Einleitung
Dass guter Rat teuer sein muss entspricht vielleicht der landläufigen Meinung, jedoch ist er dann preiswerter, wenn nicht wild drauflos beraten wird, sondern erst mal objektiv die Stärken und Schwächen des gesamten Unternehmens ermittelt werden und erst dann, nach Aufwand-/Nutzen-Gesichtspunkten, die einzelnen Arbeitspakete geschnürt werden. Diese Vorarbeit wird als Unternehmens-Einschau oder Unternehmens-Audit bezeichnet. Darüber wird auf den folgenden Seiten die Rede sein.
Begriffsdefinition des Unternehmens-Audit
Nach DIN: |
Ein Audit ist die Beurteilung der Wirksamkeit eines Systems und/oder seiner Elemente.
Das Audit kann für gesamte Organisationen und deren Teilbereiche durchgeführt werden, es gliedert sich in:
|
Audits sind Analyse-Instrumente, mit denen die Wirksamkeit und Effizienz von Ist-Zuständen beurteilt und dokumentiert wird und daraus, entsprechend den Zielsetzungen, Beurteilungen erfolgen und Sollkonzepte entwickelt werden.
Noch wichtiger als eine Zertifizierung von Verfahren und Betriebsabläufen nach DIN ISO 9000 ff ist ein Audit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die falsche Unternehmensstrategie vernichtet Unternehmenswerte. Allein um die hohen Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital im immer härter werdenden Wettbewerbsumfeld dauerhaft zu verdienen, muss jedes Unternehmen für jedes zu bearbeitende Geschäftsfeld die richtige Strategie einschlagen. Nach Clausewitz ist Strategie die Ökonomie der Kräfte, da die Kräfte nicht unendlich groß sind. Nach unseren Erkenntnissen ist der Ablauf eines Unternehmens-Strategie-Audits in folgenden Schritten zu vollziehen:
0. |
Einführung in die Branchenprobleme |
|
3. |
Grundlagen Finanzielle Bewertung |
0.1 |
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Daten zur Marktsituation |
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3.1 |
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Gewinn- und Verlustrechnung |
0.2 |
|
Problemlandkarte und Checkliste |
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3.2 |
|
Investitionsverhalten |
0.3 |
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Das Unternehmen im Markt |
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3.3 |
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Verbindlichkeiten |
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|
|
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3.4 |
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Kapitalstruktur |
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3.5 |
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Unternehmenskennzahlen |
1. |
Allgemeine Angaben zum Ist-Zustand |
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1.1 |
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Unternehmensentwicklung |
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|
|
|
1.2 |
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Gesellschafterstruktur |
|
4. |
Unternehmensstrategie |
1.3 |
|
Unternehmensphilosophie (CI, CC) |
|
4.1 |
|
Geschäftsfelder |
1.4 |
|
Mittelfristiges Unternehmensziel |
|
4.2 |
|
Allianzen/Käufe/Verkäufe |
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|
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|
4.3 |
|
Chancen und Risiken |
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Grundlagen Strategische Bewertung |
|
|
|
|
2.1 |
|
Organisations- und Personalstruktur |
|
5. |
Unternehmensplanung/Business-Plan |
2.2 |
|
Strategische Geschäftseinheiten |
|
5.1 |
|
Mittelfristige Geschäftsentwicklung, |
2.3 |
|
Standorte |
|
|
|
Investitionen, Alternativrechnungen |
2.4 |
|
Geschäftsprozesse |
|
|
|
|
2.5 |
|
Mengen und Preise je Geschäftsfeld |
|
|
|
|
2.6 |
|
Produktportfolio |
|
|
|
|
2.7 |
|
Kundenstruktur |
|
|
|
|
2.8 |
|
Benchmarking/Substitutionsrisiken |
|
|
|
|
2.9 |
|
EDV-Struktur |
|
|
|
|
0. Einführung in die Branchenprobleme
0.1 Daten zur Marktsituation
Zur Erleichterung und zur Einstimmung auf die kritische Sicht der eigenen Probleme geben wir, aus Datenquellen wie Statistisches Bundesamt, Verbandsinformationen, ifo, D&B, creditreform etc., unsere Sicht über die allgemeine Situation wider. Diese Informationen sind u.a.:
Diese Daten relativieren die eigenen Zahlen und sind wichtig zur Beurteilung der eigenen Position (siehe auch BB 04/2002 Seite 170).
0.2 Problemlandkarte und Checkliste
Wenn man nach der richtigen Strategie vorgeht, nämlich vom Groben zum Feinen, so ist das Frage- und Antwortspiel der richtige Einstieg in die Problematik. Zuerst wird also über eine branchenspezifische Problemlandkarte kritisch nachgefragt und über eine detaillierte Checkliste die auftauchende Problematik bestimmten Ober- und Sortierbegriffen zugeordnet. Der
 Bild 1: Problemlandkarte
sich an die Sortierbegriffe anschließende Fragenkomplex ist so aufgebaut, dass sich durch relativ einfache Entscheidungen wie ”ja”, “nein” oder “weiß nicht” ein Hinweis auf den Handlungsbedarf ergibt. Beispielsweise wird unter
4. Finanzwirtschaftliche Situation
im Sortierbegriff
4.1 nvestitionsverhalten
unter
4.1.3 Besitzen Sie eine funktionierende Finanz-/Liquiditätsplanung?
gefragt.
Die Auskunft enthebt uns natürlich nicht der Sorgfaltspflicht der kritischen Nachprüfung.
0.3 Das Unternehmen im Markt
Die Aufstellung des Unternehmens im Wettbewerberumfeld und in der Gruppe mit den unterschiedlichen Beteiligungen und Mehrheitsverhältnissen geben Aufschluss über die Verantwortlichkeiten beim Sollkonzept. Die erforderlichen Daten bis hin zur Risikoabschätzung (Rating/Score/Zahlungsindex) und der Branchenvergleich werden verschiedenen Datenbank-Recherchen entnommen.
 |
Die Lage im Regionalen Wettbewerb
Die Aufstellung des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe hinsichtlich der operativen und strategischen Beteiligungen, Verantwortungen und der regionalen Einzugsgebiete |
Bild 3: Die Aufstellung des Unternehmens intern und im Wettbewerberumfeld
1. Allgemeine Angaben zum Ist-Zustand
1.1 Unternehmensentwicklung
Die Entwicklung des Unternehmens seit der Gründung, mit den Unternehmenszielen und den veränderten wirtschaftlichen Daten in der jüngsten Vergangenheit, sind tabellarisch zu erstellen.
| Tabelle Unternehmensentwicklung |
| Zeitraum | Verantw. | Produkte | Vertriebs-struktur | Wirtschtl. Ergebnisse | Rating | Score | Zahlungs-index | Highlights |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
Bild 4: Tabelle Unternehmensentwicklung
1.2 Gesellschafterstruktur
In dieser Darstellung sind die unternehmerischen und finanziellen Verflechtungen und Beteiligungen dargestellt.
1.3 Unternehmensphilosophie
Die Ziele des Unternehmens, die Leitgedanken und das Corporate Identity in der Unternehmensgeschichte und auch für die Zukunft sind hier aufzuzeigen
1.4 Mittelfristiges Unternehmensziel
Das Ziel im Zeitraum bis zu 5 Jahren in den Kategorien Unternehmenserfolg, Produktpalette, Allianzen, wirtschaftliche Ziele etc. ist zu beschreiben.
2. Grundlagen strategische Bewertung
2.1 Organisations- und Personalstruktur
Die Organisationsstruktur im Ist-Zustand wird durch die Aufbauorganisation dargestellt. Die Zuordnung des Personals zu den Stellen der Aufbauorganisation ergänzt die Personalstruktur Personalstruktur hinsichtlich der Qualifikation (Stellenbeschreibung) und den Über- und Unterstellungen. Nach Darstellung der Geschäftsprozesse (Pkt. 2.4) wird ergänzend zur Personalstruktur eine funktionale Zuordnung der Personen zu den Geschäftsprozessen erstellt. Diese Zuordnung dient der quantitativen und qualitativen Bewertung der Geschäftsprozesse. Die nächstfolgende Stufe umfasst die Zuordnung der Tätigkeiten zu den ausführenden Personen. Hierzu werden die Anteile der Tätigkeit in % den Personen zugeordnet und so der Gesamtaufwand in Zeit und Geld pro Tätigkeit ermittelt. Der Gesamtaufwand/a dividiert durch die Menge/a ergibt den Aufwand pro Einheit. Z. B. kann die Aussage lauten, dass die Aufwandskosten pro Auftrag 55 € betragen, was 3,2% des Ø-Auftragswertes ausmacht.
Bild 6: Aufbauorganisation (Organigramm) Ist-Zustand / Bild 7: Funktionsverteilung Aufgaben
2.2 Strategische Geschäftseinheiten
Die Zielgruppen für die strategische Ausrichtung des Produktportfolios werden am Market-Flow ausgerichtet. Die Geschäftsprozesse zur Abwicklung der Aufträge kennzeichnen die Geschäftseinheiten.
Die Grundstrategie “Zielgruppen” wäre z.B. u.a. die Fokussierung auf “qualitätsbewusste Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft” (Architekten bzw. Einfamilienhäuser gehobenen Standards). Dazu ist die regionale Zielgruppenstruktur zu analysieren und die Konsequenzen zur gezielten Vermarktung der Alleinstellungsmerkmale zu ziehen. Die Erhebungen sind in Form von Screenings durch den Außendienst oder durch Marketingunternehmen hinsichtlich Potenzial und Abdeckung durchzuführen (siehe auch 2.7 Kundenstruktur).
2.3 Standorte
Vor allem im Zusammenhang mit der Wiedervereinigung und dem daraus resultierendem Boom war es üblich, im Osten Kapazitäten aufzubauen oder zu übernehmen. Mit steigenden Umsätzen wurde die Kostensituation mit “Aufbauhilfe” kaschiert und fleißig quersubventioniert. In Zeiten rückläufiger Umsätze und eines gravierenden Margenverfalls sind plötzlich
alle Standorte defizitär. Nur eine konsequente Kostenzuordnung gibt eine Handhabe für den Handlungsbedarf. Eine bewährte Methode liegt in der Konstellation, dass über eine Holding selbständige Einheiten mit eigener Bilanzierung und Gewinnabführungsvertrag zusammengeführt werden. Der Mehraufwand ist gerechtfertigt durch die eindeutige Beurteilung der wirtschaftlichen Situation, die bei fälligen Insolvenzen nicht das Gesamtunternehmen gefährdet. Die Risiken sind auf beide Seiten verteilt: höhere und niedrigere Erlöse, Lohnkosten, Produktivität usw.
Von der übergeordneten Betrachtung ausgehend ist die Untergliederung in die Rahmenmaterialien und in die Standorte eine wichtige Maßnahme zur Einschätzung der Ergebniskomponenten. Warum ist das so? Wo sind die Stärken? Wo sind die Schwächen? Wir haben es hier mit einem typischen Gemischtwarenladen zu tun. Begonnen hat alles mit einer Schreinerei, logischerweise waren die ersten Produkte Holzfenster und –Türen. Dann folgte in den 80er Jahren das Kunststofffenster, in den 90er Jahren dann das Alufenster und Ende der 90er Jahre das Holz-Alu-Fenster. Es ist der Typ des Alleskönners, er bietet alles an und mischt überall mit. Mangelnde Strategie und miserables Kostenmanagement führen zu solchen Auswüchsen.
Bild 8: Ergebnisbetrachtung von Standorten und Gesamt
Als Merkmale dazu sind zu nennen: Große Wertschöpfungstiefe, universelle Leistung, Regionalanbieter, gewachsener Handwerksbetrieb mit geringer Kapitalkraft. Er versucht möglichst viele Aufträge zu bekommen (koste es was es wolle), er hat viele Zielgruppen zu bedienen (die gesamte Palette vom Direktverkauf bis zum Objekt), die angebotene Leistung hat geringe Komplexität, die Auftragsgrößen sind klein und ineffizient, er erbringt einfache Leistungen mit komplexer Organisation, das Ziel Kostenführerschaft birgt hohe Insolvenzgefahr für ihn. Alles in Allem gravierende strategische Fehler!
 Bild 9: Ergebnisbetrachtung von Produktlinien
2.4 Geschäftsprozesse
Die Geschäftsprozesse beschreiben alle Tätigkeiten in der Angebots- und Auftragsabwicklung für alle Bearbeitungsstellen in Und/Oder-Verzweigungen mit Mengengerüsten und Aufwand/Mengeneinheit. Die zusätzlichen Angaben über Probleme und Lösungsmöglichkeiten dafür sind für die Bereinigung der Prozesse und die Abschätzung der Reduktionen für die Sollkonzeption bestimmt. Die im unteren Teil aufgeführten Fragen und Daten geben Hinweise auf die quantitativen und qualitativen Bedingungen um aus dem skizzierten Ist-Zustand einen Soll-Zustand zu konzipieren. Bei entsprechendem Feinheitsgrad lässt sich daraus ein Forderungskatalog (Pflichtenheft) für anderweitige Geschäftsfelder (z.B. Softwareanforderungen) entwickeln. Auf der operativen Seite wird als nächstes die Organisationsstruktur und deren personelle Besetzung als Aufgabe anstehen. Die Organisationsstruktur wird sich logischerweise an der Größe des Unternehmens, an der Komplexität der Produkte und der dv-technischen Unterstützung orientieren. Die klassische Unterteilung in “Abteilungen” (kommt von ab-teilen!), wie es in der öffentlichen Verwaltung gang und gäbe ist, lässt sich von den Anforderungen an Schnelligkeit, Verantwortung und Qualität so nicht mehr in der Praxis darstellen. Die angetroffene Aufbauorganisation muss jedoch in der vorliegenden Form dargestellt werden. Dabei ist es hilfreich, parallel dazu sich die Ablauforganisation (Geschäftsprozess) zu vergegenwärtigen. Aus den anzutreffenden Konflikten zwischen Ablauf und Aufbau werden Folgerungen für das Sollkonzept abgeleitet werden können.
Bild 10: Geschäftsprozess-Ausschnitt
2.5 Mengen und Preise je Geschäftsfeld
Die Vertriebsstrategie richtet sich nach der Produktgruppe, Zielgruppe und den Wettbewerbern. Die Zielgruppe kann anhand der Auftraggeber identifiziert, die Umsätze in der Produkt- und Zielgruppe dargestellt und der -Preis pro Einheit ermittelt werden. Die Übersicht über alle Produkt- und Zielgruppen gibt eindeutige Hinweise auf die künftige Strategie. Dem gegenüber zu stellen ist der interne Aufwand/Position, der sich pro Auftrag bemisst und sehr stark von der Wiederholhäufigkeit abhängig ist (Anzahl einzelner Positionen). In gleicher Vorgehensweise wird auch der Wettbewerb analysiert. Die Submissionsliste gibt die Angebotsrelationen für einen definierten Auftrag wieder. Da es nicht schwierig ist, die Zuordnung der Wettbewerber zu den Angeboten festzustellen, können so die Relationen zum Wettbewerb errechnet werden. Diese Vorgehensweise kann über alle Produkt- und Zielgruppen angewendet werden.
Bild 11: Auswertungen Produktgruppen, Zielgruppen und Wettbewerbsübersicht
2.6 Produktportfolio
Das Produktportfolio richtet sich nach der relativen Wettbewerbsposition in den Kriterien Qualität und Preis und nach der Marktattraktivität in den Kriterien Design und Zukunftsaussichten. Nehmen wir zum Beispiel ein qualitativ hochwertiges Holz-Alu-Fenster zu einem dem Wert angemessenen Preis mit schönem Design für anspruchsvolle Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft so wird dieses Produkt in der oberen rechten Ecke des Portfolios zu finden sein. Andere Produkte sind nach der Bewertung mit anderen Einstufungen gewichtet worden und nehmen deshalb im Bild andere Positionen ein.
Bild 12: Produktportfolio
2.7 Kundenstruktur
Prinzipiell sollten vom Marketing/Außendienst sog. Kundenscreenings angelegt werden, um eine potential- und zielgruppenorientierte Marktbearbeitung zu gewährleisten. Das Kundenpotential (Handwerker, Bauelementehändler, Bauträger etc.) wird in den einzelnen Vertriebsregionen, hinsichtlich der Umsätze und der Vertriebswege nach den Kriterien Wachstumspotential, Lieferantentreue, interne Performance, Preisklassenstaffelung und Wettbewerbsposition erfasst, gewichtet und daraus die Konsequenzen gezogen.
Bild 13: Kundenstruktur-Portfolio für bestehende Kunden
2.8 Benchmarking/Substitutionsrisiken
Siehe Beitrag Benchmarking – eine Vorgehensweise zur Steigerung des Unternehmenswertes
2.9 EDV-Struktur
Für die Analyse der DV-Struktur wurde von uns ein 3-Phasen-Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung erstellt, das über die Zwischenschritte Projektphasen, Arbeitsblöcke, Arbeitsschritte, Aufgaben und Ergänzende Angaben eine systematische Vorgehensweise beschreibt (die vollständige Wiedergabe ist unter www.ub-arnold.de, Branche Fenster, Türen und Fassaden unter Branchenkonzept einer unternehmensweiten Datenverarbeitung nachzulesen). Aus der Analyse der Geschäftsprozesse und der Funktionsverteilung von Aufgaben auf die Mitarbeiter wird als Grundgerüst ein Pflichtenheft für die DV-Anforderungen erstellt. Das Pflichtenheft ist aus Gründen der Kriteriengewichtung in Dezimalklassifikation angelegt und beinhaltet in verschiedenen Gliederungsstufen die Auflösung eines Kriteriums in mehrere Unterkriterien.
Ziel muss es sein, über die Geschäftsprozesse eine Vernetzung des gesamten Ablaufs intern und extern sicher zu stellen. Eine komplette Software sowohl für die branchenspezifischen und die kommerziellen Anforderungen ist zur Zeit nicht am Markt. Die bisher erreichte Stufe besteht in schnittstellenfreier Anbindung zwischen einer Branchensoftware mit einem ERP-Dienstleister.
Bild 14: Betriebliche Infra-Struktur bei kundenauftragsorientierter Fertigung mit Intranet und Extranet.
3. Grundlagen finanzielle Bewertung
3.1 Gewinn- und Verlustrechnung
Die G&V-Rechnung dokumentiert das Ergebnis der Geschäftstätigkeit. Die Bewertung der einzelnen Posten mit Chancen und Risiken im Detail und die Konzipierung der Maßnahmen zur Kostenreduktion in der Planungsrechnung resultieren aus der strategischen Bewertung des Ist-Zustandes. Die Verbesserung des cash-flow von –6,2% auf +8,71% in 4 Jahren ist das Ergebnis einer konsequenten Bereinigung der Produktpalette von den Wertvernichtern und der konstruktiven und materialtechnischen Verbesserungen. Nach der Bereinigung wurde der Investitionsaufwand drastisch reduziert. Eine Fülle weiterer Maßnahmen im Vertrieb und in der Optimierung der Geschäftsprozesse einschließlich DV führten zum ausgewiesenen Ergebnis.
GuV-Rechnung 1998 - 2001 |
1998 |
% |
1999 |
% |
2000 |
% |
2001 |
% |
Umsatzerlöse
Nachlässe,Gutschriften
Bestandsveränderungen
aktivierte Eigenleistungen
Summe Betriebsleistung |
35.000
424
5
34.581 |
100
1,20
0,01
98,80 |
32.500
560
10
31.940 |
100
1,70
0,03
98,20 |
29.500
430
12
29.058 |
100
1,50
0,04
98,50 |
30.000
150
2
29.848 |
100
0,50
0,01
99,50 |
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Waren
Fremdleistungen
Summe Materialaufwand |
19.600
19.600 |
56,00
56,00 |
18.032
18.032 |
55,50
55,50 |
15.876
15.876 |
53,80
53,80 |
14.800
14.800 |
49,33
49,33 |
Rohertrag |
14.981 |
42,80 |
13.908 |
42,80 |
13.182 |
44,70 |
15.048 |
50,16 |
sonstige betriebliche Erträge
Personalaufwand
Abschreibungen auf Sachanlagen
sonstige Aufwendungen |
12.400
1.250
3.456 |
35,40
3,60
9,90 |
11.200
1.250
3.200 |
34,50
3,80
9,85 |
9.145
1.250
2.900 |
31,00
4,20
9,83 |
8.800
850
2.750 |
29,33
2,83
9,17 |
Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern |
-2.125 |
-6,00 |
-1.742 |
-5,40 |
-113 |
-0,38 |
2.648 |
8,83 |
Zinsaufwand (saldiert)
Abschreibungen auf Finanzanlagen etc.
Steuern |
1.300
|
3,70
|
1.300
|
4,00
|
1.300
|
4,41
|
884
|
2,95
|
Jahresüberschuß/Jahresfehlbetrag |
-3.425 |
-9,80 |
-3.042 |
-9,40 |
-1.413 |
-4,80 |
1.764 |
5,88 |
a.o. Erträge/a.o. Aufwand |
|
|
|
|
|
|
|
|
Bilanzergebnis |
-3.425 |
-9,80 |
-3.042 |
-9,40 |
-1.413 |
-4,80 |
1.764 |
5,88 |
Cash-Flow A |
-2.175 |
-6,2 |
-1.792 |
-5,5 |
-163 |
-0,6 |
2.614 |
8,71 |
Bild 15: GuV-Rechnung 1998 – 2001
3.2 Investitionsverhalten
Sofern Investitionen nicht unbedingt durch qualitative, für das Vertriebsargument ausschlaggebende Veränderungen erforderlich sind, muss stringent und nachvollziehbar über eine Wirtschaftlichkeitsrechnung in best case und worst case die Investition begründet werden. Der return on investment (ROI) sollte in der gegebenen Situation 1 Jahr nicht überschreiten und in regelmäßigen Abständen ein Controlling stattfinden.
3.3 Verbindlichkeiten
Aus der Passiva sind die Verbindlichkeiten ersichtlich, die zum Fremdkapital zählen und dem Grunde, der Höhe und der Fälligkeit nach feststehende Schulden darstellen. Zum gegebenen Zeitpunkt sind i. d. R. die Verbindlichkeiten in einer alarmierenden Größenordnung (u.a. Lieferantenkredite), was sehr stark mit der Kapitalstruktur der Unternehmen zusammen hängt.
3.4 Kapitalstruktur
Die Kapitalstruktur der mittelständischen Betriebe ist bekanntlich als schlecht einzustufen, die offiziell ausgewiesene Größe von 10% Eigenkapital ist in der Mehrzahl der Branchenbetriebe nicht vorhanden. Kapitalerhöhungen, wie sie in den börsennotierten Unternehmen evtl. noch möglich sind scheiden aus, so dass nur Bareinlagen helfen können. Die Erhöhung der Eigenkapitalquote beim Textilmaschinenbauer Moenus wurde, durch Herabsetzung des Grundkapitals um 40% und anschließender Ausgabe von neuen Aktien im Wert von 9,5 Mio. €, auf 30% gebracht.
3.5 Unternehmenskennzahlen
Die Unternehmenskennzahlen werden nach 2 Kategorien ermittelt, nach dem internen Vergleich über mehrere Jahre und im externen Vergleich mit der Branche. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Vergleichbarkeit der Daten von Ansatz her gewährleistet ist. Das gilt für Bilanzwerte, für die Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnung und für Verhältniszahlen. Für den internen Vergleich sind Erfolgsfaktoren der Geschäftsfelder, z.B. Strategische Markt- und Wettbewerbsfaktoren im Strukturbereich Marktforschung, in der Aufgabe Analyse des Konkurrenzverhaltens mit dem Ziel Ermittlung der Stärken und Schwächen der Konkurrenten im Erfolgsfaktor Marktanteil nach Produkten bzw. Produktgruppen zu erstellen und mit den externen Werten zu vergleichen. Insgesamt sind für das Unternehmen 720 Erfolgsfaktoren von Bedeutung, die je nach Tiefgang selektierbar sind.
4. Unternehmensstrategie
Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg auf, der mit der Unternehmensplanung beschritten werden soll. Aus den Allgemeinen Angaben zum Ist-Zustand, den Grundlagen der strategischen Bewertung und den Grundlagen zur finanziellen Bewertung haben wir die Fakten und Daten für die zukünftige Unternehmensstrategie. Die Problematik steckt in der Struktur der Branche, die überwiegend im unteren mittelständischen Bereich (KMU) angesiedelt ist und damit die Planungs- und Entscheidungsträger meist in der gleichen Person zu suchen sind. Aus der Fülle der Informationen muss das Szenario für die strategische Planung (bis zu 5 Jahren), die operative Planung (bis zu 3 Jahren) und die Jahresbudget-Planung abgeleitet werden. Alternative Planungen, nach der Prämisse “wenn, dann” sind in Anbetracht der marktlichen Situation angebracht. Als Zeitraum für diese Aufgabe ist mit 8 bis 12 Wochen zu rechnen. An anderer Stelle ist bereits gesagt worden, dass es soviel Lösungsmöglichkeiten wie Unternehmen gibt und damit eine standardisierte Lösung nicht möglich ist. Demzufolge halte ich es für notwendig nur einige Unterpunkte zu beschreiben, die allgemeine, für jedes Unternehmen gültige, Grundsätze beinhalten.
4.1 Geschäftsfelder
In der weitverbreiteten Version der “Gemischtwarenläden” ist das Problem der Abgrenzung in (strategische) Geschäftsfelder am prekärsten. Wir finden eine Vielzahl von Produkten in unterschiedlichsten Materialien, die über verschiedene Vertriebswege zum Verbraucher gehen. Bei dem Umsatzanteil der varianten Produkte ist eine Alleinstellung, und damit die Delegation der Verantwortung an eine Person, nicht gegeben. Hier ist die Frage nach der Kernkompetenz als erstes zu stellen. Bei den Rahmenmaterialien Holz und Kunststoff liegt schon der Konflikt vor, dass der gleiche Verkäufer nicht gleich gut beide Rahmenmaterialien verkaufen kann ohne dass er unglaubwürdig wird. Einige Unternehmen hatten (oder haben) damit eklatante Schwierigkeiten!
Bild 16: Market-Flow-Diagramm
Etwas anderes ist es, wenn ein Holz-Bauelementehersteller die Trennung in Fenster und Haustüren vornimmt, weil sowohl Produktion, Materialien und die Vertriebsschiene sich voneinander unterscheiden. Hier kann man getrost von 2 Geschäftsfeldern sprechen und die Verantwortung, ausgenommen die synergetisch bedingten Funktionen, trennen. Zwei Dinge entscheiden im Wesentlichen darüber, ob getrennte Geschäftsbereiche/-felder zweckmäßig sind: die Art des Marktes und die Anzahl bzw. Stärke/Wirkung der Erfolgsfaktoren. Bei fragmentierten Märkten ist Flexibilität gefragt, bei segmentierten Märkten ist die Marketingaktivität gefragt, in der Pattsituation ist der Wertschöpfungsprozess gefragt und bei reinen Volumenmärkten die Kostenposition. Als Erfolgsfaktoren bei Holzhaustüren im Markt der “Häusle-Bauer” ist beste Qualität, das Image des Herstellers, die exakte Einhaltung des Liefertermins, gute und schnelle Reklamationsbearbeitung und hohe Problemlösungskompetenz mit 1. Priorität versehen. Darüber hinaus sind eine Reihe weiterer Entscheidungsmerkmale notnotwendig um eine Geschäftsfelderteilung sinnvoll zu begründen.
4.2 Allianzen
Die Unternehmensstrategie wird sich auch mit der Frage nach Allianzen befassen müssen. Im Vorfeld wurde bereits auf die Kernkompetenzen hingewiesen und eine Bereinigung der Wertevernichter (geringer Marktanteil, hohe Ressourcenbindung, geringe Attraktivität etc.) empfohlen. Als 1. Stufe sind Unternehmenskooperationen für weitergehende betriebliche Verflechtungen, zur Abrundung des eigenen Lieferprogramms, zur Verbreiterung der Marktpräsenz oder zur Nutzung von Kostendegressionen gefragt. Die eventuell sich anschließende Stufe der Allianzbildung kann in BB Heft 01-2001 Bildung von Allianzen Seite 193 oder unter www.ub-arnold.de Fenster, Türen und Fassaden Artikel 3 Fensterfertigung heute nachgelesen werden.
Strategische Allianzpartnerschaften können nach einer Bewährungsphase, in der jeder Partner bereits Synergiepotenziale realisieren konnte, Basis für die Bildung einer Mittelstandsholding werden, bei der sich auch andere Marktteilnehmer mit komplementären Produkt- und Leistungsstrukturen in die Wertschöpfungskette einbinden.
Ein wichtiger Punkt in diesem Zusammenhang betrifft den Kauf und Verkauf von Geschäftsfeldern, Beteiligungen oder Unternehmen. Der Gewinn von Marktanteilen wird immer wichtiger. Die Wettbewerbspositionen können durch Eigenwachstum nicht so schnell verbessert werden wie durch einen Zukauf von Umsatz und damit von Markt. Gegenseitige Beteiligungen verstärken dabei das Interesse am gemeinsamen Ziel. Im Gegenzug für konzentrierte Zukäufe in den Kernkompetenzen werden dafür künftig weniger wichtige Geschäftsbereiche, Beteiligungen oder auch ganze Unternehmen abgegeben. Damit kann schnell eine Bereinigung und Optimierung des Geschäftspotfolios erreicht werden.
4.3 Chancen und Risiken
Die Chancen sind bei gewissenhafter Prüfung und Bewertung der Risiken immer gegeben, sie müssen nur erkannt werden.
5. Unternehmensplanung/Business-Plan
5.1 Mittelfristige Geschäftsentwicklung, Investitionen, Alternativrechnungen
Die geplante Geschäftsentwicklung im mittelfristigen Zeitraum bis zu 5 Jahren in den einzelnen Geschäftsbereichen, reflektierend auf die Ergebnisse des Ist-Zustandes und der daraus resultierenden Alternativen ist das Grundgerüst der mittelfristigen Unternehmensplanung. Systematische Planungsprozesse, die ohne Zeitdruck und unter Beachtung der möglichen Risiken Entscheidungsvorlagen ermöglichen, sind den intuitiven Reaktionen auf Veränderungen im Unternehmen vorzuziehen. Die Gefahr von Fehlentscheidungen wird damit wesentlich verringert. Die Zweckmäßigkeit der Unternehmensplanung ist dann gegeben, wenn die Zukunftssicherung des Unternehmens auf dem Spiel steht. Die Bedeutung der Planung steigt mit der Unsicherheit der Marktentwicklung und der zunehmenden Dynamik der Veränderungen. Die in die Planung einbezogenen Kennzahlen sind primär marktbezogen, gefolgt von prozessbezogenen Kennzahlen. Die Dokumentation wird in einem Planungshandbuch erfasst, das über die Zielsetzung und die grundlegenden Prinzipien des Planungsprozesses, wie Planungsschritte, Zuständigkeiten und Termine, informiert. Dem Einwand, dass die Planung permanent von der Dynamik der Märkte überholt wird, ist mit Alternativplanungen zu begegnen (best case – worst case). Die strategische Planung bietet ein hohes und sicheres Erfolgspotenzial zum frühestmöglichen Zeitpunkt, denn ohne strategische Planung kann eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht erfolgen. Der strategische Planungshorizont wird aus der Erfahrung heraus auf 5 Jahre festgelegt, der operationale Planungshorizont dagegen auf einen Zeitraum bis zu 3 Jahren.
Die Erstellung von Kennzahlen für finanzielle und nichtfinanzielle Zielgrößen dienen der Steuerung der Prozesse und der Kontrolle der Übereinstimmung von Wert und Zeit. dazu ist es wichtig, dass diese Kennzahlen nicht vergangenheitsorientiert sind sondern tagesaktuell geführt werden. Die Möglichkeiten aktueller, integrierter Software sind eine Grundvoraussetzung für Simulation und Szenario-Analyse, für iterative Planerstellung und integriertes Berichtswesen.
Die Methoden und Verfahren zur Analyse und Synthese der in einem Umsetzungsplan festgeschriebenen Arbeitsschritte werden in den folgenden Beiträgen beschrieben.
Dipl.-Ing. Horst Arnold u. Dr. Ingo von Jacobi
Geschäftsführende Partner der
Arnold & Dr. von Jacobi
Unternehmensberatung GbR
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
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