleistungen und Produkte werden in einem Unternehmen durch bestimmte Geschäftsprozesse (GP) für Kunden erst möglich. Die GP bestehen aus Ketten von Ereignissen (Aktivitäten), die von Mitarbeitern, entsprechend ihrer Qualifikation, bewegt bzw. gesteuert werden. Diese Ereignisketten haben einen Anfang und ein Ende. Im Unternehmen sind diese GP verknüpft, man spricht dann vom Prozessmodell des Unternehmens. Ein GP kann innerhalb einer Organisationseinheit zwischen mehreren Stellen ablaufen, er kann aber auch zwischen mehreren Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens wirken, wie beispielsweise der Auftragsabwicklungsprozess vom Auftragseingang bis zum Forderungseingang.
 
 

Bild 5: Der Geschäftsprozess (Ausschnitt)
 
 
Vorgänge (der einzelne Vorgang aus der Kette von Ereignissen oder Aktivitäten) beschreiben die Handlungen und Entscheidungen eines Akteurs (Mitarbeiters) in der Kette der Abläufe. Die Gliederungstiefe eines GP kann in verschiedenen Ebenen erfolgen, je komplexer er ist, desto mehr Varianten er beinhaltet, umso mehr Detaillierungsgrad erforderlich wird, kann dieser GP sehr mächtig werden, z.B. ein Auftragsabwicklungsprozess mit vielen Vorgängen und Verzweigungen.
Zur Klärung der Ablauf- und Aufbauorganisation sind in umfangreichen Tätigkeitenerfassungen in der Auftragsabwicklung die Kerntätigkeiten und sonstigen Tätigkeiten bei den Bearbeitern (MA) zu erfassen. Dabei wurde in einer Vielzahl von Analysen ermittelt, dass max. 60% der Arbeitszeit mit Kerntätigkeiten (wertschöpfend) und 40% mit Nebentätigkeiten (nichtwertschöpfend) und Störungen im Ist-Zustand ausgefüllt sind. Wenn die Soll-Konzeption eine weitere Reduzierung des Aufwands für die Erfüllung der Kernfunktionen durch dv-technische Automatisierung und Dialogunterstützung, durch weglassen, durch verlagern, durch zusammenfassen ermöglicht und die Nebentätigkeiten gleichfalls auf ihre Wertschöpfung hin untersucht werden, wird ein höherer zweistelliger Prozentsatz zur Kostenreduzierung das Ergebnis sein.

Regeln für die Durchführung der Gemeinkosten-Analyse

Die Aufteilung des Indirekten Bereichs erfolgt, nach Möglichkeit, in homogene Untersuchungseinheiten, die durch den Leiter der Untersuchungseinheit (UE-Leiter) repräsentiert werden.
Die Durchführung der Analyse erfolgt in 5 Ablaufstufen:
 


Stufe 1: Tätigkeiten-Erfassung,
Stufe 2: Reduktionsmaßnahmen,
Stufe 3: Nutzergespräche führen,
Stufe 4: Zusammenfassung der Reduktionen,
Stufe 5: Abschlussgespräch führen.
 
Stufe 1: Tätigkeitenerfassung

Alle personen- und kostenbezogenen Tätigkeiten sind mit quantitativen und qualitativen Angaben zu erfassen, d.h. der IST-Zustand ist zu dokumentieren. Für diese Ermittlung steht Formular Tätigkeitserfassung und Funktionsverteilung zur Verfügung.
In das Formular Tätigkeitserfassung sind die durchzuführenden Tätigkeiten einzutragen und fortlaufend zu nummerieren. Diese Nummerierung ist auf allen folgenden Formularen beizubehalten, um eine Identifikation zwischen Tätigkeiten und dem zugehörigen Mitarbeiter zu gewährleisten. Für eine DV-mässige Verarbeitung ist fallweise ein Tätigkeiten-Schlüssel vorgesehen, auch unter dem Aspekt einer möglichen Kostenbewertung für die Gemeinkosten-Verursacher.
Die Tätigkeiten-Erfassung erfolgt durch den Miarbeiter. Erfasst werden Arbeitsmengen und der zur Ausführung erforderliche Zeitbedarf. Die erforderlichen Daten werden Stellenbeschreibungen, Selbstaufschreibungen oder Arbeitsprogrammen entnommen, wobei die Zeitdaten aus vorhandenen Planzeiten stammen oder durch Schätzen, Selbstaufschreiben oder im Rah-men eines Interviews ermittelt werden. Der erfasste personelle Aufwand wird in Mannjahren (MJ) oder Prozenten angegeben; die kleinste Einheit ist 0,001 MJ, das entspricht etwa 100 Minuten pro Jahr.
 


1

MJ =

1625      

h =

97500   

Min. =

100     

%


0,1

MJ =

162,5    

h =

9750   

Min. =

10     

%


0,01

MJ =

16,25  

h =

975   

Min. =

1     

%


0,001

MJ =

1,625

h =

97,5

Min. =

0,1  

%
 
Die Sachleistungen werden in € in die zutreffende Spalte des Formulars eingetragen. In der letzten Spalte des Formulars wird der Nutzer vermerkt (Der Nutzer ist der Empfänger der Out-put-Leistung).
Die Personal- und Sachleistungen werden zusätzlich in Output- und Interne Leistungen unterschieden. Auf dem Formular Funktionsverteilung ist die personenspezifische Verteilung der Tätigkeiten in % oder Mannjahren ersichtlich. In der Regel muss die Zeilensumme 100% oder 1 Mannjahr ergeben (Ausnahme: Teilzeitbeschäftigte), die Spaltensumme muss mit der Tätigkeiten-Nummer in der Tätigkeitsbeschreibung im Personalaufwand identisch sein.

Während der Leistungserfassung erfolgt eine kontinuierliche Betreuung der MA durch das Team, so dass im Anschluss an die Verabschiedung der Tätigkeiten-Erfassung mit der Erstellung der Tätigkeiten-Reduktionsübersicht durch den UE-Leiter begonnen werden kann. Besondere Anweisungen für die Einheitlichkeit des Vorgehens in Form von Informationen für die MA gewährleisten ein Minimum an Betreuungsarbeit durch das Team.

Stufe 2: Reduktionsmaßnahmen

In dieser Phase müssen der MA und sein Vorgesetzter die verzichtbaren und bedingt verzichtbaren Leistungen in Frage stellen. Diese Maßnahme ist dort begrenzt, wo die die Funktionsfähigkeit seiner unverzichtbaren Leistungen nicht mehr gewährleistet ist.
Um dieses Ziel zu erreichen, sind Ideen und Anregungen, auch unkonventioneller Art, notwendig. Die Aufgabe des Teams ist es, ihm in dieser Phase Hilfestellung zu leisten, indem Anregungen gegeben werden, um die "Schwellenangst" zu überwinden. Das Team hat nicht die Aufgabe dem MA die Reduktionsvorschläge zu erarbeiten. Dabei ist davon auszugehen, dass:

o verzichtbare Tätigkeiten abzubauen sind. Verzichtbar sind Tätigkeiten, die weder direkt noch indirekt dem Unternehmensziel dienen oder für die kein Nutzer ermittelt werden kann,
o bedingt verzichtbare Tätigkeiten auf ein Minimum reduziert werden. Bedingt verzichtbar sind Tätigkeiten, die direkt oder indirekt dem Unternehmensziel dienen, deren Umfang und/oder Qualität jedoch über das unbedingt notwendige Maß hinausgehen. Der Nutzer hat mitzubestimmen, in welchem Umfang diese Tätigkeiten zu reduzieren sind,
o unverzichtbare Tätigkeiten rationeller erbracht werden können.

Hier sind Kreativität und Risikobereitschaft aus dem Kreis der Tätigkeitsausführenden, der Nutzer und weiterer kompetenter Personen nötig. Anregungen und Ideen, die sich nicht auf die eigenen Tätigkeiten be-ziehen, sollen als wertvolle Informationen aufgenommen, jedoch nicht zum Selbstzweck werden.
In die Klassifizierungsspalte ist das Risiko der jeweiligen Reduktion einzutragen, wobei:

o Klassifizierung A
ein geringes Risiko für das Unternehmen bedeutet und in der Regel direkt von den Beteiligten beschlossen werden kann,

o Klassifizierung B
ein mittleres Risiko für das Unternehmen bedeutet und Entscheidungen vom Tätigkeitsausführenden, vom Leistungsnutzer und dem Kostenstellenleiter erforderlich macht,

o Klassifizierung C
ein hohes Risiko oder hohe Investitionskosten für das Unternehmen bedeuten und die Entscheidung von der Geschäftsleitung herbeigeführt wird.

Die Beschlussfassung ist zu koordinieren; das Ergebnis der Entscheidung wird mit Unterschrift des Risikoträgers dokumentiert. Die Risikoverteilung sollte auf der Ebene der Geschäftsleitung getroffen werden.

Stufe 3: Nutzergespräche führen

Auf der Grundlage der Reduktionsansätze führt das Analyse-Team die Nutzergespräche mit den Tätigkeitsausführenden und Tätigkeitsnutzern durch. Alle möglichen Konsequenzen sind aufzuzeigen, alle notwendigen Informationen zu sammeln und der oder die Nutzer mit den Auswirkungen zu konfrontieren. Für jedes Nutzergespräch sind Protokolle zu führen und dem Reduktionsansatz beizufügen. Sind die Gespräche festgefahren, so sind weitere kompetente Personen in die Gespräche einzubeziehen, um eine Abklärung der Reduktionsvorschläge zu ermöglichen.
Lösungsmöglichkeiten sind zu konkretisieren und die Risikoträger zu benennen.
Die Kosten für die Reduktionen sind von Fachleuten abzuschätzen und in den Protokollen aufzuführen.

Stufe 4: Zusammenfassung der Reduktionen

In der Zusammenfassung sind die vorgeschlagenen und realisierbaren Reduktionen zusammenzufassen. Jede Reduktionsmaßnahme muss eindeutig beschrieben und der Tätigkeiten-Nr. der Aufwandsleistung zugeordnet sein. Des Weiteren ist der Personalaufwand im IST- und SOLL-Zustand einzutragen und der Realisierungstermin zwischen den Beteiligten abzustimmen. Sowohl der Umfang der Reduktionen als auch der Realisierungstermin sind vom UE-Leiter, dessen Vorgesetzten sowie vom Risikoträger und den durchzuführenden Fachabteilungen zu unterschreiben. In der Summenzeile ist das Ergebnis für die Untersuchungseinheit ersichtlich.
Sachleistungsreduktionen werden gesondert aufgeführt.

Stufe 5: Abschlussgespräch führen und Maßnahmen verabschieden

Ziel des Abschlussgespräches ist die Präsentation der Reduktionen mit den erforderlichen Maßnahmen, deren Terminierung und die Benennung der Projektverantwortlichen. Den Verantwortlichen wird eine Kopie des Formulars ausgehändigt.
Mit der Umsetzung der Maßnahmen ist in der Regel eine neue Aufgabenverteilung, eine Personalversetzung bzw. ein Personalabbau verbunden. Zweckmäßigerweise sollten diese Maßnahmen in Zusammen-arbeit mit der Personalabteilung durchgeführt werden, weil hierbei die Vorschriften des Betriebsverfassungsgesetzes und der Tarifverträge zu beachten sind. Das Ergebnis hinsichtlich Termin und Maßnahme-Index (Priorität) wird in einer Vereinbarung festgehalten. Zusätzlich sollten ORGANIGRAMME über den IST- und den SOLL-Zustand angelegt werden. Beide Formulare werden der Personalabtei-lung zwecks Realisierung übergeben.

Für die Kontrolle der Realisierung werden alle verabschiedeten Maßnahmen in ein Übersichtblatt eingetragen und in weiteren Formularen mit graphischen Darstellungen der Realisierungsabschnitte, der Projektverantwortung usw. ergänzt. Je nach Bedarf können weitere Auswertungen erforderlich werden. Projekte und Anregungen, deren Realisierung nicht im gesetzten Zeitraum erfolgen können, oder deren Aufgabenstellungen einschließlich möglicher Investitionen nicht im Rahmen der Studie abzuwickeln sind, werden auf Projektsammellisten erfasst und im Anschluss an die Studie auf Folgeprojektblättern für die Entscheidungsvorbereitung definiert.

Für die Erfassung der Tätigkeiten bei den einzelnen Mitarbeitern wird zur Orientierung ein Informationsblatt ausgegeben, in dem Hinweise zur Erfassungsstruktur und zur Dimensionierung für die spätere Auswertung vorgegeben werden. Das Ausfüllen dieser personenbezogenen Tätigkeitserfassungen wird durch vorformulierte Aufgabenbeschreibungen unterstützt.
 
 

Bild 6: Informationsblatt für Mitarbeiter (umfasst 7 Seiten)
 
 
Das Tätigkeitenerfassungsblatt A1 wird mit der Vorlage der Aufgabenbeschreibung (Bild 8) und den dort zugeordneten Zählnummern vom Mitarbeiter ausgefüllt. Anschließend wird die Abschätzung des Zeitaufwandes und der Mengen vorgenommen. Damit ist die Vergleichbarkeit der Tätigkeiten innerhalb gleicher Ablauforganisationen gewährleistet.
 
 

Bild 7: Tätigkeitenerfassungsblatt A1
 
 
Die Aufgabenbeschreibung ist in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erfolgt, so dass die Identifikation gewährleistet ist. Nach der Auswertung der Einzeltätigkeitsbeschreibungen erfolgt die Funktionsverteilung der indirekten Mitarbeiter zur Komprimierung der Aufwände in die Aufgaben.
 
 

Bild 8: Aufgabenbeschreibung
 
 
Die weitere Detaillierung bezieht sich auf die Funktionsverteilung des Kunden-Auftrags-Zentrum (KAZ) mit 16 beteiligten Personen.


Funktionsverteilung Kunden-Auftrags-Zentrum

Bild 9: Funktionsverteilung


Die Auswertung der Matrix ergibt den Personalaufwand im Ist-Zustand pro Aufgabengruppe, u.a.:


Aufg.-Nr. 1.1 - 1.4


Angebote bearbeiten


= 3,0 MJ 297.000 Min./Jahr


Aufg.-Nr. 6.1 - 6.22


Aufträge bearbeiten


= 8,6 MJ 854.370 Min./Jahr


Aufg.-Nr. 8


telefonische Auskunft


= 2,0 MJ 197.703 Min./Jahr


Aufg.-Nr. 5/7/9-17


sonst. Tätigkeiten


= 2,3 MJ 234.927 Min./Jahr
 
Bei 8.121 Aufträgen/Jahr und einem Auftragswert von € 1.724 beträgt der administrative Aufwand einschließlich Angebotsbearbeitung und tel. Auskunft 1.349.073 Min.
166 Min./Auftrag = 83 € = 4,8% des Auftragswertes
Die Ist-Situation ist qualitativ und quantitativ unbefriedigend.



Die Angebotserstellung ist der gleichen Prozedur wie die Auftragserfassung zu unterwerfen. Erfassung hat im gleichen System zu erfolgen.


Die Auskunftsbereitschaft muss durch das System gewährleistet sein und separat außerhalb der Auftragserfassung erfolgen.


Wenn Auftragserfassung und Bonitätsprüfung parallel erfolgen, kann Durchlaufzeit reduziert werden.


Der Personaleinsatz ist entsprechend der Auftragssituation zu bemessen. u.s.w.

Durch Systemunterstützung wird die Angebotserstellung vereinfacht und präzisiert, was einer Aufwandsreduzierung von 33% entspricht. Gleiches gilt für die Auftragserfassung. Die laufende Störung der Konzentration durch Telefonanrufe wird durch eine vorgeschaltete Service-Stelle unterbunden, die kompetent zu allen technischen und terminlichen Belangen Auskunft über das System erteilen kann. Teile der sonstigen Tätigkeiten wie Ablage, Statistiken, sonst. Bürotätigkeiten etc. werden zukünftig durch die Servicestelle erledigt. Die Abteilung wird nach der technischen und organisatorischen Umstellung von 16 auf 12 MA reduziert.

In gleicher oder ähnlicher Form wurden die anderen Bereiche analysiert und den Zielsetzungen angepasst. Die Ausnahme bestand im Außendienst, bei dem die Einführung einer leistungs- und deckungsbeitragsorientierten Entlohnung mehr gewinnbringende Aufträge zum Ziel hatte.
Die Zielsetzung bestand in einer Reduzierung der Personalkosten des Indirekten Bereichs von 72 Personen auf 54 Personen = - 692.000 € GK Lohn/Gehalt und einer Reduzierung der Betrieblichen Aufwendungen um 116.000 €. Abschreibungen und Zinsdienst konnte zum Maßnahmen-Zeitpunkt nicht verhandelt werden.

In dem Jahr der Realisierung stieg der Umsatz durch die eingeleiteten Maßnahmen im Vertrieb marginal auf 14.376.000 €. Im Indirekten Bereich sind die Kosten um 808.000 € - 16,8% reduziert worden, einschließlich der Reduktion der Direkten Kosten somit ein Betrag von 2.303.000 € 16% vom Erlös.


Gesamtbetrachtung
Angaben in Tsd. €
 

Bild 10: Grafische Darstellung der Gesamtbetrachtung
  
 
Die Reorganisation des Unternehmens wurde in 3 Phasen durchgeführt:
 

Bild 11: Phasenplan der Unternehmensreorganisation
 
 
Die externen Kosten für Analyse und Umsetzung entsprachen ca. 21% der Kostenreduktion eines Jahres, oder anders ausgedrückt, der ROI entsprach einem Zeitraum von 3 Kalendermonaten.




Kostenart
IST
[Tsd. €]
SOLL
[Tsd. €]
% v.
SOLL
Erlös
14.000
14.376
+3
Material
6.200
6.076
-2
Rohertrag
7.800
8.300
+6,4
Dir. Lohn (Fert.-K.)
3.644
2.005
-33
HK I
9.844
8.081
-12
Indirekte Kosten
5.136
3.992
-17
Umsatzrendite
- 980
+ 2.303
+16
Bild 12: Gegenüberstellung Ist-Zustand zu Soll-Zustand
 
 
Die Relativierung des Gemeinen

Georg Christoph Lichtenberg verstieg sich vor längerer Zeit (1742 - 1799) zu dem Ausspruch: "Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll". Also sollte man handeln!
 
 

Bild 13: Gliederung der Kosten im Soll-Zustand (Erlös 14,376 Mio. € / Kosten 12,073 Mio. €)
 
 
Die Vorgehensweise und das Ergebnis grenzen nicht an Zauberei, sondern sind die systematische Aneinanderreihung der strukturierten Folge von Wissen und Erfahrung auf einer Zeitschiene. Die Ressourcen Zeit und Geld sichern die Qualität.



Sind beide in angemessener Größe vorhanden, so können alle Ausprägungen der Restrukturierung durchgeführt werden (siehe Abb.14 A).


Bei Geldmangel ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Teams in größerem Maßstab von Nöten (siehe Abb.14 C).


Ist die Zeit knapp, so ist mit einer Kurzstudie ein Ergebnis erzielbar, das jedoch von der statistischen Sicherheit Einschränkungen besitzt (siehe Abb.14 B).


Ist dagegen weder Geld noch Zeit vorhanden, ist es besser, den Vergleichsverwalter oder den Konkursrichter zu engagieren (siehe Abb.14 D).
 
 

Bild 14: Zeit und Geld = Qualität
Chancen für ein positives Ergebnis


 
 

 
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas
können Sie als Flyer beim Autor anfordern.

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Dipl.-Ing. Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
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