Die Expertenmeinung
Bei den Recherchen in den Vergangenheitswerten und der kritischen Betrachtung der von "Experten" aufgestellten Prognosen zur wirtschaftlichen Situation der deutschen Wirtschaft und auch der Branche ist das Resümee: planlos, desorientiert - eben einfach hilflos.
Die Wirklichkeit überholt die Prognosen spielend - im negativen Sinne. Es ist nun mal so, dass mit der Bilanz der Vergangenheit nicht zwangsweise der Weg in die Zukunft als göttliche Eingebung gratis, frank und frei erwartet werden kann.
Kant schrieb in seiner "Prolegomena zu einer jeden künftigen Metaphysik":
Pläne machen ist mehrmalen eine üppige, prahlerische Geistesbeschäftigung, dadurch man sich ein Ansehen von schöpferischem Genie gibt, indem man fordert, was man selbst nicht leisten, tadelt, was man selbst nicht besser machen kann, und vorschlägt, wovon man selbst nicht weiß, wo es zu finden ist.
Die altbekannte Weisheit, dass jede Krise auch Chancen bietet, müsste an und für sich schon längst dazu geführt haben, dass diese Chancen auch genutzt wurden. Aber das Gegenteil ist eher der Fall. Zeit genug für ein Krisenmanagement ist gewesen. Der Countdown läuft seit 1995. Am Anfang hat man über die kleinen Blessuren hinweg geschaut, dann den Kopf eingezogen und sich anschließend in die Deckung verkrochen (Sankt-Florians-Prinzip).
Auch die frommen Sprüche von einer antizyklischen Strategie, Gemeinplatz der Wirtschaftswissenschaften, werden von der Praxis ad absurdum geführt. Dabei wären jetzt die Chancen gegeben, Firmen- und Produktimage gegen die schwächelnde Konkurrenz in die optimalen Bereitstellungsräume zu platzieren, gleiches gilt für die Human Ressource. Die Geschichte lehrt, dass diese Strategie auch Erfolg hatte.
Antizyklik
Die prozyklische Verhaltensweise des Managements resultiert aus dem Vertrauensverlust in die eigene Stärke und mangelnder Strategie. Ohne Strategie kann eine Chance keinen Erfolg haben. Diese Strategie muss sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet sein. Kostenreduzierungen als Reaktion auf Erlöseinbrüche sind zu primitiv und außerdem zu spät. Ist man einmal in dieser Spirale gefangen, so ist es nur eine Frage der Zeit bis das letzte Stündlein geschlagen hat.
Bild 1: Die prozyklische Verhaltensweise des Managements
Da die Branche mit einer hohen Wertschöpfungstiefe geschlagen ist und demzufolge kapitalintensiv, zugleich immens eigenkapitalschwach, der Finanzmarkt sich erst selbst wieder finden muss und aus dieser Ecke in Anbetracht von Basel II auch keine Besserung in Sicht ist, dürfte der Spielraum für Antizyklik einem Null ouvert gleichen.
Markt und Wettbewerb
In der Betrachtung der Bauwirtschaft geht das ifo-Institut davon aus, dass, nach einer Stagnation in 2004, das reale Bauvolumen in 2005 um rund 2% zulegen wird. Die Wohnungsfertigstellungen werden voraussichtlich in 2006 auf 340.000 Einheiten steigen und dann wieder abflachen. Im Nichtwohnbau ist der Trend weiterhin nach unten gerichtet. Der interne, desolate Zustand der Bundesrepublik und die Weltwirtschaftslage, geprägt durch Börsencrashs, Krieg, Terror und Angst lassen eine Aufbruchstimmung, wie sie von Berufsoptimisten seit Jahren hinausposaunt wird, nicht aufkommen. Was aber ist die Alternative?
Zuerst ist es notwendig eine Standortbestimmung durchzuführen, dann die Ziele anhand der definierten Kernkompetenzen zu bestimmen, die Strategie zu entwickeln und erst dann alle Ressourcen in die Schlacht zu werfen. Das Defizit in der kritischen Analyse der Standortbestimmung ist immens, wie man an den vollmundigen Sprüchen im Gegensatz zur wirtschaftlichen Kompetenz bei vielen Firmenzusammenbrüchen ablesen kann.
Psychogramm der Branche
Aus den Untersuchungen zur Branche und ihrer Unternehmer sind die Betriebe mit weniger als 10 Mitarbeiter die überwiegende Mehrheit. In gleichem Maße verhält sich auch die Orientierung an den Planungs- und Steuerungsmodulen für eine effiziente Betriebsführung. Vermeintlich ist man der Auffassung, dass für die beschränkte Komplexität der Produkte auch der Planungsaufwand und die Informationstechnologie sich in Grenzen halten muss. In unseren Recherchen, in Zusammenhang mit der Datenverarbeitung in der Branche, ist auffallend gewesen, dass überwiegend stand-alone-Lösungen im Mikey-Mouse-Format bei den Anwendern gefragt sind und die integrierten Lösungen sowohl die menschliche Ressource als auch die finanzielle Leistungsfähigkeit überstiegen.
Die im Beitrag „Datenverarbeitung in der Branche“ vom Dezember 2002 veröffentlichten Recherchen sprechen für sich und unterstreichen die Aussage dahingehend, dass mögliche Lösungen in ganz geringem Maße versucht werden und die überwiegende Mehrzahl aus o.a. Gründen in der Kreisklasse spielen. Aus dieser Erkenntnis heraus haben wir uns mit der Struktur dieser Branche und ihren Führungskräften befasst. Diese Ergebnisse wurden von uns im Beitrag „ Psychogramm einer Branche“ im März 2003 veröffentlicht.
In einer Leistungsgesellschaft wird dem Selektionsprozess eine große Bedeutung beigemessen, das ist ersichtlich im Sport in der Selektion in Ligen, in der Schule in Förderstufen, in der Entlohnung in Tarifen etc. Übertragen auf die Branche sind die Interessen eines Handwerksbetriebes nicht mit denen eines Industriebetriebes zu vergleichen und demzufolge kann man weder von dem „Mittelstand“ noch von „der Branche Fenster und Türen“ sprechen. Die einzige Gemeinsamkeit ist das Ausgangsmaterial und teilweise das Endprodukt. In der dazwischen liegenden Black Box spielen sich gänzlich andere Prozeduren ab, die andere Ressourcen und Strategien erfordern. In der IT hat man diese Differenzierung nicht nach Produkt sondern nach Produktionsart berücksichtigt. Die kundenauftragsspezifische Einzelfertigung oder die kundenauftragsneutrale Lagerfertigung sind die für den Fertigungsprozess maßgeblichen Kriterien. Das Produkt spielt dabei keine Rolle. Die produktspezifischen Besonderheiten sind in den Varianten berücksichtigt, eingebettet in die standardisierten Prozessabläufe. Der Geschäftsprozess beschreibt detailliert die Prozessabläufe in allen Ausprägungen des Market-Flow-Diagramms,
Bild 2: Market-Flow-Diagramm (MFD)
das Datenbank-Konzept dafür ist die Basis für die informationstechnische Verarbeitung und Umsetzung. Dieser Prozess ist in ausführlicher Form in dem Beitrag „Der Geschäftsprozess“ in der Ausgabe Oktober 2002 der BB beschrieben worden.
Die Crux mit der Allianz aus Mangel an Vertrauen
Nur sehr wenige Unternehmen können sich als Vollsortimenter der Branche bezeichnen. Bei diesen handelt es sich um optimierte Logistiker, die auch einen Anteil ihres Sortiments in Eigenproduktion herstellen. Der „Rest“ beträgt i.d.R. mehr als die Hälfte des Umsatzes. Moderne Bauelemente mb ist diesen Weg konsequent gegangen und zählt heute zu den Siegern im Wettbewerb. Die Daten geben der praktizierten Strategie recht. Die Unternehmensgrundsätze zielen auf die Leistungsführerschaft, stellen die Handelsorientierung vor die Produktionsorientierung, sind auf die Partnerschaftlichkeit in den Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden ausgerichtet und stellen die kaufmännische Solidität in den Vordergrund des Handelns. Dieses Glaubensbekenntnis ist die Basis für die Geschäftsbeziehungen im Vertrauen auf gegenseitigen Nutzen. Vertrauen aufzubauen ist eine langwierige, aber erfolgreiche Methode, um langfristig im Geschäft zu bleiben. Das Kurzfristdenken, wie es durch die Börsenregeln bei AG`s üblich ist, kann der Vertrauensbildung nicht dienlich sein, es ist eher eine „Holzhackerei“. Albert Einstein sagte dazu: „Holzhacken ist deshalb bei den Leuten so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht“.
In unseren Abhandlungen zum Thema Supply Chain sind wir von der branchentypischen Werkstatt-Denke bewusst auf die Handels-Denke übergegangen, denn: „Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied“. Die Performance nur an einer Stelle der Lieferkette zu installieren kann nur suboptimal sein. Je Klarer und eindeutiger die Informationen fließen desto besser wird der Waren- und Geldfluss funktionieren.
Bild 3: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes
Besteht die Liefer- und Wertschöpfungskette aus gleichberechtigten Unternehmen mit eigenen Organisationseinheiten, so ist das Ziel eine kollaborative, auf Zusammenarbeit gerichtete, dezentrale und auf Selbstbestimmung ausgerichtete Planung und Steuerung der Prozesse um Erfolgspotentiale für alle Teilnehmer in der Wertschöpfungskette zu erreichen. Diese sogenannte „kollaborative“ Form der Zusammenarbeit umfasst den vertrauensvollen Austausch der signifikanten Informationen zwischen Endverbrauchern und Sublieferanten innerhalb des Unternehmensnetzwerkes. Diese Form des Netzwerks wird auch als Collaboratives Supply Chain Management (CSCM) bezeichnet, d.h. „auf Zusammenarbeit gerichtetes Wertschöpfungsmanagement in der Lieferkette“.
Ein GPS für die Branche?
Wenn man als Kraftfahrer nicht weiß wo es lang geht, gibt es mehrere Möglichkeiten doch noch das Ziel zu erreichen. Man hält an jeder Kreuzung an und fragt sich weiter. Das ist sehr langwierig und mit einer großen Irrtumswahrscheinlichkeit behaftet. Die zweite Möglichkeit besteht darin, sich einen Atlas zu kaufen und selbst oder über einen Mitfahrer den Weg zu finden. Diese Möglichkeit ist nicht ganz so langwierig, erfordert Erfahrung aus der Pfadfinder-Ära und ist wiederum, weniger auf dem flachen Lande als in der Stadt, mit einer hohen Irrtumswahrscheinlichkeit behaftet. Die zur Zeit beste Chance um auf dem schnellsten Wege und damit auch mit dem geringsten Verschleiß an Zeit und Nerven metergenau das Ziel zu erreichen ist die Anwendung eines GPS. Dort erfolgt vor Richtungswechsel die Voranzeige optisch und akustisch und Fehler in der Fahrstrecke werden sofort korrigiert.
Soviel zum Kraftfahrzeuglenker, aber was ist mit dem Unternehmenslenker?
Für ihn ist der Weg zum Ziel gleichfalls zeit- und nervenaufreibend, es sei denn, er zählt zu den 87% der Branchenunternehmer, die handwerklich orientiert, mit einer geringen Beschäftigtenzahl einen Umsatz von < 5 Mio. € rund um den Kirchturm abwickeln.
Der Plan, von A nach B zu kommen entspricht dem Erstellen eines Geschäftsprozesses mit Angabe aller Ressourcen-, einem Kosten- und Zeitcontrolling für alle Meilensteine des Prozesses. Die Leitlinie ist die gleiche, jedoch ist der Aufwand, die Erfolgskontrolle und das Ergebnis fundamental unterschiedlich. Mit zunehmender Komplexität der Prozesse steigt auch der Aufwand. Die Entwicklung der Netzplantechnik war die logische Konsequenz aus sehr komplexer Aufgabenstellung, wie sie in der amerikanischen Raumfahrt auftrat. Die Methode des kritischen Pfades (CPM Critical-Path-Method) umfasste die Ressourcenkontrolle, die Wegkorrektur und die Mittelkontrolle in allen Stationen des Pfades. Aus diesen Anfängen heraus wurden durch die Weiterentwicklung der Hard- und Software Methoden und Verfahren geschaffen, die wesentlich komplexere Planungs- und Steuerungsaufgaben erfüllen konnten als nur von A nach B zu kommen.
Das Problem heutzutage besteht in der mannigfaltigen Konfiguration der Hard- und Software, um die Kompatibilität von durchgängigen Netzwerken sicher zu stellen und in der immer kürzer werdenden Innovationsphase der Entwicklung. Da zu jedem Zeitpunkt interne und externe Probleme auftreten, hat nur ein synchroner Prozess in Echtzeitkooperation mit voller Datenintegration die Chance einen optimalen Beschaffungsprozess mit optimalen Beständen im Sinne der partnerschaftlichen Ziele in einem geschlossenen Warenwirtschaftssystem zu gewährleisten.
Bild 4: Kundenauftragsorientierte Fertigung in einem geschlossenen Warenwirtschaftssystem
Die anfangs gestellte Frage nach einem GPS für die Branche lässt sich m. E. eindeutig bejahen. Die Realisierung allerdings ist in der Branche noch in den Kinderschuhen. Mit dem Kopfnicken allein ist es nicht getan. Otto von Bismarck sagte dazu: Wenn man einer Sache grundsätzlich zustimmt, so bedeutet dies, dass man nicht die geringste Absicht hat, sie in der Praxis durchzuführen. In der Zeit der Hochkonjunktur hat man die Produktion hochgejagt und die Organisation darüber vergessen, dann bricht der Umsatz ein, es fehlt an Geld (und auch an knowhow) für die notwendige organisatorische Anpassung. Denn eines, wie von Dürrenmatt formuliert, ist klar: In der Wirtschaft geht es nicht gnädiger zu als in der Schlacht im Teutoburger Wald.
Die Chance zum Überleben beginnt mit einer Zäsur, dem kompromisslosen Audit. Die Strategische und Finanzielle Bewertung des Ist-Zustandes, in Relation zum Branchenumfeld, gibt die Richtschnur für die Zielversion Unternehmensstrategie und Businessplan. Ein Audit ist nach DIN die Beurteilung der Wirksamkeit eines Systems und/oder seiner Elemente.
Der Audit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist wesentlich wichtiger als die Zertifizierung von Verfahren und Betriebsabläufen nach DIN ISO 9000 ff, nur gibt es dafür nicht das Feigenblatt eines Zertifikats. Die falsche Unternehmensstrategie vernichtet tagtäglich Unternehmenswert. Es gibt nicht die eine Strategie sondern die Strategie für jedes Geschäftsfeld unterteilt in Produktart, Geschäftsart, Vertriebsart, Handling und Zielgruppe, wie im MFD aufgeführt.
Bild 5: Von der Datenermittlung zum Businessplan
Die strategische Planung bietet ein hohes und sicheres Erfolgspotenzial zum frühest möglichen Zeitpunkt, denn ohne strategische Planung kann eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht erfolgen. Der Business-Plan ist ein zentrales Instrument, um seine Partner von der Idee und der Unternehmensstrategie zu überzeugen und andererseits die Unternehmensentwicklung zu verfolgen und zu steuern. Der Business-Plan muss klar strukturiert, umfassend und nachvollziehbar sein, eben professionell. Er ist das Aushängeschild gegenüber Investoren, Partnern, Führungskräften, Lieferanten, Kunden und Geldhäusern und gleichzeitig ein internes Controlling-Instrument.
Die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen und die Risikominimierung
Eine Analyse der Firmenzusammenbrüche in jüngster Vergangenheit kommt zu dem Ergebnis, dass die gesamtwirtschaftliche Lage ein Auslösemoment ist, aber die wesentlichen Auslöser aus Missmanagement über Jahre resultieren. Die falsche Strategie führte zum Allround-Anbieter, der in seinem Gemischtwarenladen alle Rahmenmaterialien mit allen Varianten und Farben in geringen Mengen für einen begrenzten Vertriebsbereich meinte produzieren zu müssen.
Die betriebswirtschaftlichen und vertriebstechnischen Aspekte wurden der „Kreativität“ in der Angebotspalette geopfert. Die „Werkstatt-Denke“ obsiegte gegenüber der „Handels-Denke“. Da Kostenrechnung nicht gerade eine Stärke der Techniker in der Branche ist, wurde auf die Feinheiten eines modernen Kostenmanagements weniger Wert gelegt. Wenn der „Gemischtwarenladen“ einem solchen Kostenmanagement unterworfen worden wäre, hätte man sehr schnell festgestellt, dass wenige Artikel einen Deckungsbeitrag leisten und alle anderen Artikel Kostgänger dieser „Renner“ sind. Der Mut zu einer Radikalkur war nur bei wenigen vorhanden und dann war es meistens zu spät. Viele lobenswerte Ansätze sind als „Einkaufsgenossenschaft“ geendet, das kann nicht der Sinn und Zweck einer Allianz gewesen sein.
Bild 6: Sinn und Zweck einer Allianz
Um die Kriterien einer Allianz als Konzept für den eigenen Einstieg zu formulieren müssen die eigenen Stärken und Schwächen bekannt sein, also sind wir als Ausgangspunkt wieder beim Unternehmensaudit. Wenn dieser konsequent gemacht wird, weiß man auch, mit was Wert geschaffen wird und durch was Wert vernichtet wird. Über das Produkt sagt ein Benchmarking zu Wettbewerber-Produkten etwas aus. Die Qualität kann über die Qualitätsfolgekosten bestimmt werden, gleiches wird mit der Kostenträgerrechnung über Versand, Produktion und Verwaltung durchgeführt. Unter dem Strich wird dann der Produktbereich stehen, den man als Kernkompetenz bezeichnen kann. Diese Kernkompetenz zu optimieren verspricht Mehrwert.
Bezogen auf die möglichen Partner einer Allianz wird ein Wunschkatalog aufgestellt, der nach Möglichkeit die gesamte Palette der Bauelemente vom Fenster bis zur Fassade in allen Rahmenmaterialien umfasst.
Bild 7: Kriterienbewertung Allianz
Produktunabhängige Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Versand, Verwaltung, Kostenmanagement, Materialwirtschaft etc. sind unter dem Aspekt einer integrierten Lieferkettenbetrachtung vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden und allen Allianzpartnern einer separaten Betrachtung hinsichtlich der Integration zu betrachten.
Die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen und die sukzessive Umsetzung, einer für alle Teilnehmer profitablen Allianz in die Praxis, wird das Risiko reduzieren, im Wettbewerb den Anschluss zu verlieren.
Die Polarisierung im Wettbewerb
Nach der gegenwärtigen Lage im Markt lassen sich die industriell orientierten Betriebe der Branche in vier Kategorien differenzieren:
Bild 8: Die Lage der Alleskönner im Wettbewerb
Zu den einzelnen Themen sind in den letzten Jahren eine reichliche Anzahl von Beiträgen in BAUELEMENT BAU vorgestellt worden, eine Zusammenfassung davon ist unter Fachwelt - in der Rubrik BIC nachzulesen.
Chancen gab und gibt es genügend, man muss sie nur erkennen und nutzen. Immanuel Kant formulierte es so: Habe den Mut dich deines Verstandes zu bedienen. Verstand ist die Erkenntnis des Allgemeinen, Urteilskraft ist die Anwendung des Allgemeinen auf das Besondere. Vernunft ist das Vermögen, die Verknüpfung des Allgemeinen mit dem Besonderen einzusehen.
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Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
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