 Zur Sache
Das Alleinstellungsmerkmal in der Branche
Rating als Verkaufsargument
Marke und Name als Verkaufsargument
Kundenzufriedenheit als Verkaufsargument
Die Marktstrategie
Der Markt und seine Struktur
Die Hypothese vom Gelingen
Die verschiedenen Wege der Sieger im Wettbewerb
Fazit zum Alleinstellungsmerkmal
Zur Sache
Um ein Alleinstellungsmerkmal wirklich nur für sich zu besitzen, ist es am besten, man erfindet ein Produkt, eine Funktion oder eine Methode, die nicht Stand der Technik ist, lässt sich das Ganze weltweit patentieren, vergibt Lizenzen und zieht sich in ein Steuerparadies zurück. Diese Fälle gibt es, jedoch der Alltag in der Branche sieht anders aus.
Die Definition des Begriffes "Alleinstellungsmerkmal" bezieht sich nicht nur allein auf das Produkt, sondern auch auf den gesamten Prozess vom Bedarf des potenziellen Kunden bis zum Know-how des Sub-Lieferanten. In dieser Prozesskette nimmt der Fenster- und/oder Türenhersteller (Verarbeiter) eine Mittlerfunktion ein, indem er aus dem Wunsch des Kunden unter Einbindung von Lieferanten ein Produkt erstellt oder auch entwickelt, das der Vorstellung des Kunden entspricht oder doch sehr nahe kommt.
Die Zahl der Monopolisten mit vorgeschriebenem Endverbraucherpreis ist in der Marktwirtschaft auf eine überschaubare Anzahl geschrumpft, und der Wettbewerb um die Gunst des Kunden ist in vollem Gange. Der Kunde hat heute die Möglichkeit, durch die Medien eine große Anzahl an Informationen abzurufen. Sofern es sich nicht durch Auflagen (Denkmalschutz etc.) um vorgegebene Material- und Gestaltungsversionen handelt, gleicht die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde gerade bei mir, der Firma xy, bestellt, eher einem Lotteriespiel. Sicherlich sind Mund-zu-Mund-Propaganda und regionale Präsenz Vorteile für die Kaufentscheidung. Um die Kaufentscheidung aber zu eigenen Gunsten zu beeinflussen, müssen Argumente und Fakten her, um das Bauchgefühl des Kunden in die für mich günstige Richtung zu drehen. Solange man mit Architekten und Generalunternehmen spricht, sind vielleicht die physikalischen Werte und Normen entscheidend, jedoch der Endverbraucher kann damit in den seltensten Fällen etwas anfangen, er wird "zugequatscht" und entscheidet letztlich dann doch nach den für ihn verständlichen Kriterien wie Kosten, Fristen, Schönheitsempfinden und Sympathie. Das mag desillusionierend klingen, ist aber das Tagesgeschäft.
Das Alleinstellungsmerkmal in der Branche
Es ist sehr anstrengend, für das Produkt Fenster ein objektives Alleinstellungsmerkmal zu finden, denn es würde bedeuten, dass nur ich als Firma xy allein diese Form, diese Farbe, diese Funktion anbiete. Das Differenzierungsmerkmal muss für den Kunden wichtig (Geltungswert), sichtbar und/oder fühlbar sein, es muss Emotionen auslösen. Technisch-physikalische Daten tun das nicht. ( Beim Autokäufer ist das anders, dort ist für den Nutzwert der Geltungswert wesentlich höher anzusetzen als der Gebrauchswert).
Der Nutzwert einer Sache ist die Summe aus Gebrauchswert und Geltungswert. Auch der Nutzwert eines Fensters setzt sich aus diesen beiden Komponenten zusammen. Sofern es nur um das Verschließen einer Bauöffnung geht, wird der Gebrauchswert sehr hoch im Verhältnis zum Geltungswert sein. Hier reicht ein Kunststoff-Standardfenster einfachster Ausführung aus (notfalls auch eine Spanplatte). Anders sieht es bei einem Holz-Alu-Fenster aus; nach außen eine breite Palette an Farbtönen auf Metall in ansprechendem Design und nach innen ein der Raumausstattung angepasster Farbton. Das Ganze noch mit aufwändigen Schließmechaniken und mit hohem Schall- und Wärmeschutz versehen. Hier verschiebt sich das Verhältnis eindeutig zum Geltungswert. Ich meine damit, dass die Emotionalität ein wesentlicher Faktor der Verkaufspsychologie ist. Aber es ist immer noch kein Alleinstellungsmerkmal.
Noch einfacher formuliert: Ein Küchenstuhl wird einem Louis-XVI-Sessel gegenübergestellt. Der Gebrauchswert ist nahezu identisch, nämlich sitzen können. Beim Geltungswert ist eine Identität auch nicht annähernd zu erkennen. Der Sessel hat ein Alleinstellungsmerkmal: Antiquität - selten und teuer!
Aus einer älteren Gegenüberstellung der physikalischen Daten für Fenster sind die Spannweiten ersichtlich, mit denen sich der Kunde, mangels der physikalischen Kenntnis der Gewichtung , herumschlagen muss.
* 0 = Keine Anforderung; 7 = höchste Anforderung ** Genaue Werte aus der Ausschreibung
Tabelle 1: Morphologischer Vergleich des Anforderungs- und Eignungsprofils
Gerade beim Kunststoff-Fenster ist der Verarbeiter auf die Leistungen der Systemgeber angewiesen. Er kann entscheiden, ob er von VEKA oder REHAU etc. das Profil kauft, er kann sich für einen Beschlag von SIEGENIA oder ROTO etc. entscheiden und er kann sich in der gesamten Angebotspalette vom Dreikammerprofil bis zum X-Kammerprofil austoben. Aber alle anderen Wettbewerber können das auch. Wo bleibt hier das Alleinstellungsmerkmal? Beispielsweise die Besonderheit bei GEALAN mit GECCO gegenüber dem Wettbewerb, differenziert die Systemgeber, aber nicht die Verarbeiter. Auch, dass einige Verarbeiter ihre eigene Extrusion betreiben, ändert an dieser Feststellung nichts.
Auch das nach den Richtlinien IV 68 hergestellte Holzfenster unterscheidet sich nur in Nuancen jeweils vom Wettbewerb, ohne dass ein Alleinstellungsmerkmal daraus abgeleitet werden kann. Es ist vielleicht interessant, dass die Patente in dieser Hinsicht bei den Systemgebern liegen und nicht bei den Verarbeitern.
In der Konsumgüterindustrie, hier z.B. die Pocket-Kamera, war es vor 30 Jahren so, dass Kodak alle Patente auf das Format besaß, der Standard weltweit nur von Kodak gesetzt werden konnte und erst kurz vor der Markteinführung dieses Standards Lizenzen an den Wettbewerb vergeben wurden. Dadurch hatte Kodak einen Vorsprung am Markt von mindestens einem Jahr und der Wettbewerb hinkte, mit zusätzlichen Lizenzkosten, um mindestens ein Jahr hinterher. Das sind bilderbuchartige Alleinstellungsmerkmale, die, wenn auch zeitlich befristet, marktbestimmend wirken. Davon ist die Branche F+T meilenweit entfernt.
Unter den oben skizzierten Voraussetzungen muss der Verarbeiter also nach anderen Alleinstellungsmerkmalen suchen, um kurzfristig zeitlich begrenzte Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erringen. Das Produkt ist nach Ausstattung, Leistung, Konformität, Haltbarkeit, Verlässlichkeit sowie Stil und Design von jedem entsprechend qualifizierten Wettbewerber nachzubauen. Nur Patente und Gebrauchsmusterschutz geben längerfristigen Nachahmerschutz. Also muss die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb in anderen Kategorien gesucht werden. Dazu bieten sich an:
| Kriterium | Differenzierung |
| Der Bestellvorgang | eindeutig, differenzierend, unmissverständlich |
| Die Lieferung | vollständig, auf die Minute genau, ohne Transportschäden, freundlich |
| Der Einbau | kompetent, nach den Richtlinien (der Qualitätsanspruch resultiert aus der Qualität des Produkts und der Qualität des Einbaus) |
| Die Garantie | besonderer Service durch Garantie, Wartung, 24-h-Reparatur, After-Sale-Service |
| Personalkompetenz | in Fragen des Wissens, des Könnens, der Höflichkeit und der Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden |
| Vertriebs-Motivation | CRM zur Differenzierung des Kundenpotenzials, ständige Erreichbarkeit des Außen- und/oder Innendienstes |
| Außendarstellung | Markenimage, Pressearbeit, Events |
| Preis/Leistung | Kenntnis der Grenzkosten, des Deckungsbeitrages, Grenzen der Quersubventionen, Kenntnis der Wettbewerbs-Produktkosten und der Rabattsätze |
Produkt-Qualität allein ist kein Alleinstellungsmerkmal, der Kunde erwartet das, vor allem, wenn das Produkt z.B. mit dem RAL-Gütezeichen versehen ist bzw. das Unternehmen ein zertifiziertes Qualitätsmanagement nach EN DIN ISO 9001 besitzt.
Sich in diesen Kategorien vom Wettbewerb abzuheben, ist etwas, was man selbst bewerkstelligen kann. Es muss nur als wichtig anerkannt werden, es muss sich positiv vom Wettbewerb abheben, es muss auch dem Kunden vermittelt werden können, Aufwand und Nutzen müssen sich mindestens die Waage halten und es muss zum Vorteil des Unternehmens gereichen. Was sich als Konsequenz daraus ergibt, ist der Zwang zur Wettbewerber-Analyse. Nur wenn man den direkten Wettbewerb kennt, ist man in der Lage, die eigenen Ressourcen richtig einzuschätzen und Maßnahmen daraus abzuleiten. Dazu werden i.d.R. Checklisten benutzt und eine Benchmarking-Analyse (siehe auch Benchmarking - eine Vorgehensweise zur Steigerung des Unternehmenswertes) angefertigt, um die eigenen Ressourcen in Relation zum Branchenbesten einschätzen zu können.
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Es muss dazu kommen, dass es ein Optimum an technischen Ausprägungen in Relation zu den Kosten und dem sogenannten Kundennutzen gibt. Es gibt nicht die "Eierlegendewollmilchsau", aber es gibt die Schnittmenge aus technischer Lösung, Funktionalität und Kundennutzen. Diese Schnittmenge ist das Wesentliche bei erfolgreichen Unternehmen.
Also: differenzieren oder verlieren. |
Bild 1: Die Schnittmenge aus Technischer Lösung, Funktionalität und Kundennutzen
Rating als Verkaufsargument
Vielleicht sollten Sie es einmal mit einem Alleinstellungsmerkmal versuchen, bei dem Sie sicherlich nicht viele Wettbewerber in der Branche haben. Wie wäre es mit einem Rating-Zertifikat mit dem Ergebnis AAA (oder etwas weniger)? Gegenüber dem Wettbewerb, den Lieferanten und den Kunden ist es in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ein "summa cum laude" der Bonität.
Diese Zertifizierung bescheinigt dem Unternehmen die Fähigkeit, Cash-flow zu erwirtschaften, um seine Verbindlichkeiten zu bedienen. Dieses Zertifikat ist die Summe der unternehmensinternen und -externen Datenanalysen mit ihren finanz- und erfolgswirtschaftlichen Aspekten und gibt den Gesamteindruck in quantitativer und qualitativer Hinsicht wider, ohne sensible Informationen preiszugeben.
AAA
AA+
AA
AA-
A+
A
A-
BBB+
BBB
BBB-
BB+
BB
BB-
B+
B
B-
CCC
CC
C
D |
Muster GmbH
Rating-Ergebnis
A+
Muster GmbH
12345 Musterstadt
HBR 1234, AG Musterstadt
Creditreform ID 1234567888
Das Rating von A+ repräsentiert eine gute Bonität mit positiver Tendenz.
Es bildet im Ergebnis die Analysen der testierten Jahresabschlüsse der Muster GmbH der Jahre 1996 bis 2002, der Branchenindormationen der Wirtschaftsdatenbank von Creditreform sowie die Ergebnisse der Analystengespräche mit dem Management ab.
Das Rating unterliegt für ein Jahr unserer Beobachtung und wird gegebenenfalls angepasst.
Neuss, 30. März 2003
Vorstand Creditreform Rating AG |
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Bild 2: Rating-Zertifikat der Creditreform Rating AG
Marke und Name als Verkaufsargument
Eine weitere Möglichkeit, sich aus der Masse abzuheben, besteht in der Identität zwischen Name, Marke und/oder Person. In der Kombination zwischen Person und Marke z.B. bei HIPP-Kindernahrungsmittel und Dr. Claus Hipp "...dafür stehe ich mit meinem Namen" oder IDEE-Kaffe und Herrn Darboven "...aus Freude am Leben", was darauf ausgerichtet ist, Vertrauen in das Produkt zu projizieren.
Bei Name und Marke fällt mir beispielsweise "Steiff Knopf im Ohr" ein, eine Traditionsmarke mit hohem Geltungswert, was u.a. daran zu erkennen ist, dass dieses Spielzeug Kultstatus hat, zu hohen Preisen verkauft werden kann und es eine Fan-Gemeinde weltweit gibt, den Steiff-Club. Qualitativ gleichwertiges Spielzeug, jedoch preiswerter, hat es schwer, sich gegen diese tradierte Einstellung zu behaupten.
Kundenzufriedenheit als Verkaufsargument
Eine Grundvoraussetzung für die Akzeptanz von Sub-Alleinstellungsmerkmalen über den Nutzwert hinaus ist die Kundenzufriedenheit, die als "subjektive Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen" definiert werden kann. Die Erwartungen des Kunden sind auf das Image und das Leistungsspektrum, auf die Alternativlösungen und den Anspruchslevel ausgerichtet. Die spezifische Problemlösung aus einem großen Erfahrungshintergrund im Sinne des subjektiven Eingehens auf den Kunden steigert die Chance auf einen positiven Geschäftsabschluss.
Bild 3: Was heißt Kundenzufriedenheit?
Bei einem großen Unternehmen der Branche wurde die Kundenzufriedenheit mit einer hohen statistischen Wahrscheinlichkeit durch eine Kundenbefragung festgestellt und aus diesem Ergebnis die entsprechenden Beschlüsse gefasst. Die Ergebnisse wurden in zielgruppenorientierte Kundensegmente nach der subjektiven Wichtigkeit geordnet und als Erfolgsfaktoren für den Kunden bei der Lieferantenauswahl bezeichnet.
Tabelle 2: Wichtigkeit der Erfolgsfaktoren für den Kunden bei der Auswahl eines Lieferanten
Bei Erfüllung der Erfolgsfaktoren wird aus der Kundenzufriedenheit eine langanhaltende Kundenbindung werden. Der Aufwand, um einen neuen Kunden zu gewinnen, ist ca. 10 x teurer als einen zufriedenen Kunden zu halten. Die Bereiche, die mit dem Kunden in Berührung kommen, Marketing, Vertriebsinnen- und -außendienst, Kundendienst und Kundenservice sind gemeinsam auf diese Zielsetzung auszurichten . Die Erfüllung dieser Zielsetzung wird die Effizienz, bezogen auf Umsatz, Auftragswert, Kundenbindung etc. um eine Größe im hohen einstelligen Prozentbereich verbessern.
Die Marktstrategie
Direktgeschäft und Handel haben Unterschiede in der Gewichtung der Erfolgsfaktoren und erfordern deshalb eine zielgruppenorientierte Kundenbearbeitung.
Die Stärke, die Wirkung und die Anzahl der Erfolgsfaktoren bestimmen die Marktstruktur. Die Zielsetzung für die Marktstrategie ist in der potenzialorientierten Marktdurchdringung (Erhöhung des Marktanteils) in den gegenwärtigen Vertriebsregionen mit dem aktuellen Produkt- und Leistungsspektrum zu sehen. Der Handlungsbedarf liegt in der Datenerhebung und Analyse des Marktpotenzials und der Marktabdeckung anhand von Screeninglisten durch den Außendienst und in der Erarbeitung potenzialorientierter regionaler Absatzvorgaben durch die Geschäftsleitung.
Bei der Wettbewerbsstrategie liegt das Hauptaugenmerk auf der Differenzierung der Produkt- und Leistungsvorteile sowie in der Identifikation attraktiver Nischensegmente. Herausgearbeitet wird es durch die regionalen Wettbewerbsanalysen des Außendienstes und durch Stärken-/Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb durch Kundenbefragungen des Außendienstes.
In der Zielgruppenstrategie ist der Fokus auf qualitätsbewusste Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft zu legen, was durch die Analyse der Zielgruppenstruktur nach Vertriebsregionen, durch Vermarktung der eigenen Vorteile durch Kommunikation und durch Werbung bei relevanten Zielgruppen erfolgt.
Last but not least die Alleinstellungs- und Aufgabenteilungsstrategie, die durch Allianzen und Kooperationen mit Lieferanten und dem Handel zur Verstärkung der Zielgruppenstrategie und zur Identifikation neuer Märkte dient.
Der Markt und seine Struktur
Wir reden immer von dem Markt. Gibt es denn überhaupt den Markt? Nach unserer Auffassung gibt es vier verschiedene Arten von Märkten, denn abhängig von der jeweiligen Marktstruktur ergeben sich differenzierte Aufgaben. Diese Märkte sind nach der Anzahl der Erfolgsfaktoren und nach der Stärke bzw. Wirkung der Erfolgsfaktoren zu differenzieren.
Wir stehen nach eingehender Betrachtung aller Aspekte und Varianten mit leeren Händen da. Vermeintliche Alleinstellungsmerkmale sind bereits von anderen besetzt oder bei genauerem Hinsehen als solche dem Kunden nicht zu vermitteln. Da der große Knaller nicht zündet, muss es eben ein Feuerwerk an Ideen sein, um letztlich die Nase vorn zu haben. Nur wenige in der Branche sind groß genug, um alle Positionen gleich stark zu besetzen und noch weniger sind in der Lage, es finanziell zu wagen und auch durchzuhalten. Hier ist noch einmal auf das Beispiel KODAK zu verweisen oder auf den Flüssigkristall-Flachbildschirm. Die Firma Merck, ein Pharma-Unternehmen, hat sich ein Verfahren zur Herstellung von Flüssigkristallen patentieren lassen, die nicht in Apotheken verkauft werden, sondern in ganz anderen Technologien Anwendung finden; nämlich zur Herstellung von zukunftsweisenden Flachbildschirmen. Nur Merck kann diesen Stoff liefern und ist damit 100%iger Marktbeherrscher. Das ist ein Alleinstellungsmerkmal parexellence!
Bild 4: Markt-Struktur-Matrix
Wenn wir uns die Markt-Struktur betrachten, so herrscht die Patt-Situation vor, da sowohl die Anzahl der Erfolgsfaktoren als gleichzeitig auch ihre Stärke bzw. Wirkung als gering zu betrachten ist. Sich in der Patt-Situation zu behaupten bedeutet, dass die Wertschöpfung optimiert werden muss, um weiterhin am Markt teilzunehmen.
Die Unternehmen, die am Volumen-Markt partizipieren, zeichnen sich nicht durch Innovation (Anwendung neuer Verfahren und Techniken) am Produkt aus. In diesem Markt dominiert das 3-Kammer-Profil, der Standard-Beschlag und das Glas im 2-Scheiben-Aufbau mit kv > 1,2. Dominierend sind hier der Preis und die flächendeckende Präsenz. Der Verdrängungswettbewerb zwingt dazu, die eigene Kostenposition akribisch zu überdenken, denn kleine Fehler haben schon existenzbedrohende Wirkung. Es ist der Ritt auf der Rasierklinge. Viele Wettbewerber können und wollen in diesem Markt nicht mehr mitmischen, Preise unter den Grenzkosten sind nicht jedermanns Sache.
Der für eine bestimmte Unternehmensgröße attraktivste Markt ist der Segmentierte Markt. In ihm sind die Anzahl und die Wirkung der erfolgsfaktoren hoch, damit ergeben sich vielfältige Differenzierungsmöglichkeiten wie z.B.
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vom 3-Kammersystem bis zum 6-Kammersystem (bis hin zum Passivhaus-Fenster), |
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Gläser mit 2- und 3-Scheibenaufbau bis zu ≤ 0,6 W/m²K, |
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Einbruchswiderstandsklasse bis WK 2, |
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Schalldämmmaße > SSK 5, |
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Multifunktionsbeschläge und bis zu automatischen Spaltlüftungssystemen etc. |
Der Preis steht hier nicht so im Vordergrund, es zählen mehr die Features, die vom Kunden auch preislich toleriert werden. In diesem Markt kommt es darauf an, dass das Marketing dem Kunden diese Vorteile gegenüber dem Standard auch plausibel erklären kann und der Vertrieb dem Kunden andere Argumente als nur den Preisvorteil glaubhaft darlegt. Wichtig für diesen Markt ist die Funktion des Marketings und der Wettbewerbsstrategie.
Der Fragmentierte Markt ist auf viele kleine Erfolgsfaktoren angewiesen. Ihm gehören die Mehrheit der Branchenbetriebe (Handwerksbetriebe mit < 2 Mio. Euro Umsatz/Jahr) an, dieser Markt ist aus mehreren Gründen nicht expansionsfähig, aber umso mehr anpassungsfähig an die jeweilige Marktsituation. Die Betriebe leben von "ihrer" Flexibilität und haben "ihren" Markt. Mehrheitlich wird die ganze Palette der Schreinerarbeiten angeboten, u.a. auch Fenster und Fenstereinbauten.
Der Segmentierte Markt bietet unserer Überzeugung nach die besten Voraussetzungen, um als Sieger im Wettbewerb hervorzugehen.
Die Hypothese vom Gelingen
Vor einigen Jahren erschien das Buch "Strategien für Sieger" von P. v. Windau, worin u.a. in einer 9-Felder-Matrix die verschiedenen Wege der Sieger im Wettbewerb für unterschiedlich veranlagte Typen im Detail beschrieben werden. Wir treffen dort den Konsequenten, den Stürmer, den Strategen, den Aufgeschlossenen und den Heimspieler. Sicher werden durch Änderung in der Problematik einzelne Schritte variiert werden müssen und somit neue Varianten geschaffen.
Die verschiedenen Wege der Sieger im Wettbewerb
Legende
1.1 Ist auf ein Rahmenmaterial ausgerichtet und löst bekannte Probleme mit bekannten Ansätzen.
1.2 Ist auf mehrere Rahmenmaterialien ausgerichtet und löst bekannte Problem mit bekannten Ansätzen.
1.3 Ist universell ausgerichtet und löst bekannte Probleme mit bekannten Ansätzen.
2.1 Ist auf ein Rahmenmaterial ausgerichtet und löst bekannte Probleme mit neuen Ansätzen.
2.2 Ist auf mehrere Rahmenmaterialien ausgerichet und löst bekannte Probleme mit neuen Ansätzen.
2.3 Ist universell ausgerichtet und löst bekannte Probleme mit neuen Ansätzen.
3.1 Ist auf ein Rahmenmaterial ausgerichtet, entdeckt neue Probleme und löst sie.
3.2 Ist auf mehrere Rahmenmaterialien ausgerichtet, entdeckt neue Probleme und löst sie.
3.3 Ist universell ausgerichtet, entdeckt neue Probleme und löst sie.
Nehmen wir als praktikables Beispiel einen Holzfensterhersteller, der sich gegenüber dem Wettbewerb signifikant abzuheben beabsichtigt. Wie bereits mehrfach erwähnt, gibt es den Überflieger in der Branche nicht, also muss der Weg strategisch-systematisch sauber geplant werden und in Anbetracht der finanziellen Lage in mehreren Schritten.
Bild 6: Der Weg des Siegers - strategisch - systematisch - aufgeschlossen - konsequent
Schritt 1.1
Im Schritt 1.1 der Matrix werden aus dem Ausgangsprodukt Holz Fenster und Türen in verschiedenen Modellrichtungen nach Kundenwunsch hergestellt. Der Geschäftsprozess entspricht dem Standard der Branche, es wird mit bekannten betriebswirtschaftlichen und fertigungstechnischen Ansätzen gearbeitet.
Schritt 2.1
Im Schritt 2.1 werden immer noch Holz-Fenster und -türen nach Kundenwunsch hergestellt. Für den Geschäftsprozess jedoch sind neue Ansätze in Form von neuen Methoden und Verfahren zum Einsatz gekommen. Der gesamte Prozess wurde optimiert und dabei wesentliche Potenziale an Zeit und Kosten freigesetzt. Die Fertigung wurde auf die Kernprozesse reduziert und diese hochwirtschaftlich ausgelegt. Die ausgelagerten Prozesse reduzieren den variablen Kostenanteil zusätzlich. Der gesamte Geschäftsprozess, einschließlich der Lieferanten, Subunternehmer und Kunden, ist mit leistungsfähiger und zukunftsweisender Soft- und Hardware für die anstehenden Aufgaben aufgerüstet worden. Die Prozesse und die Qualität sind zertifiziert und unterliegen einer ständigen Kontrolle. Das Unternehmen hat ein positives Geschäftsergebnis nach Steuern.
Schritt 3.1
Im Schritt 3.1 sind es immer noch Holz-Fenster und -türen die nach Kundenwunsch hergestellt werden, jedoch sind durch Benchmarking und Kreativitätstechniken Ideen zu umsetzungsfähigen Projekten gereift. Diese Projekte zielen in den bestehenden und zu akquirierenden Märkten durch ihre Innovationen in quantitativer und qualitativer Hinsicht auf verschiedene Kriterien:
auf den Werkstoff |
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(hochdämmende Verbundwerkstoffe, WPC etc.),
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auf die Verarbeitung |
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(durchgängige Stabbearbeitung, Innovationen bei Eckverbindungen und der Oberflächenbeschichtungen, neue Verbindungstechniken zwischen Flügel und Verglasung, optimierte Prozessteuerung etc.),
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auf die Qualität |
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(Verbesserung des Qualitätsstandards nach den Standards der DGQ (hiermit ist nicht die EN DIN ISO 9000 gemeint),
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auf die Lebensdauer |
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(der Werkstoff und die Verarbeitung in einem hohen Qualitätsstandard der Produktion und Montage erhöht die Lebensdauer des Produkts, ermöglicht die Verlängerung der Gewährleistung, (z.B. 10 Jahre?) und ist damit ein Positivum gegenüber dem Wettbewerb),
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auf das Produktimage |
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(durch Hochstilisieren des Namens oder der Marke in Verbindung mit weiteren positiven Begriffen/Emotionen/Gefühlen werden positive Kaufsignale ausgelöst),
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auf den Kunden |
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(differenziert in der Zielgruppe und der Vertriebsart) und
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auf das Marktumfeld |
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(mit der exakten Kenntnis der Wettbewerbsbedingungen in quantitativer und qualitativer Hinsicht in den bestehenden und zu akquirierenden Märkten). |
Wenn mit diesem Rahmenmaterial eine signifikante Abgrenzung zum Wettbewerb erreicht wurde, ist der Zeitpunkt gekommen, sich mit diesem Wissen und Können neuen Rahmenmaterialien zu zuwenden.
Schritt 3.2
Im Schritt 3.2 werden, basierend auf den strategisch-systematischen Erkenntnissen des Rahmenmaterials Holz, in einer eigenen Division sukzessive die Erfolgskriterien in neuen Rahmenmaterialien umgesetzt. Nicht die Herstellung wird sich als Knackpunkt erweisen, sondern vielmehr die Argumentation gegenüber dem Endkunden. Holz und Kunststoff über eine Vertriebsschiene zu verkaufen, funktioniert nicht. Die Negativbeispiele bestätigen diese Feststellung, deshalb die Trennung in separate Vertriebsstrukturen. Synergien in der Beschaffung, Verarbeitung und Logistik sind dagegen wünschenswert und auch sinnvoll. Die Problemlösung ist aufgrund der Erfahrungen im Rahmenmaterial Holz kosteneffizienter und auch zeitlich kürzer. Zentralfunktionen werden in der Holding konzentriert, die einzelnen Rahmenmaterialien mit Entwicklung, Vertrieb und Produktion als Profit-Center geführt.
Bild 7: Profitcenter-Organisation in der Holding
Den Schlussschritt in der Entwicklung nimmt der Schritt 3.3 ein. Auf dem Weg zum Vollsortimenter geraten Wettbewerb und Zulieferindustrie in den Fokus der Begehrlichkeiten. Es ist jedoch davor zu warnen, den Gemischtwarenladen zu überfordern. Wenn man irgendwo übernachten will, kauft man sich auch kein Hotel. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit kann durch Verzettelung sehr schnell stark eingeschränkt werden. Wenn im Zuliefermarkt oder Abnehmermarkt Know-how oder Abhängigkeiten interessant sind, so ist das auch mit Beteiligungen zu erreichen. Gleiche Vorteile sind auch über Kooperationen und Allianzen zu erwerben. In dieser Phase wird sich eine Allianz aus innovativen, leistungsstarken und gesunden Unternehmen zur Steigerung der Kernkompetenzen und der bundesweiten Vermarktung anbieten. Ein solcher Verbund ist kein Rehabilitationszentrum, sondern ein Hochleistungsgebilde. Deshalb sind Projekte, die die Leistung des einzelnen Unternehmens übersteigen, bei den Know-how-Trägern der Allianz zu platzieren.
Bild 8: Die Wechselwirkung der Projekte bei Allianzen
In dem Beitrag "Supply Chain" vom September 2002 wurde auf das Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes hingewiesen, das informationstechnisch den Kunden des Kunden bis hin zum Lieferanten des Lieferanten im Info-Fluss, Produkt-Fluss und Geld-Fluss verbindet. Wenn in dieser Kette statt eines Verarbeiters mehrere Verarbeiter in Form der Holding positioniert werden, ist die Effizienzverbesserung nicht additiv sondern überproportional.
Bild 9: Das Unternehmensnetzwerk und seine Info-, Produkt- und Geldflüsse
Es ist nicht so, dass alle den gleichen Weg zum Erfolg suchen. Es gibt Verarbeiter, die sich auf die Geschäftsart Objekt spezialisiert haben und damit in der Preis-Leistungs-Relation noch ihre Marge machen. Andere wiederum sind auf Unit-Sales ausgerichtet, sind flexibel und beratungsintensiv und machen mit den Extras ihr Geld. Dazwischen gibt es eine große Gemengelage, die von allem etwas für alle anbietet.
Bei der vergleichenden Übersicht über die Produkte sind Alleinstellungsmerkmale in dieser Branche Raritäten. Die Zuordnung zu einer Geschäftsart zählt auch nicht zu den Alleinstellungsmerkmalen. Es ist besser, von Differenzierungsmerkmalen zu sprechen, um sich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen.
Es kann nicht jeder das non plus ultra des Alleinstellungsmerkmals, den Nobel-Preis, bekommen.
Die Abgrenzung zum Wettbewerb erfolgt i.d.R. über die Angebotsbreite (alles in Holz bis Alu), über die Preis-Leistungs-Relation, über den Grad der Kundenzufriedenheit, über die Bonität und über das Image. Die Größe des Unternehmens ist erst einmal sekundär, es wird erst dann zum Problem, wenn die Expansionsbestrebungen auf den ganzen nationalen und teilweise internationalen Markt gerichtet sind. Monolitische Gebilde (auch in dieser Branche) sind, wie wir jeden Tag nachlesen können, unflexibel, nicht innovativ, träge und den täglich wechselnden wirtschaftlichen und politischen Randbedingungen nicht gewachsen. Mit relativ kleinen Unternehmen können die Anforderungen des Marktes besser durch eine Firmenallianz, im o. a. Sinne bezüglich Innovation (Innovation bedeutet nach DUDEN = Erneuerung durch Anwendung neuer Verfahren und Techniken), Flexibilität, Preis-Leistungs-Relation, Kundenzufriedenheit, Präsenz und Image abgedeckt werden. Der Haupthinderungsgrund ist auch nicht die Sinnfälligkeit einer solchen Maßnahme, sondern vielmehr, dass wir es mit Mittelstandsunternehmen im Familienbesitz zu tun haben; mit allen Vor- und Nachteilen. Dazu ist die Veröffentlichung "Psychogramm einer Branche" erschienen.
Der Erfolg einer Allianz liegt in dem vielschichtig zusammengesetzten Gesamtnutzen gegenüber dem Einzelnutzen verschiedenster Nischenlieferanten. Die anzustrebende Marktposition muss mehr sein als die Summe der einzelnen Marktpositionen, nach dem Motto: Fünf Finger einer Hand sind noch keine Faust, man muss sie erst zusammenschließen.
Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selber.
Er gibt auch anderen eine Chance.
Winston Churchill
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas
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Horst Arnold
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