Die Einführung der LKW-Maut zum 31.8.03 in der Bundesrepublik Deutschland stellt den Güterkraftverkehr und den Werksverkehr vor neue Kostensteigerungen. Die Vorabschätzungen gehen von einer Kostenerhöhung von ca. 10% der bisherigen Transportkosten aus. Unabhängig davon, ob diese Kosten weitergegeben werden können, muss versucht werden diese Kostenerhöhung durch Kostenreduzierungen in anderen Kostenarten zu kompensieren.
Der technische Ablauf der Kostenerfassung auf den ausgewiesenen Strecken ist instrumentalisiert und wird sich nach den voraus zu sehenden Anlaufschwierigkeiten zu einer umfassenden Überwachung des Schwerverkehrs entwickeln, aus dem es kein Entkommen gibt.
Die Mautkategorien (A; B; C), denen Schadstoffklassen gem. § 48 und Anhang XIV der StVZO zugeordnet sind, werden jeweils zum 1.10. des Jahres 2006 und 2009 angepasst.
Die Mautverordnung, Stand 28.5.03 hat folgendes Aussehen:
| Maut-Kategorie | A | B | C |
| Schadstoffklassen nach § 48 und Anlage XIV StVZO | EEV Klasse I
S5
S4 | S3
S2 | S1
Nicht klassifizierte Alt-Fahrzeuge |
| Fahrzeuge bis 3 Achsen | 0,09 €/Km | 0,11 €/Km | 0,13 €/Km |
| Fahrzeuge mit 4 Achsen und mehr | 0,10 €/Km | 0,12 €/Km | 0,14 €/Km |
Tabelle 1: Entwurf Mauthöhe-Verordnung, Stand 28.5.03
Zunächst ist der Eingangssatz auf 12,4 Cent/Km festgesetzt und nach Harmonisierung werden dann diese Sätze auf die ursprüngliche Höhe von 15 Cent/Km erhöht.
Die Finanzierung der Verkehrsinfrastruktur ausschließlich aus Steuermitteln soll mit dieser Verordnung teilweise zu einer Nutzerfinanzierung geändert werden. Die Bundesregierung erwartet aus dieser Maßnahme einen Betrag von ca. 2,8 Milliarden Euro pro Jahr. Das Betreiberkonsortium aus Daimler-Chrysler und Telekom wird daraus vom Bund eine jährliche Zahlung von 600 Millionen Euro erhalten, das entspricht ca. 3 Cent/Km der oben angeführten 12,4 Cent aus den geschätzten 22,7 Milliarden Fahrtkilometern.
Die Angaben des Bundes beziehen sich auf ein mautpflichtiges Straßennetz von 12.000 Kilometern mit 2213 Anschlussstellen und 251 Autobahnkreuzen mit ca. 1,3 Millionen mautpflichtiger LKW, davon ca. 500.000 ausländischer LKW. Soviel zur Einführung einer LKW-Maut in der Bundesrepublik Deutschland.
Wie wirkt sich diese Verordnung auf die Betriebe der Branche aus?
Die Weitergabe der Kosten an den Käufer ist unter den gegebenen Umständen illusorisch, also muss dieser Kostenbestandteil durch Kosteneinsparungen an anderer Stelle kompensiert werden. Aus einer von uns erstellten Checkliste ist die Spalte Kosten für diese Aufgabe heranzuziehen.
Tabelle 2: Teil-Checkliste Logistik
Zur Verdeutlichung der Problematik ist aus Fallbeispielen eine Ermittlung der Mautkosten vorgenommen worden. Die Fallbeispiele sind von der Unternehmensstruktur, der Vertriebsstruktur und den externen Speditionskosten unterschiedlich einzustufen, was sich in der Kostengegenüberstellung niederschlägt.
Zeile |
Bewertungskriterien |
Fa. X |
Fa. Y |
Fa. Z |
1 |
Warengruppenverteilung in %
Fenster
Türen
Sonst. Bauelemente |
65
20
15 |
70
15
15 |
40
33
27 |
2 |
Wertschöpfungstiefe in % |
55 |
45 |
35 |
3 |
Vertriebsgebiet
Regional
Überregional |
● |
● |
● |
4 |
Speditionsanteile in %
Eigen
Fremd |
86
14 |
-
100 |
75
25 |
5 |
Umsatz in Mio. € |
10 |
13 |
90 |
6 |
Touren/Jahr Anzahl |
455 |
1.000 |
4.500 |
7 |
Warenwert/Tour in € [5/6] |
22.000 |
13.000 |
20.000 |
8 |
Dist.-Kosten pro T€ Umsatz in € (Summe in €) |
29
(290.000) |
35
(455.000) |
29,50
(2.655.000) |
9 |
Fahrtkilometer pro Jahr
Davon mautpflichtig in %
in km |
362.619
15
54.393 |
816.646
50
408.323 |
3.504.980
70
2.453.486 |
10 |
Kosten € pro Fahrkilometer
Summe Fahrtkosten in € [9 * 10]
Fahrtkosten in % v. Umsatz [9*10/5] |
0,90
326.357
3,26 |
0,59
481.821
4,39 |
1,29
4.521.424
5,02 |
11 |
Ist-Kosten/Jahr in €*
In % vom Umsatz [5] |
616.357
6,16 |
936.821
7,21 |
7.176.424
7,97 |
12 |
Maut pro Fahrtkilometer in € |
0,124 |
0,124 |
0,124 |
13 |
Mautkosten/Jahr in €
In % von Summe Fahrtkosten [10] |
6.745
2,07 |
50.632
8,86 |
304.232
6,73 |
* Distributionskosten Summe in € [8] + Fahrtkosten gesamt in € [10] = Ist-Kosten in € [11]
Tabelle 3: Fallbeispiele für Mautkostenerrechnung
Für die Berechnung der Fahrtkosten pro Fahrtkilometer wurden bei Firma Z die Abschreibungen der Fahrzeuge, die Instandhaltung/Reparatur, die Betriebsstoffe, die Fremdleistungen und die Umlagen heran gezogen. Bei Firma Y sind die Kosten pro Fahrtkilometer aus den Speditionsrechnungen übernommen, dazu wurden die internen Distributionskosten pro Fahrtkilometer addiert. Die Zuordnung der Kosten bei Firma X ist aufgrund ungenügender Kostenarten/-stellen-Zuordnung aus den Gemeinkosten erfolgt.
Die kritische Bewertung des Zahlenmaterials der Tabelle 3 ergibt für die einzelnen Firmen divergierende Aussagen, die der Übersichtlichkeit halber der jeweiligen Zeile zugeordnet werden.
Die Ist-Kosten in den bestehenden Strukturen liegen in den 3 Vergleichsbeispielen zwischen 6 und 8%. Die Diskussion darüber, ob das viel oder wenig ist, ist nur dann interessant, wenn die Definition der Leistung vergleichbar ist. Das ist in etwa bei Zeile 10 Tabelle 3 bzw. 4 (Summe der Fahrtkosten/km) in bezug auf den Umsatz der Fall:
Zeile | Bewertungs-kriterien | Fa. X | Fa. Y | Fa. Z |
2 | Wertschöpfungstiefe
= Roherlös/Umsatz
Umsatz – Kosten = Roherlös | Die Wertschöpfungstiefe ist relativ hoch. Fa. X ist ausschließlich in Holz tätig. Zulieferung Kanteln, Glas, Beschlag, Dichtung und sonst. Bauelemente. | Fa. Y stellt ausschließlich KST-Fenster und –Türen sowie weitere Bauelemente in KST her. Zulieferung sind Profile, Glas, Beschläge etc. | Fa. Z kauft überwiegend zu und vertreibt die gesamte Palette an Fenstern, Türen und sonst. Bauelementen. |
3
+
4 | Vertriebsgebiet und externe Speditionsanteile | KEP und Ersatzteile sowie Sonderfertigungen werden regional extern vergeben.
Vertriebsgebiet:
100.000 km². | Der gesamte Transport ist fremd vergeben an 2 Speditionen. Bundesweiter Vertrieb mit zur Entfernung abnehmender Dichte.
Vertriebsgebiet:
480.000 km² | Bis auf Spitzenzeiten wird der Transport hauseigen abgewickelt. Bei Spitzenbelastung wird externe Spedition beauftragt.
Vertriebsgebiet:
480.000 km² |
7 | Warenwert/Tour
Umsatz/Anzahl Touren | Die Disposition erfolgt über einen Zeitraum von mindestens 4 Wochen, so dass ein relativ hoher Warenwert/Tour geplant werden kann. | Die Ladungszusammenstellung erfolgt durch Fa. Y. Spedition regelt die Ladungsdichte auf ihre Weise mit Beipack. | Verschiedene Standorte ergeben mit der Auslieferung eine geringere Anzahl an Leerfahrten. Der Warenwert/Tour beträgt ca. 80% der Möglichkeit. |
8 | Distributionskosten / Tsd. € Umsatz | Die Kosten von 290.000 € sind die Kommissionier- und Versandkosten ohne Fahrtkosten | Die geringere Werthaltigkeit von KST bedingt bei gleichem Umsatz gegebenenfalls mehr Positionen. Die Vorarbeiten für die externe Spedition bedeutet eine Aufwandserhöhung von ca. 20%. | Die relativ größere Anzahl von Positionen pro Auftrag gegenüber Fa. X erklärt die etwas höheren Distributionskosten. |
9 | Fahrtkilometer/Jahr | Die ø-Tour entspricht ca. 800 km. Der mautpflichtige Anteil von 15% ist geschätzt. | Die ø-Tour entspricht ca. 800 km. Der mautpflichtige Anteil von 50% ist geschätzt. | Die ø-Tour entspricht ca. 800 km. Der mautpflichtige Anteil von 70% ist geschätzt. |
10 | Kosten in € pro Fahrtkilometer | Die Kosten pro km:
Fahrzeug-Afa 0,21 € Instandhaltung 0,20 € Betriebsstoffe 0,17 € Personalkosten 0,28 € Umlagen 0,04 € In der Summe: 0,90 € | Der Betrag von 0,70 €/km ist der gewichtete Wert von 2 Speditionen, die zu gleichen Teilen den Transport durchführen und für den Lastkilometer 0,70 € vergütet bekommen. (Pro Abladestation ist ein Betrag von 10 € enthalten, bei ø 8 Abladestationen pro Tour ein Betrag von 80.000 €. | Die Kosten pro km:
Fahrzeug-Afa 0,428 € Instandhaltung 0,285 € Betriebsstoffe 0,171 € Personalkosten 0,361 € Umlagen 0,040 € In der Summe: 1,285 € |
11 | Ist-Kosten/Jahr €
Ó 8 + 10 in % von 5 | 616.357
6,16 % | 1.026.652
7,98 % | 7.176.424
7,97 % |
Tabelle 4: Auswertung/Erläuterung von Tabelle 3
Soweit zur bestehenden Praxis in der eingeschränkten Ausweisung* der Logistikkosten.
* Entspricht nicht der Konzeption Unternehmenslogistik
Überlegungen zur Logistik in der Branche
In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen ist die Kostenrechnung nicht oder nur sehr schwierig in der Lage die Kosten verursachungsgerecht den Kostenarten und den Kostenstellen, geschweige denn den Kostenträgern, zu zuordnen. Das fängt schon mit dem Begriff der Logistikkosten an. Der Geschäftsprozess "Logistik" beinhaltet nicht nur die physische Logistik (Transport, Lagerung, Kommissionierung) sondern auch darüber hinaus die dispositive Logistik (Bestelldisposition, Planungs-/Steuerungssystem, Versanddisposition). Gemäß der Definition laut DUDEN ist die Logistik:
Die Gesamtheit aller Aktivitäten eines Unternehmens, die die Beschaffung, die Lagerung und den Transport von Materialien und Zwischenprodukten und die Auslieferung von Fertigprodukten betreffen.
Prinzipiell im weitesten Sinne die physische Versorgung eines Unternehmens mit den Ressourcen Güter, Dienstleistungen und Informationen.
Unter diesem Aspekt ist der Geschäftsprozess, beginnend mit der Anfrage/Auftrag bis zur Rechnungsstellung, die Aufgabe der Unternehmenslogistik. In dem Modell des integrierten Unternehmensnetzwerkes ist der Informationsfluss und der Güterfluss in allen Phasen des Prozesses als Prozesskette zu sehen.
Bild 1: Modell des integrierten Unternehmensnetzwerkes
Die selektive Betrachtung des Versands wird den Gegebenheiten der Unternehmenslogistik nicht gerecht. Die Infra-Struktur des Unternehmens ist nach dem Geschäftsprozess zu gliedern, um die Zusammenhänge und Abhängigkeiten sowohl organisatorisch als auch kostenmäßig zu erkennen und effizient zu gestalten, man spricht hier von Prozesskettensicht.
Am Ende der Unternehmenslogistik steht demzufolge auch die Distributionslogistik, was mehr ist als der Versand, und mit der Rechnungsstellung auch den Teil-Geschäftsprozess Logistik mit der Übergabe an die FINANZEN beschließt
Der Geschäftsprozess beginnt mit der Anfrage bzw. des Auftrags des Kunden über den Vertrieb an das Auftragszentrum. In dieser Funktion erfolgt die Formulierung des Angebots und die Weiterleitung über den Vertrieb zum Kunden, die Bearbeitung des Auftrags mit der Auftragsbestätigung, die Abwicklung der Disposition und die Auftragssteuerung bis zur Auftragsbeendigung.
Die aus der Disposition sich ergebende Beschaffung erfolgt im Einkauf, dem auch die Überwachung der Wareneingänge, die Wareneingangskontrolle und die Zwischenlagerung zu zuordnen sind.
Die Aufgabe der Produktionslogistik umfasst die Lenkung des internen Transports und die Bereitstellung von Komponenten und Teilen zur Montage (Beschläge, Glas etc.) aus den Zwischenlägern oder auch Konsi-Lägern.
Die Dominanz der Unternehmenslogistik/Materialwirtschaft wird daran ersichtlich, dass mehr als 35% der Bilanzsumme über diese Funktion laufen. Auch die Schnittstellen zum Unternehmensnetzwerk werden durch diese Funktion bedient, die Beschaffung vom Lieferanten erfolgt über den Einkauf, die Verteilung an den Kunden über die Distributionslogistik.
Bild 2 zeigt in einer gerafften Darstellung die Abwicklung des Waren- und Info-Flusses zwischen Kunde, Hersteller und Lieferant.
Bild 2: Die Abwicklung des Waren- und Informationsflusses
Um den Prozess Logistik in seiner ausufernden Bedeutung auf die mittelständischen Belange in der Branche mit überwiegend nationalen Verbindungen zu reduzieren, bedarf es einer subjektiven Grenzziehung um Irritationen weitgehend zu vermeiden. Die gängige betriebswirtschaftliche Literatur zu diesem Thema ergibt keine einheitliche Auffassung sondern nur Ausprägungen mit wenig Gemeinsamkeiten.
Wichtig ist es, dass in Anlehnung an den Waren- und Informationsfluss die hierarchischen Zuständigkeiten organisatorisch gebündelt werden und damit die Verantwortung für diese unternehmensübergreifende Funktion in einer Hand zusammen geführt wird. In Anbetracht der damit verbundenen Auswirkungen auf Qualitätsstandards und Kosten ist diese organisatorische Konzentration für die Aufrechterhaltung der Konkurrenzfähigkeit von existenzieller Bedeutung (Bild 3).
Bild 3: Unternehmenslogistik als dominierende Funktion der Unternehmung
Aus der Kenntnis einer Reihe von Benchmarks zu Logistikkosten ist aufgrund unterschiedlicher Definitionsauslegungen ein Logistikkosten-Vergleich nur mit großem Vorbehalt auf die eigene Kostensituation abzuleiten. Um die Vergleichbarkeit herzustellen ist die Zuordnung der Kostenarten zu den Kostenstellen erforderlich. Im 2. Schritt sind die Logistikkategorien, wie z.B. Transport, Lagerung, Bestand und Verwaltung zu definieren und erst im 3. Schritt die Prozesskosten für den Gesamtvergleich zu ermitteln. Nach diesem systematischen Ansatz betrachtet, variieren die Logistikkosten der Branche zwischen 2,5 und 22%, im Durchschnitt 12,5% (z.B. Firma X: = 6,4% Verwaltung 51%; 3,5% Transport 28%, 2,6% Bestände/Lagerung 21%) vom Umsatz.
Bild 4: Logistikkosten der Branche
Logistikkosten und Logistikleistungen
Logistik kostet ihr Geld, aber Fehler in der Logistik kostet sie ihre Kunden. In der neueren Betrachtung ist Logistik mehr als nur die Ware vom Hersteller zum Kunden zu transportieren. Strategieorientierte Informations- und Kommunikationssysteme und das Management von partnerschaftlichen Logistiknetzwerken in der Supply Chain vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden sind das Ziel eines strategischen Logistikmanagements. Die Zeit der "Allleskönner" neigt sich dem Ende zu und die Orientierung auf die Kernkompetenzen, mit denen man qualitativ und kostenmäßig dem Wettbewerb überlegen ist, erfordert eine neue Sichtweise der Unternehmenslogistik.
Aus diesem Ansatz heraus wird der Prozess der Unternehmenslogistik über die Bereichskostenrechnung (Bild 5) zu einer Prozesskostenbetrachtung weiter entwickelt.
|
1. Prozesskosten
Materialkosten |
1.1 Transport
1.2 Lagerung
1.3 Wareneingang
1.4 Kommissionierung
1.5 Verpackung
1.6 Versand
1.7 Entsorgung |
| |
2. Prozesskosten
Info-Fluss |
2.1 Planung
2.2 Disposition
2.3 Einkauf
2.4 Auftragsabwicklung
2.5 Auftragssteuerung
|
| |
3. Prozesskosten
Kapitalbindung |
3.1 Rohmaterial
3.2 Halbzeug
3.3 H. u. B.-Stoffe
3.4 Umlaufbestände
3.5 Fertigwaren
3.6 Anlagen
3.7 Abschreibungen |
| |
|
4. Prozesskosten
Qualität / Sicherheit |
4.1 Nacharbeit
4.2 Ausschuss
4.3 Störungen
4.4 Unterauslastung
4.5 Kulanz |
|
|
5. Prozesskosten
Management |
5.1 Entwicklung
5.2 Leitung
5.3 Beratung |
|
|
Bild 5: Kategorien der Kosten Unternehmenslogistik
Zum inhaltlichen Überblick über die Prozesskosten ist eine Funktionsgliederung des Geschäftsbereichs Unternehmenslogistik erforderlich, die bis zur G-Aufgabe die Mengen- und Zeitgerüste erfasst und somit die Prozesskostenrechnung erst detailliert ermöglicht. Im Prinzip ist diese Darstellung analog einer Stücklistengliederung vom Produkt bis auf die Materialebene. Werden dieser Funktionsgliederung die ausführenden Personen zugeordnet, so kann daraus eine Personalbemessung abgeleitet werden. Bei ca. 40% reine Personalkosten an den Unternehmenslogistikkosten ist das eine interessante Möglichkeit die Produktivität und Effizienz nachhaltig zu verbessern.
Bild 6: Gliederungssystematik/Funktionsgliederung der Unternehmenslogistik
Beispiel: Bei einem Unternehmen mit 50 Mio. € Umsatz werden 6.250.000 € für die Unternehmenslogistik aufgewendet, davon 3.188.000 € (51%) für Verwaltungs- und Personalkosten, 1.750.000 € (28%) für Transport und 1.313.000 € (21%) für Bestände/Lagerung. Für die Distributions- und Produktionslogistik werden 72% und für die Beschaffung und Auftragszentrum 28% des Personalkostenaufwandes eingesetzt. Die möglichen Personalreduzierungen werden erfahrungsgemäß aufgrund der Arbeitsverdichtung und der Organisationsänderungen mindestens > 10% angesetzt, was im vorliegenden Fall ca. 700.000 €/a entspricht. Weitere Potenziale sind aus der Transportanalyse, z.B. durch Ladungsverdichtung und Optimierung der Touren durch entsprechende IT-Unterstützung und der Reduzierung der Bestands- und Lagerkosten mit gängigen Methoden in Höhe von 459.000 €/a zu erwarten.
In der Summe entspricht das 1.159.000 €/a oder 18,5 % der Ausgaben für die Unternehmenslogistik. Der gegenüberstehende einmalige Aufwand ist im unteren sechsstelligen €-Bereich zu sehen, der ROI liegt unterhalb 0,5 Jahren.
Je niedriger man seine Ziele setzt, desto weniger Chancen hat man sie zu erreichen
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