Das Branchenkonzept einer unternehmensweiten DV

 
Aufgrund der lebhaften Resonanz auf unseren Beitrag in BB, Heft 3/2001, Seite 196 ff, halten wir es für angebracht, dieses Thema noch etwas zu vertiefen.

Der noch überwiegend chaotische Zustand der Datenverarbeitung in den mittelständischen Betrieben hat Tradition und wird ohne eine grundlegende Operation an Haupt und Gliedern nicht die existenzerhaltende Effizienz bringen (Hinweise auf den Ist-Zustand können in BB 03/2001 Seite 196 im einzelnen nachgelesen werden). Das von uns dargestellte 3-Phasen–Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung als grobes Vorgehensmuster, stellt die Richtschnur für das weitere Handeln dar.

Zu Beginn der Projekteinrichtung müssen zuerst Zielsetzungen und Aufgaben als Leitmotive formuliert werden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der IT-Technik wurden die Defizite in der Organisation mehr von außen als von innen sichtbar. Kunden und Außendienst bemängeln zunehmend die mangelnde Qualität bezüglich des zeitlichen Durchlaufs von Angebot und Auftrag sowie die mangelhafte Flexibilität bei komplexen Aufträgen in kleinen Stückzahlen. Wir haben mehrfach darauf hingewiesen, dass sich in den letzten Jahren die Auftragswerte halbiert haben und diese Tatsache sich kontraproduktiv auf die Innendienstarbeit auswirkt. Weitere Defizite sind die Nichteinhaltung von Terminen und die Undurchsichtigkeit von Preisberechnungen.

In der Summe der Ineffizienzen bedeutet dies eine beschränkte Reaktionsfähigkeit für die Erfordernisse am Markt, und der Druck von außen ruft dazu ein unbehagliches Gefühl der Machtlosigkeit hervor. Dieses Problem kann nur über ein integriertes Datenbankkonzept auf Basis der Einmaldatenerfassung gelöst werden. Die Konfiguration muß die erforderlichen Anbindungen von Branchen-Software + ERP-Modulen (ERP = Enterprise Resource Planning) berücksichtigen. Je mächtiger die Branchen-Software bereits ist, also je mehr Prozessabläufe mit verarbeitet werden können (z.B. einschließlich eines leistungsfähigen Materialwirtschafts-Moduls), desto weniger Module müssen von ERP-Seite bereitgestellt werden. Zur Zeit ist eine durchgängige Lösung nicht in Sicht. Weiterhin müssen Kombinationen aus Branchen-Software für den Fenster- und Türenbau und ERP herhalten. Mit einer leistungsfähigen, tausendfach installierten, Standard-Software sind jedoch umfangreiche Abdeckungen in den Standard-Modulen wie Finanzbuchhaltung, Logistik, PPS, Stammdatenverwaltung, CRM (Customer Relationship Management), Kostenrechnung usw. gegeben.
 
 
 
 
 
 

Soll-
Zustand
 
Bild 1: Datenbank-Konzept
 
 
Die bisher übliche Teilung der Branchen-Software in eine Produzenten- und in eine Händler-Version wird in Kürze der Vergangenheit angehören. Bei den schon heute möglichen Übertragungsraten im Internet und der Mehrfachnutzung von hochleistungsfähigen Servern steht einer Direktanbindung des Außendienstes, der Händler und der Großkunden nichts mehr im Wege. Mit einer Zugangsberechtigung hat der Internet-Benutzer die Möglichkeit, in den für ihn freigegebenen Datenbeständen Angebote und Aufträge zu erstellen (auch für Sonderkonstruktionen), diese mit eigenen Konditionen zu kalkulieren, zu terminieren, den Fertigungsstatus abzurufen und den Lieferzeitpunkt aktuell zu erfahren. Darüber hinaus besteht, z.B. beim Händler die Möglichkeit, auf eigenen Druckvorlagen eigene Händler-Konditionen auszudrucken und Handelsware sowie Montageleistungen zu speziellen Konditionen zu berechnen.
Das Ganze wird: Einfacher - schneller - reproduzierbarer

Im Detail wird es so sein, dass der Außendienst als "named User" die gleichen Funktionen wie der Innendienst über Server nutzen kann. Folgende Vorteile für beide Seiten sind damit gegeben:
 

ê

die technische und kaufmännische Erfassung verschiedener Positionen ist in einem Auftrag möglich

ê

die Flexibilität wird durch zusätzliche Features erheblich erweitert

ê

eine automatische Preisermittlung für unterschiedliche Warengruppen mit unterschiedlichen Rabattsätzen ist möglich

ê

für gleiche Ausführungen können kundenspezifische Rabatte gewährt werden,

ê

Alternativ-Positionen werden einschließlich der Preisberechnung möglich,

ê

die auftragsbezogene Beschaffung erfolgt automatisch über das System, die verbrauchsgesteuerten Positionen werden über die Bestandsreichweite reguliert

ê

die Terminierung des Auftrags erfolgt kapazitativ über die jeweiligen Engpässe

ê

die Fertigstellung (der Zusammenbau) wird über die Versandlogistik (Tourenplanung) gesteuert

ê

zu jedem Zeitpunkt kann online Auskunft über den Status der Fertigung des Auftrags gegeben werden

ê

die Glasbestellung erfolgt online

ê

die Produktion ist kapazitativ auf die Auftragssituation ausgerichtet und

ê

die Produktion erfolgt weitgehend papierlos.
 
Dieses Modell kann allerdings nur funktionieren, wenn eine leistungsfähige, unternehmensweite Datenverarbeitung, analog dem Datenbank-Konzept, auch in einer Verantwortung konzipiert und umgesetzt wird.
 

ARNOLD & Dr. von JACOBI
UNTERNEHMENSBERATUNG
3-PHASEN-KONZEPT
einer unternehmensweiten DV-Einführung
DV.doc
 
Projekt-phasen
Arbeits-
blöcke
Arbeitsschritte
Aufgaben
Ergänzende
Angaben
1. Vorbereitung1.1
Projekteinrichtung
1.1.1 Formulierung von Aufgabenstellung und Zielsetzung
(Bild 1: Datenbank-Konzept)
1.1.1.1 Welche Aufgaben soll das DV-System im Unternehmen unterstützen?
 
1.1.1.2 Welche Bereiche des Unternehmens müssen vom zukünftigen DV- System abgedeckt werden?

1.1.1.3 Welche Verbesse-rungen werden mit dem Einsatz des Systems angestrebt?
 
1.1.1.4. Sollen auch bereits vorhandene (Teil-) Systeme überdacht und gegebenen-falls ersetzt werden ?
1.1.1.1.1 Angebots- und Auftragsabwicklung, PPS, Personal- wirtschaft, Vertrieb/Marketing, Rechnungswesen, Entwicklung, Materialwirtschaft, QS

1.1.1.2.1 Verwaltung, Vertrieb, Produktion
 
1.1.1.3.1 Kompatibilität, Datenmehrfach- nutzung, Zeitgewinn, Aufwandsreduktion
 
1.1.1.4.1 Eine einheitliche, unternehmensweite Datenverarbeitung für alle Betriebsteile
1.1.2. Abgrenzung des Untersuchungs- bereichs1.1.2.1. Alle Abteilungen, in deren Zuständigkeitsbereich mindestens eine Funktion des geplanten DV-Systems fällt1.1.2.1.1 Außendienst- mitarbeiter, Kundenauftrags- zentrum, Produktion, Versand, Buchhaltung, Einkauf, Materialwirtschaft
1.1.3. Bildung eines Ablauf- und Zeitplanes1.1.3.1 Einsatz von Projektplanungs- systemen zur Terminierung, Kosten- und Kapazitätsplanung1.1.3.1.1 Auswahl eines standardisierten Planungstools zur Projektsteuerung und Berichterstattung
1.1.4 Bildung eines Projektteams aus allen beteiligten Bereichen
(Bild 2: Projekt- organisation)
1.1.4.1 Bildung eines Kernteams mit ca. 4-5 MA der primär betroffenen Abteilungen, der Unternehmensleitung unterstellt. Projektleiter mit weitgehenden Befugnissen in Aufgaben, Terminen, Organisation und Kosten
 
1.1.4.2 Projektunter- stützungsteams aus weiteren, temporär einzuschaltenden MA
1.1.4.1.1 Bildung eines Lenkungsaus- schusses aus dem GF des Auftraggebers, dem GF des Softwareunter- nehmens und dem Berater. Analyseergebnisse und Entscheidungs- vorlagen gehen über den LA an die Teams zurück.

1.1.4.2.1 Hier handelt es sich um themenspezifische Entscheidungen
1.2
Ist-Analyse
1.2.1 Untersuchung der Aufbau- und Ablauforganisation
(Bild 3: Aufgaben-gliederung
1.2.1.1. Organigramme im Istzustand mit Aufgabengliederung, Aufgabenbaum, graphischer Beschreibung, Zeit- und Mengendaten1.2.1.1.1 Die Aufgaben- gliederungen, in Verbindung mit den Zeit- und Mengendaten, geben einen Überblick über die Personalkapazitäts- belastung
1.2.2 Untersuchung des Beleg- und Informationsflusses
(Bild 4: Geschäfts-prozess)
1.2.2.1. Unteraufgabe der Untersuchung: Ablauforganisation mit Eingabe, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen1.2.2.1.1 Der externe und interne Beleg- und Informationsfluß mit Häufigkeitsangaben führt zu den Kosten /Beleg oder Information
1.2.3 Ermittlung des Datengerüsts und der Datenqualität1.2.3.1 Aufbereitung der vorhandenen Daten und Ergänzung fehlender Angaben vor Umstellung1.2.3.1.1 Kritische Bewertung der Menge und der Qualität der Daten und der Defizite
1.2.4 Dokumentation der Schwachstellen1.2.4.1 Ermittlung, Dokumentation und Bewertung vor Reorganisations- maßnahmen1.2.4.1.1 Zusammenfassung der in den vorhergehenden Schritten festgestellten Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen
1.3
Sollkonzept
1.3.1 Entwicklung eines Organisa- tionskonzepts1.3.1.1 Grundlegende organisatorische Zusammenhänge und Abläufe definieren, aufgrund der in der Ist-Analyse aufgedeckten Schwachstellen1.3.1.1.1 Hier ist die Soll-Grob-Konzeption mit allen Schnittstellen für die Detailarbeit in den Teams zu erstellen
1.3.2 Definition der Schnittstellen zu benachbarten Bereichen1.3.2.1 Konzeption der Schnittstellen zu den nicht mit DV zu unterstützenden Bereichen

1.3.2.2 Maßnahmenkatalog zur Organisations- anpassung und Schwachstellen- bereinigung
1.3.2.1.1 Es ist festzulegen, in welcher Form Informationen und Belege erfasst und weitergeleitet werden

1.3.2.2.1 Nach Möglichkeit große Organisations- einheiten schaffen, damit ist Kapazität und Qualität besser steuerbar
1.3.3 Erstellung eines Anforderungs- katalogs (Pflichtenheft)
(Bild 5: Gliederungs-systematik/Inhalts-verzeichnis/Pflichtenheft)
1.3.3.1 Beschreibung des geforderten Funktions- und Leistungsumfangs durch die Fachabteilungen

1.3.3.2 Koordinierung durch das Projektteam
1.3.3.1.1 Die Forderungen an die Software sind auf eine Zeit von 5 bis 10 Jahren Einsatzzeit zu definieren

1.3.3.2.1 Das Team prüft die Forderungen der Fachbereiche auf Kompatibilität
1.3.4 Abschätzung des Qualifikations- bedarfs1.3.4.1 Nach Erstellung des Anforderungskatalogs erfolgt eine Abschätzung des Qualifikationsbedarfs1.3.4.1.1 Die Qualifikation und Anzahl der Mitarbeiter ist den Forderungen durch das IT-System anzupassen
2.
Systemauswahl
2.1.
Vorauswahl
2.1.1. Erkundung des Marktangebots2.1.1.1 z.B. Marktspiegel DV-Systeme oder andere Verzeichnisse heranziehen2.1.1.1.1 Für die Zukunftsfähigkeit ist nur vollkompatible Branchensoftware mit ERP-System zu wählen.
(KO-Kriterium)
2.2.1 Festlegung von Bewertungs- merkmalen für die Kriterienbewertung
(Bild 6: Kriterien-bewertung)
2.2.1.1 Die Wertigkeit der einzelnen Gliederungspunkte ist unterschiedlich in der Gewichtung und ergibt den Punktwert max. pro Kriterium2.2.1.1.1 Der Punktwert max. pro Kriterium ist durch den paarweisen Vergleich der Kriterien zueinander ermittelt worden
2.3.1 Versand des Pflichtenheftes an ausgewählte Anbieter2.3.1.1 Der Anbieter gibt für jedes Kriterium an, ob das Kriterium erfüllt, teilweise erfüllt oder nicht erfüllt wird2.3.1.1.1 Erfüllt bedeutet: im Standard enthalten, teilweise erfüllt: mit geringem Aufwand programmierbar
2.4.1 Anbieterbewertung
(Bild 7: Anbieterbewertung)
2.4.1.1 Bewertung mit Erfüllungsgrad, Checklisten- und KO-Kriterien etc.
KO-Kriterium z.B. Komplett-Angebot!
2.4.1.1.1 Die Punkte max. werden mit dem Erfüllungsgrad (%) multipliziert und über alle Kriterien summiert
2.5.1 Festlegung der Favoritengruppe2.5.1.1 Auswahl der zwei besten Anbieter aus der Anbieterbewertung und Vergleich mit weiteren Kriterien wie Preis, Referenzen, Anzahl der Installationen, Zuverlässigkeit etc.2.5.1.1.1 In dieser Phase sind umfangreiche Gespräche mit den Anbietern, Referenzkunden und unabhängigen Experten erforderlich
2.2.
Endauswahl
2.2.1 Vorbereitung der Tests bei den Favoriten2.2.1.1 Testfahrplan, Produktbeschrei- bungen mit hohen Anforderungen gemäß Pflichtenheft, Checkliste mit offenen Fragen aus der Anbieterbe- wertung2.2.1.1.1 Präzise Vorbereitung und hohe Kompetenz der Prüfer erleichtert die Prozedur. Die Vergleich-barkeit der Fragen und Antworten muß gesichert sein
2.2.2 Anbietertest und Auswahl
(Bild 8: Umsetzungsplan
2.2.2.1 Test nachTestfahr-plan bei den Favoriten. Endgültige Entscheidung.2.2.2.1.1 Vom ausgewählten Anbieter Umsetzungsplan anfordern.
3.
System-einführung
3.1
Organisations-anpassung
3.1.1 Detaillierung des Sollkonzepts3.1.1.1 Prozesse und Abläufe der Auftragsabwicklung nach den neuen Kriterien spezifi-zieren3.1.1.1.1 Nummerungssystem, Teilestamm, Stückliste, Artikelverwaltung sind zu überprüfen und anzupassen
3.1.2 Umsetzungsplan des detaillierten Soll-konzepts3.1.2.1. Gemeinsam mit dem DV-Unternehmen die Details erarbeiten und in den Um-setzungsplan übernehmen3.1.2.1.1. Schnittstellen-problematik innerhalb der Branchesoftware und zwi-schen BSW und ERP klären
3.1.3.1 Soft- und hardwaretechnische Voraussetzungen abstimmen3.1.3.1.1. Hardwarekonfi-guration entsprechend den softwaretechnischen Anforderungen für die Endaus-baustufe konzipieren3.1.3.1.1.1. Serverkonfiguration entsprechend der Endausbaustufe, Userplätze und Endgeräte
3.1.4.1 Überarbeitung der Projektstrukturen und Festlegung von Meilensteinen. Anlegen der Ressourcenverwaltung3.1.4.1.1 Die Ressource Personal, Kosten und kritische sowie nichtkritische Vorgänge sind neu zu definieren. Die Meilensteine dienen der Überprüfung von Zeit und Kosten.3.1.4.1.1.1 Das Projekt-controlling ist gewissenhaft jede Woche up to date zu stellen, um den Fertigstel-lungstermin und das Kosten-limit nicht zu gefährden
3.2
Softwarean-passung und Installation
3.2.1 Konfiguration und Anpassung der Software3.2.1.1 Abweichungen vom Standard sind ausreichend zu dokumentieren, um den Release nicht zu erschweren

3.2.1.2 Es ist ein Datensiche-rungs-Konzept zu erstellen
3.2.1.1.1 Es muß Wert darauf gelegt werden, dass so wenig wie möglich von Anpassungen gebrauch gemacht wird

3.2.1.2.1 Das Konzept ist in Zusammenarbeit mit dem Software- lieferanten zu erarbeiten
3.2.2 Installation von Hard- und Software3.2.2.1 Die Hard- und Betriebssoftware ist zu installieren. Daran anschließend wird sukzessive die Branchensoftware und die ERP-Software nach den betrieblichen Gegebenheiten aufgespielt3.2.2.1.1 Die Reihenfolge ergibt sich aus der Prioritätensetzung des Projekt- controllings
3.3
Schulung
3.3.1 Aufstellung des Schulungsplans3.3.1.1 Mit dem Anbieter ist ein Schulungs- programm zu erstellen3.3.1.1.1 Das Schulungsprogramm ist fallweise nach Kostengesichts- punkten intern oder extern zu planen
3.3.2 Einarbeitung in den Testbetrieb3.3.2.1 Einweisung auf eigener Anlage, sukzessiver Übergang zum Echtzeit-betrieb2.2.2.1.1 Um einer Überforderung vorzubeugen, ist eine schrittweise Übernahme notwendig
3.4
Aktivierung Gesamtsystem und Live-Betrieb
3.4.1 Zusammen-koppelung der Bran-chensoftware mit dem ERP-Modul3.4.1.1 Nach Fertigstellung Testbetrieb ist das Gesamt-system zu aktivieren und letzte Abstimmungen vorzu-nehmen3.4.1.1 Es folgt ein Qualitätsaudit und die Endabnahme durch den Auftraggeber
3.4.2 Live-Betrieb3.4.2.1 In der Anfangsphase wird der Livebetrieb durch das Software-Haus begleitet und evtl. erforderliche Nach-besserungen durchgeführt.3.4.2.1.1

PROST!
 
 
Die Verantwortung in der Projektorganisation wird einem Lenkungsausschuss (LA) übertragen, der sich aus dem Auftraggeber, dem Auftragnehmer und einem neutralem Berater zusammensetzt. Dieser Lenkungsausschuss begutachtet die Anlayseergebnisse und Entscheidungsvorlagen aus den Projektteams, die wiederum aus den ernannten Projektleitern des Auftraggebers und –nehmers bestehen. Die Projektteams sind berechtigt, durch Entscheidung des LA für themenspezifische Aufgaben, zeitlich befristet, Mitarbeiter aus beiden Unternehmen mit Aufgaben im Sinne des Projekts einzusetzen (Erweiterter Projektkreis). Die Überwachung des Projekts wird mittels einer Projektmanagement-Software (z.B. MS Projekt) gewährleistet und erstreckt sich auf Inhalte, Termine und Kosten.
 
 

Bild 2: Projektorganisation
 
 
Da vor dem Erfolg jedoch die Leistung steht, sollte nicht vergessen werden systematisch die Voraussetzungen für eine erfolgversprechende Umsetzung zu erarbeiten. Diese Basisarbeit besteht aus der Analyse der Geschäftsprozesse und der Funktionsverteilung von Aufgaben auf die Mitarbeiter (quantitativ und qualitativ) und sind das Grundgerüst für die Ableitung des Pflichtenhefts. Dabei werden Schwachstellen geortet und quantifizierbar gemacht. Das Ergebnis ist ein Überblick über Stärken und Schwächen des Unternehmens.



Bild 3: Typ einer Aufgabengliederung
 
 

Bild 4: Geschäftsprozess
 
 
Auf der Grundlage des Geschäftsprozesses und dessen Aufgabengliederung wird das Pflichtenheft erstellt. Das Pflichtenheft ist aus Gründen der Kriteriengewichtung in Dezimalklassifikation angelegt und beinhaltet in verschiedenen Gliederungsstufen die Auflösung eines übergeordneten Kriteriums in mehrere Unterkriterien usw.
 
 


 
 

 



Gliederung der Sondererfassung Schrägsprosse
 


3.8

Auftragsabwicklung


3.8.1

Auftragserfassung technisch


3.8.1.3

fensterpositionsdaten


3.8.1.3.8

Sprossenerfassung


3.8.1.3.8.7 

Sondererfassung Schrägsprosse
 


 



INHALTSVERZEICHNIS
 


1.

Einführung in das Projekt


1.1

Veranlassung


1.2

Zielsetzung


1.3

Projektumfeld
 


2.

Ist-Situation der DV


2.1

Mitarbeiter


2.2

Hardwareausstattung


2.3

Software-Ausstattung


2.4

Beurteilung
 


3.

Detaillierte Anforderungen an Software


3.1

Materialwirtschaft


3.2

Rechnungswesen


3.3

Personalwirtschaft


3.4

Marketing/Vertrieb


3.5

Stammdatenverwaltung


3.6

Qualitätssicherung


3.7

Forschung und Entwicklung


3.8

Angebots- und Auftragsabwicklung (PPS)
 


4.

Fragen zur Systemtechnik


5.

Konditionen


6.

Zeitrahmen


7.

Angaben zum Angebot


8.

Checklisten



 
Bild 5: Pflichtenheft / Inhaltsverzeichnis / Gliederungssystematik
 
 
Die Tiefe der Gliederung ist problembezogen bis auf Details erforderlich. Die Beschreibung der Sonderform Schrägsprosse z.B. lautet: "Schrägsprossen können erfasst und ausgedruckt werden. Die Gesamtlänge einschließlich Konterprofil wird ermittelt.
(Der Gliederungspunkt 3.8 ist branchenspezifisch für die Holz-, Kunststoff- und Alu-Bauelemente maßgeblich)

Für die Anbieter wird eine Checkliste der Kriterien erstellt, die, ergänzend zum Pflichtenheft, die Abfrage des Erfüllungsgrades der Kriterien abcheckt. Es geht darum, ob die angebotene Software des Anbieters das Kriterium im Standard erfüllt oder nicht, oder ob mit zusätzlichen Aufwendungen die Software dieses Kriterium in der Zeit der Umsetzung erfüllen kann und zu welchen Kosten.
Zwischenzeitlich wird zur Bestimmung der Wertigkeit eines Kriteriums durch den Auftraggeber eine Bewertung der Kriterien zueinander durchgeführt. Dieses Verfahren ist erforderlich, um die Gewichtung der einzelnen Kriterien zueinander durchzuführen. Diese Kriterienbewertung wird durch den paarweisen Vergleich der Kriterien auf gleicher Gliederungsebene zur Bildung einer Rangreihe benutzt, eine sogenannte Nutzwertanalyse.
 
 
Bild 6 Kriterienbewertung

Kriterienbewertung: 3.8.1.4.12 Sprossenerfassung (76 Punkte)

Legende:
2 : 0 = Kriterium 1 ist wichtiger als Kriterium 2
1 : 1 = Kriterium 1 ist gleichgewichtig mit Kriterium 2
0 : 2 = Kriterium 1 ist weniger wichtig wie Kriterium 2
 
 
Nach einer vereinbarten Frist wird der Rücklauf der Pflichtenheft-Checkliste durch den Anbieter erwartet. Bei eindeutigen Ja-Nein-Entscheidungen wird der Erfüllungsgrad entweder mit 100% oder mit 0% bewertet. In den anderen Fällen muss nach einer Rücksprache beim Anbieter der Erfüllungsgrad im Bereich zwischen 0 und 100% bestimmt werden. Diese Erfüllungsgrade pro Kriterium werden mit dem maximalen Punktwert pro Kriterium multipliziert und ergeben den Systemwert pro Gliederungsebene für jeden Anbieter. Die Addition der Punkte pro Anbieter ergeben in der Summe die Rangreihe der Anbieter. Der Anbieter mit dem höchsten Summenwert ist der vorläufige Sieger.
 
 

 
 
Bild 7: Anbieterbewertung

Zusätzlich zu dieser Bewertung der Anbieter mit dem Erfüllungsgrad pro Kriterium sind noch eine Reihe von weiteren Bewertungsmaßstäben anzulegen, das sind z.B. die Fragen nach:
 

n

Zukunftsfähigkeit


ê

Datenbankorientierung

n

Anzahl der Installationen


ê

in den letzten 2 Jahren

n

Zusammenarbeit der Solution-Partner


ê

Zertifizierung

n

Vollservice für alle installierten Systeme


ê

alles aus einer Hand

n

Kosten


ê

Preis-Leistungsverhältnis

n

Kosten- und Terminverbindlichkeit


ê

Projektcontrolling

n

Hotline- und Wartungskosten


ê

kundenfreundlich

n

Benutzerservice


ê

preiswert

n

Liefer- und Zahlungsbedingungen


ê

korrekt

n

Stufe des Unternehmens-Rating


ê

Stufe C scheidet aus
 
Trotz der größtmöglichen Quantifizierung der Kriterien bleibt jedoch letztendlich das “gute Gefühl” entscheidend, vor allem, wenn die Quantifizierung keine ausreichende Differenz für einen Anbieter ergeben hat.

Nach der definitiven Entscheidung auf sachlicher Ebene werden die Fragen der Finanzierung und der Vertragsmodalitäten im Vordergrund stehen. Die Finanzierung der Software-Investition (je nach User-Zahl TDM 500 bis > TDM 1.000) kann unterschiedlich je nach Liquiditätslage erfolgen. Die Cash-Reserven müssen nicht angegriffen werden. Die Hausbank wird gern eine zusätzliche Finanzierung einer derart effizienzerhöhenden, kostensparenden Investition übernehmen. Vielfach bieten sich auch Leasing-Modelle an.

Der Vertrag sollte auf Leistung nach §§ 631 ff BGB in Form eines Werkvertrages geregelt sein, da sich die vertraglich geschuldete Leistung durch den Vergleich von Vertragsleistung und Arbeitsergebnis relativ leicht überprüfen lässt. (Weitere Hinweise sind auch in dem von den Autoren verfassten Flyer "Qualität in der Unternehmensberatung" ersichtlich und bei diesen erhältlich). Der Schlussstein wird gesetzt, indem ein Umsetzungsplan für das Gesamtvorhaben erstellt wird, aus dem heraus die Detail-Fristen und -Leistungen im Projektcontrolling hervorgehen.
 
 

Bild 8: Grobplan der Umsetzung

Letztendlich gilt: "Wer einmal vom Fenster weg ist, hat keine Aussichten mehr"
 
 
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
 


Flyer anfordern
 


Dipl.-Ing. Horst Arnold u. Dr. Ingo von Jacobi
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Arnold & Dr. von Jacobi
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