Die in der Überschrift stehende Aussage, angelehnt an Immanuel Kant, besagt nichts anderes, als dass gerade bei komplexen Vorgängen mit einer Vielzahl von Verbindungen ein Regelmechanismus für Ordnung sorgen muss.
Der Geschäftsprozess erfordert die Einbindung des Lieferanten - vom Lieferanten bis zum Kunden des Kunden in der gesamten Lieferkette. Insgesamt ein Netzwerk, welches sich aus unterschiedlichen Branchen, Größenordnungen, technischen und organisatorischen Zuständen und Kulturen zusammensetzt. Der auslösende Moment ist der Bedarf des Endverbrauchers, der dem Produzenten von Fenstern und Türen in der retrospektiven Betrachtung über den Handelsmittler oder Außendienst einen Auftrag erteilt.
Markt und Wettbewerb
In der Situations-Betrachtung geht die Bauwirtschaft davon aus, dass das reale Bauvolumen im Hochbau 2006 gegenüber dem Vorjahr um rund 14% zulegen wird. Die Wohnungsfertigstellungen werden damit voraussichtlich in 2006 auf das Niveau von 2003 steigen und dann wieder abflachen. Was ist die Konsequenz für die Branchenbetriebe? Machen wir so weiter wie bisher? Das Defizit in der kritischen Analyse der Unternehmenseinschätzung ist immens, wie man an den vollmundigen Sprüchen im Gegensatz zur wirtschaftlichen Kompetenz bei vielen Firmenzusammenbrüchen ablesen kann.
Aus den Untersuchungen zur Branche und ihrer Unternehmer bilden die Betriebe mit weniger als 10 Mitarbeitern die überwiegende Mehrheit. In gleichem Maße verhält sich auch die Orientierung an den Planungs- und Steuerungsmodulen für eine effiziente Betriebsführung. Vermeintlich ist man der Auffassung, dass sich für die beschränkte Komplexität der Produkte auch der Planungsaufwand und die Informationstechnologie in Grenzen halten können. Bei unseren Recherchen im Zusammenhang mit der Datenverarbeitung in der Branche ist auffallend, dass bei den Anwendern überwiegend stand-alone-Lösungen im Mikey-Mouse-Format gefragt sind, da integrierte Branchen-Lösungen sowohl die menschliche Ressource als auch die finanzielle Leistungsfähigkeit vieler Betriebe übersteigen.
Die Recherchen sprechen für sich und unterstreichen die Aussage dahingehend, dass mögliche ganzheitliche Lösungen in ganz geringem Maße versucht werden und die überwiegende Mehrzahl aus o.a. Gründen in der Kreisliga spielt.
In einer Leistungsgesellschaft wird dem Selektionsprozess eine große Bedeutung beigemessen. Dass ist im Sport ersichtlich in der Selektion in Ligen, in der Schule in Förderstufen, in der Entlohnung in Tarifen etc. Übertragen auf die Branche sind die Interessen eines Handwerksbetriebes nicht mit denen eines Industriebetriebes zu vergleichen und demzufolge kann man weder von dem "Mittelstand" noch von "der Branche Fenster und Türen" sprechen. Die einzige Gemeinsamkeit ist das Ausgangsmaterial und teilweise das Endprodukt. In der dazwischen liegenden Black Box spielen sich gänzlich andere Prozeduren ab, die andere Ressourcen und Strategien erfordern.
Maßgeblichen Kriterien für den Fertigungsprozess
In der IT hat man diese Differenzierung nicht nach Produkt, sondern nach Produktionsart berücksichtigt. Die kundenauftragsspezifische Einzelfertigung oder die kundenauftragsneutrale Lagerfertigung sind die für den Fertigungsprozess maßgeblichen Kriterien. Das Produkt spielt dabei keine Rolle. Die produktspezifischen Besonderheiten sind in den Varianten berücksichtigt, eingebettet in die standardisierten Prozessabläufe. Der Geschäftsprozess beschreibt detailliert die Prozessabläufe in allen Ausprägungen des Market-Flow-Diagramms (MFD Abb.1), das Datenbank-Konzept dafür ist die Basis für die informationstechnische Verarbeitung und Umsetzung. Um sich nicht in diesem Dschungel zu verirren, ist die Frage erlaubt:
Abb. 1: Market-Flow-Diagramm (MFD)
Wie wär`s mit einem GPS für die Branche?
Wenn man als Kraftfahrer nicht weiß, wo es lang geht, gibt es mehrere Möglichkeiten, doch noch das Ziel zu erreichen. Man hält an jeder Kreuzung an und fragt sich weiter durch. Das ist sehr langwierig und mit einer großen Irrtumswahrscheinlichkeit behaftet. Die zweite Möglichkeit besteht darin, sich einen Atlas zu kaufen und selbst oder über einen Mitfahrer den Weg zu finden. Diese Möglichkeit ist nicht ganz so langwierig, erfordert Erfahrung aus der Pfadfinder-Ära und ist wiederum, weniger auf dem flachen Lande als in der Stadt, mit einer hohen Irrtumswahrscheinlichkeit behaftet. Die zur Zeit beste Chance, um auf dem schnellsten Wege und damit auch mit dem geringsten Verschleiß an Zeit und Nerven metergenau das Ziel zu erreichen, ist die Anwendung eines GPS. Dort erfolgt vor Richtungswechsel die Voranzeige optisch und akustisch, Fehler in der Fahrstrecke werden sofort korrigiert.
Was ist mit dem Unternehmenslenker?
Für ihn ist der Weg zum Ziel gleichfalls zeit- und nervenaufreibend, es sei denn, er zählt zu den 87% der Branchenunternehmer, die handwerklich orientiert, mit einer geringen Beschäftigtenzahl einen Umsatz von < 5 Millionen Euro rund um den Kirchturm abwickeln.
Netzplantechnik
Der Plan, von A nach B zu kommen, entspricht dem Erstellen eines Geschäftsprozesses mit Angabe aller Ressourcen-, einem Kosten- und Zeitcontrolling für alle Meilensteine des Prozesses. Die Leitlinie ist die gleiche, jedoch der Aufwand, die Erfolgskontrolle und das Ergebnis fundamental unterschiedlich. Mit zunehmender Komplexität der Prozesse steigt auch der Aufwand. Die Entwicklung der Netzplantechnik war die logische Konsequenz aus einer sehr komplexen Aufgabenstellung heraus, wie sie in der amerikanischen Raumfahrt auftrat. Die Methode des kritischen Pfades (CPM Critical-Path-Method) umfasste die Ressourcenkontrolle, die Wegkorrektur und die Mittelkontrolle in allen Stationen des Pfades. Aus diesen Anfängen heraus wurden durch die Weiterentwicklung der Hard- und Software Methoden und Verfahren geschaffen, die wesentlich komplexere Planungs- und Steuerungsaufgaben erfüllen konnten als nur von A nach B zu kommen.
Synchroner Prozess in Echtzeitkooperation mit voller Datenintegration
Das Problem heutzutage besteht in der mannigfaltigen Konfiguration der Hard- und Software, um die Kompatibilität von durchgängigen Netzwerken in der immer kürzer werdenden Innovationsphase der Entwicklung sicher zu stellen. Da zu jedem Zeitpunkt interne und externe Probleme auftreten, hat nur ein synchroner Prozess in Echtzeitkooperation mit voller Datenintegration die Chance, einen optimalen Beschaffungsprozess mit optimalen Beständen im Sinne der partnerschaftlichen Ziele in einem geschlossenen Warenwirtschaftssystem zu gewährleisten (Abb. 2).
Abb. 2: Kundenauftragsorientierte Fertigung in einem geschlossenen Warenwirtschaftssystem
Die anfangs gestellte Frage nach einem GPS für die Branche lässt sich m. E. eindeutig bejahen. Die Realisierung allerdings steckt in der Branche noch in den Kinderschuhen. Mit dem Kopfnicken allein ist es nicht getan. Otto von Bismarck sagte dazu: Wenn man einer Sache grundsätzlich zustimmt, so bedeutet dies, dass man nicht die geringste Absicht hat, sie in der Praxis durchzuführen.
In der Zeit der Hochkonjunktur hat man die Produktion hochgejagt und die Organisation darüber vergessen, dann bricht der Umsatz ein, es fehlt an Geld (und auch an Know-how) für die notwendige organisatorische Anpassung. Denn eines, wie von Dürrenmatt formuliert, ist klar: In der Wirtschaft geht es nicht gnädiger zu als in der Schlacht im Teutoburger Wald.
Audit der strategischen Ausrichtung
Die Chance zum Überleben beginnt mit einer Zäsur, dem kompromisslosen Audit. Die Strategische und Finanzielle Bewertung des Ist-Zustandes, in Relation zum Branchenumfeld, gibt die Richtschnur für die Zielversion: Unternehmensstrategie und Businessplan. Ein Audit ist nach DIN die Beurteilung der Wirksamkeit eines Systems und/oder seiner Elemente.
Der Audit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist wesentlich wichtiger als die Zertifizierung von Verfahren und Betriebsabläufen nach DIN ISO 9000 ff, nur gibt es dafür nicht das Feigenblatt eines Zertifikats. Die falsche Unternehmens- strategie vernichtet tagtäglich Unternehmenswert. Es gibt nicht die eine Strategie, sondern die Strategie für jedes Geschäftsfeld, wie im MFD Abb.1 aufgeführt unterteilt in:
• Produktart
• Geschäftsart
• Vertriebsart
• Handling und
• Zielgruppe.
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Abb. 3: Von der Datenermittlung zum Businessplan |
Strategische Planung: Business-Plan
Die strategische Planung bietet ein hohes und sicheres Erfolgspotenzial zum frühest möglichen Zeitpunkt, denn ohne strategische Planung kann eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht erfolgen. Der Business-Plan ist ein zentrales Instrument, um seine Partner von der Idee und der Unternehmensstrategie zu überzeugen und andererseits die Unternehmensentwicklung zu verfolgen und zu steuern. Der Business-Plan muss klar strukturiert, umfassend und nachvollziehbar sein, eben professionell. Er ist das Aushängeschild gegenüber Investoren, Partnern, Führungskräften, Lieferanten, Kunden und Geldhäusern und gleichzeitig ein internes Controlling-Instrument.
Missmanagement: Allround-Anbieter
Eine Analyse der Firmenzusammenbrüche in jüngster Vergangenheit kommt zu dem Ergebnis, dass die gesamtwirtschaftliche Lage ein Auslösemoment ist, aber die wesentlichen Auslöser aus Missmanagement über Jahre resultieren. Die falsche Strategie führte zum Allround-Anbieter, der in seinem Gemischtwarenladen alle Rahmenmaterialien mit allen Varianten und Farben in geringen Mengen für einen begrenzten Vertriebsbereich meinte produzieren zu müssen.
Die betriebswirtschaftlichen und vertriebstechnischen Aspekte wurden der "Kreativität" in der Angebotspalette geopfert. Die "Werkstatt-Denke" obsiegte gegenüber der "Handels-Denke". Da Kostenrechnung nicht gerade eine Stärke der Techniker in der Branche ist, wurde auf die Feinheiten eines modernen Kostenmanagements weniger Wert gelegt. Wenn der "Gemischtwarenladen" einem solchen Kostenmanagement unterworfen worden wäre, hätte man sehr schnell festgestellt, dass wenige Artikel einen Deckungsbeitrag leisten und alle anderen Artikel Kostgänger dieser "Renner" sind. Der Mut zu einer Radikalkur war nur bei wenigen vorhanden, und dann war es meistens zu spät. Viele lobenswerte Ansätze sind als "Einkaufsgenossenschaft" geendet, das kann nicht der Sinn und Zweck einer Allianz gewesen sein.
Chancen gab und gibt es genügend, man muss sie nur erkennen und nutzen. Immanuel Kant formulierte es so: Habe den Mut, dich deines Verstandes zu bedienen. Verstand ist die Erkenntnis des Allgemeinen, Urteilskraft ist die Anwendung des Allgemeinen auf das Besondere. Vernunft ist das Vermögen, die Verknüpfung des Allgemeinen mit dem Besonderen einzusehen.
Kostenermittlung - Von Nichts kommt nichts
Die Funktionen des Geschäftsprozesses und das Mengengerüst sowie die Wertschöpfungstiefe bestimmen den Aufwand und damit die Kosten. Also ist die systematische Erfassung aller an der Erfüllung der Zielsetzung beteiligten Funktionen für die Kostenermittlung die Voraussetzung. Unterschieden wird in die
• Einmal-Kosten von der Projekteinrichtung bis zur Aktivierung des Gesamtsystems und
•die Laufenden Kosten für die Unterhaltung des Systems.
Einmal-Kosten
Die Einmal-Kosten umfassen die Vorbereitungskosten, die Analysekosten, die Hardwarekosten und die Softwarekosten und werden als Investition betrachtet und entsprechend buchhalterisch behandelt. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt die quantitativen und qualitativen Veränderungen im Geschäftsprozess und wird durch den ROI ausgewiesen.
Bei einer technischen Investition (z.B. Stab-Bearbeitungs-Zentrum) bildet die Reduzierung der Durchlaufzeit und die Summe der Produktionsstunden pro Jahr, aus der der ROI errechnet wird, eine wirtschaftliche Entscheidungsgröße.
Bei der IT-Investition wird anhand des Mengengerüstes der Ablauforganisation der quantitative Aufwand im Ist-Zustand dem quantitativen Aufwand im Sollzustand gegenübergestellt und aus der Differenz das Einsparpotenzial berechnet. Für die Bewertung der qualitativen Differenz wird die Nutzwertanalyse angewendet. Zur Bestimmung der Wertigkeit eines Kriteriums ist eine Bewertung der Kriterien zueinander notwendig. Dieses wird durch einen paarweisen Vergleich ermöglicht, wobei das Kriterium mit dem höheren Einfluss mit "2" und das Kriterium mit dem geringeren Einfluss mit "0" gewertet wird. Bei Gleichrangigkeit der Kriterien zueinander wird mit "1 zu 1" gewertet. Dadurch wird auf gleicher Gliederungsebene eine Rangreihe der Kriterien zueinander herbeigeführt (Nutzwertanalyse).
Legende:
2 : 0 = Kriterium 1 ist wichtiger als Kriterium 2
1 : 1 = Kriterium 1 ist gleichgewichtig mit Kriterium 2
0 : 2 = Kriterium 1 ist weniger wichtig wie Kriterium 2
Abb. 4: Kriterienbewertung Fensterpositionsdaten
Mit dieser Methode sind die Kosten und der Nutzen quantifizierbar und über das Projektcontrolling nachvollziehbar (und damit korrigierbar).
Der noch überwiegend chaotische Zustand der Datenverarbeitung in den mittelständischen Betrieben hat Tradition und wird ohne eine grundlegende Operation an Haupt und Gliedern nicht die Existenz erhaltende Effizienz bringen. Das von uns dargestellte 3-Phasen–Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung als grobes Vorgehensmuster stellt die Richtschnur für das weitere Handeln dar.
Integriertes Datenbankkonzept auf Basis der Einmaldatenerfassung
Zu Beginn der Projekteinrichtung müssen zuerst Zielsetzungen und Aufgaben als Leitmotive formuliert werden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der IT-Technik wurden die Defizite in der Organisation mehr von außen als von innen sichtbar. Kunden und Außendienst bemängeln zunehmend die mangelnde Qualität bezüglich des zeitlichen Durchlaufs von Angebot und Auftrag sowie die mangelhafte Flexibilität bei komplexen Aufträgen in kleinen Stückzahlen. Wir haben mehrfach darauf hingewiesen, dass sich in den letzten Jahren die Auftragswerte halbiert haben und sich diese Tatsache kontraproduktiv auf die Innendienstarbeit auswirkt. Weitere Defizite sind die Nichteinhaltung von Terminen und die Undurchsichtigkeit von Preisberechnungen. In der Summe der Ineffizienzen bedeutet das eine beschränkte Reaktionsfähigkeit auf die Erfordernisse des Marktes, und der Druck von außen ruft dazu ein unbehagliches Gefühl der Machtlosigkeit hervor. Dieses Problem kann nur über ein integriertes Datenbankkonzept auf Basis der Einmaldatenerfassung gelöst werden. Die Konfiguration muss die erforderlichen Anbindungen von Branchen-Software + ERP-Modulen (ERP = Enterprise Ressource Planning) berücksichtigen. Je mächtiger die Branchen-Software bereits ist, also je mehr Prozessabläufe mit verarbeitet werden können (z.B. einschließlich eines leistungsfähigen Materialwirtschafts-Moduls), desto weniger Module müssen von ERP-Seite bereitgestellt werden. Zur Zeit ist eine durchgängige Lösung nicht in Sicht. Weiterhin müssen Kombinationen aus Branchen-Software für den Fenster- und Türenbau und ERP herhalten. Mit einer leistungsfähigen, tausendfach installierten, Standard-Software sind jedoch umfangreiche Abdeckungen in den Standard-Modulen wie Finanzbuchhaltung, Logistik, PPS, Stammdatenverwaltung, CRM (Customer Relationship Management), Kostenrechnung usw. gegeben.
Die bisher übliche Teilung der Branchen-Software in eine Produzenten- und in eine Händler-Version wird in Kürze der Vergangenheit angehören. Bei den schon heute möglichen Übertragungsraten im Internet und der Mehrfachnutzung von hochleistungsfähigen Servern steht einer Direktanbindung des Außendienstes, der Händler und der Großkunden nichts mehr im Wege. Mit einer Zugangsberechtigung hat der Internet-Benutzer die Möglichkeit, in den für ihn freigegebenen Datenbeständen Angebote und Aufträge zu erstellen (auch für Sonderkonstruktionen), diese mit eigenen Konditionen zu kalkulieren, zu terminieren, den Fertigungsstatus abzurufen und den Lieferzeitpunkt aktuell zu erfahren. Darüber hinaus besteht, z.B. beim Händler, die Möglichkeit, auf eigenen Druckvorlagen eigene Händler-Konditionen auszudrucken und Handelsware sowie Montageleistungen zu speziellen Konditionen zu berechnen.
Das Ganze MUSS Einfacher - schneller – reproduzierbarer werden
Im Detail wird es so sein, dass der Außendienst als "named User" die gleichen Funktionen wie der Innendienst über Server nutzen kann. Folgende Vorteile für beide Seiten sind damit gegeben:
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Die technische und kaufmännische Erfassung verschiedener Positionen ist in einem Auftrag möglich. |
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Die Flexibilität wird durch zusätzliche Features erheblich erweitert. |
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Eine automatische Preisermittlung für unterschiedliche Warengruppen mit unterschiedlichen Rabattsätzen ist möglich. |
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Für gleiche Ausführungen können kundenspezifische Rabatte gewährt werden. |
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Alternativ-Positionen werden einschließlich der Preisberechnung möglich |
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Die auftragsbezogene Beschaffung erfolgt automatisch über das System, die verbrauchsgesteuerten Positionen werden über die Bestandsreichweite reguliert. |
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Die Terminierung des Auftrags erfolgt kapazitiv über die jeweiligen Engpässe. |
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Die Fertigstellung (der Zusammenbau) wird über die Versandlogistik (Tourenplanung) gesteuert. |
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Zu jedem Zeitpunkt kann online Auskunft über den Status der Fertigung des Auftrags gegeben werden. |
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Die Glasbestellung erfolgt online. |
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Die Produktion ist kapazitiv auf die Auftragssituation ausgerichtet. |
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Die Produktion erfolgt weitgehend papierlos. |
Dieses Modell kann allerdings nur funktionieren, wenn eine leistungsfähige unternehmensweite Datenverarbeitung, analog dem Datenbank-Konzept, auch in einer Verantwortung konzipiert und umgesetzt wird.
3-Phasen-Konzept: Von der Aufgaben-Formulierung zum Live-Betrieb
Die Vorbereitung, die Systemauswahl und die Systemeinführung bilden das 3-Phasenkonzept. Diesen Projektphasen sind die Arbeitsblöcke zugeordnet, die sich wiederum in Arbeitsschritte und Aufgaben mit ergänzenden Angaben gliedern. In dieser kompakten Form sind die wesentlichen Aufgaben in der zeitlichen Reihenfolge beschrieben.
| 3-PHASEN-KONZEPT
einer unternehmensweiten DV-Einführung | DV.doc |
Projekt-phasen | Arbeits-
blöcke | Arbeitsschritte | Aufgaben | Ergänzende
Angaben |
1.
Vorbereitung | 1.1
Projekt- einrichtung | 1.1.1 Formulierung von Aufgabenstellung und Zielsetzung
(Datenbankkonzept) | 1.1.1.1 Welche Aufgaben soll das DV-System im Unternehmen unterstützen?
1.1.1.2 Welche Bereiche des Unternehmens müssen vom zukünftigen DV- System abgedeckt werden?
1.1.1.3 Welche Verbesse-rungen werden mit dem Einsatz des Systems angestrebt?
1.1.1.4. Sollen auch bereits vorhandene (Teil-) Systeme überdacht und gegebenen-falls ersetzt werden? | 1.1.1.1.1 Angebots- und Auftragsabwicklung, PPS, Personalwirtschaft, Vertrieb/Marketing, Rechnungswesen, Entwicklung, Materialwirtschaft, QS
1.1.1.2.1 Verwaltung, Vertrieb, Produktion
1.1.1.3.1 Kompatibilität, Datenmehrfachnutzung, Zeitgewinn, Aufwandsreduktion
1.1.1.4.1 Eine einheitliche, unternehmensweite Datenverarbeitung für alle Betriebsteile |
| | 1.1.2. Abgrenzung des Untersuchungsbereichs | 1.1.2.1. Alle Abteilungen, in deren Zuständigkeitsbereich mindestens eine Funktion des geplanten DV-Systems fällt | 1.1.2.1.1 Außendienstmitarbeiter, Kundenauftragszentrum, Produktion, Versand, Buchhaltung, Einkauf, Materialwirtschaft |
| | 1.1.3. Bildung eines Ablauf- und Zeitplanes
1.1.4 Bildung eines Projektteams aus allen beteiligten Bereichen
(Projektorganisation) | 1.1.3.1 Einsatz von Projekt-planungssystemen zur Terminierung, Kosten- und Kapazitätsplanung
1.1.4.1 Bildung eines Kernteams mit ca. 4-5 MA der primär betroffenen Abteilungen, der Unternehmensleitung unterstellt. Projektleiter mit weitgehenden Befugnissen in Aufgaben, Terminen, Organisation und Kosten
1.1.4.2 Projektunterstützungsteams aus temporär einzuschaltenden MA | 1.1.3.1.1 Auswahl eines standardisierten Planungstools zur Projektsteuerung und Berichterstattung
1.1.4.1.1 Bildung eines Lenkungsausschusses aus dem GF des Auftraggebers, dem GF des Softwareunter-nehmens und dem Berater. Analyseergebnisse und Entscheidungsvorlagen gehen über den LA an die Teams zurück.
1.1.4.2.1 Hier handelt es sich um themenspezifische Entscheidungen |
| 1.2
Ist-Analyse | 1.2.1 Untersuchung der Aufbau- und Ablauf-
organisation
(Aufgabengliederung) | 1.2.1.1. Organigramme im Istzustand mit Aufgaben-gliederung, Aufgabenbaum, graphischer Beschreibung, Zeit- und Mengendaten | 1.2.1.1.1 Die Aufgabengliederungen, in Verbindung mit den Zeit- und Mengendaten, geben einen Überblick über die Personalkapazitäts- belastung |
| | 1.2.2 Untersuchung des Beleg- und Informationsflusses
(Geschäftsprozess) | 1.2.2.1. Unteraufgabe der Untersuchung: Ablauf-organisation mit Eingabe, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen | 1.2.2.1.1 Der externe und interne Beleg- und Informationsfluß mit Häufigkeitsangaben führt zu den Kosten /Beleg oder Information |
| | 1.2.3 Ermittlung des Datengerüsts und der Datenqualität | 1.2.3.1 Aufbereitung der vorhandenen Daten und Ergänzung fehlender Angaben vor Umstellung | 1.2.3.1.1 Kritische Bewertung der Menge und der Qualität der Daten und der Defizite |
| | 1.2.4 Dokumentation der Schwachstellen | 1.2.4.1 Ermittlung, Dokumentation und Bewertung vor Reorganisationsmaßnahmen | 1.2.4.1.1 Zusammenfassung der in den vorhergehenden Schritten festgestellten Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen |
| 1.3
Sollkonzept | 1.3.1 Entwicklung eines
Organisations- konzepts | 1.3.1.1 Grundlegende orga-nisatorische Zusammen-hänge und Abläufe definie-ren, aufgrund der in der Ist-Analyse aufgedeckten Schwachstellen | 1.3.1.1.1 Hier ist die Soll-Grob-Konzeption mit allen Schnittstellen für die Detailarbeit in den Teams zu erstellen |
| | 1.3.2 Definition der Schnittstellen zu benachbarten Bereichen | 1.3.2.1 Konzeption der Schnittstellen zu den nicht mit DV zu unterstützenden Bereichen
1.3.2.2 Maßnahmenkatalog zur Organisations-anpassung und Schwachstellen- bereinigung | 1.3.2.1.1 Es ist festzulegen, in welcher Form Informationen und Belege erfasst und weitergeleitet werden
1.3.2.2.1 Nach Möglichkeit große Organisationseinheiten schaffen, damit ist Kapazität und Qualität besser steuerbar |
| | 1.3.3 Erstellung eines Anforderungskatalogs
(Gliederungssystematik / Inhaltsverzeichnis / Pflichtenheft) | 1.3.3.1 Beschreibung des geforderten Funktions- und Leistungsumfangs durch die Fachabteilungen
1.3.3.2 Koordinierung durch das Projektteam | 1.3.3.1.1 Die Forderungen an die Software sind auf eine Zeit von 5 bis 10 Jahren Einsatzzeit zu definieren
1.3.3.2.1 Das Team prüft die Forderungen der Fachbereiche auf Kompatibilität |
| | 1.3.4 Abschätzung des Qualifikationsbedarfs | 1.3.4.1 Nach Erstellung des Anforderungskatalogs erfolgt eine Abschätzung des Qualifikationsbedarfs | 1.3.4.1.1 Die Qualifikation und Anzahl der Mitarbeiter ist den Forderungen durch das IT-System anzupassen |
2.
System-auswahl | 2.1.
Vorauswahl | 2.1.1. Erkundung des Marktangebots | 2.1.1.1 z.B. Marktspiegel DV-Systeme oder andere Verzeichnisse heranziehen | 2.1.1.1.1 Für die Zukunftsfähigkeit ist nur vollkompatible Branchensoftware mit ERP-System zu wählen.
(KO-Kriterium) |
| | 2.2.1 Festlegung von Bewertungsmerkmalen für die Kriterienbewertung
(Kriterienbewertung)
2.3.1 Versand des Pflichtenheftes an ausgewählte Anbieter | 2.2.1.1 Die Wertigkeit der einzelnen Gliederungspunkte ist unterschiedlich in der Gewichtung und ergibt den Punktwert max. pro Kriterium
2.3.1.1 Der Anbieter gibt für jedes Kriterium an, ob das Kriterium erfüllt, teilweise erfüllt oder nicht erfüllt wird | 2.2.1.1.1 Der Punktwert max. pro Kriterium ist durch den paarweisen Vergleich der Kriterien zueinander ermittelt worden
2.3.1.1.1 Erfüllt bedeutet: im Standard enthalten, teilweise erfüllt: mit geringem Aufwand programmierbar |
| | 2.4.1 Anbieterbewertung
(Anbieterbewertung) | 2.4.1.1 Bewertung mit Erfül-lungsgrad, Checklisten- und KO-Kriterien etc.
KO-Kriterium z.B. Komplett-Angebot! | 2.4.1.1.1 Die Punkte max. werden mit dem Erfüllungsgrad (%) multipliziert und über alle Kriterien summiert |
| | 2.5.1 Festlegung der Favoritengruppe | 2.5.1.1 Auswahl der zwei besten Anbieter aus der Anbieterbewertung und Vergleich mit weiteren Kriterien wie Preis, Referenzen, Anzahl der Installationen, Zuverlässigkeit etc. | 2.5.1.1.1 In dieser Phase sind umfangreiche Gespräche mit den Anbietern, Referenzkunden und unabhängigen Experten erforderlich |
| 2.2.
Endauswahl | 2.2.1 Vorbereitung der Tests bei den Favoriten | 2.2.1.1 Testfahrplan, Produktbeschreibungen mit hohen Anforderungen gemäß Pflichtenheft, Checkliste mit offenen Fragen aus der Anbieterbewertung | 2.2.1.1.1 Präzise Vorbereitung und hohe Kompetenz der Prüfer erleichtert die Prozedur. Die Vergleichbarkeit der Fragen und Antworten muss gesichert sein |
| | 2.2.2 Anbietertest und Auswahl
(Umsetzungsplan) | 2.2.2.1 Test nach Testfahr-plan bei den Favoriten. Endgültige Entscheidung. | 2.2.2.1.1 Vom ausgewählten Anbieter Umsetzungsplan anfordern. |
3.
System-einführung | 3.1
Organisations-anpassung | 3.1.1 Detaillierung des Sollkonzepts | 3.1.1.1 Prozesse und Abläufe der Auftragsabwicklung nach den neuen Kriterien spezifizieren | 3.1.1.1.1 Nummerungssystem, Teilestamm, Stückliste, Artikelverwaltung sind zu überprüfen und anzupassen |
| | 3.1.2 Umsetzungsplan des detaillierten Soll-konzepts | 3.1.2.1. Gemeinsam mit dem DV-Unternehmen die Details erarbeiten und in den Umsetzungsplan übernehmen | 3.1.2.1.1. Schnittstellen-problematik innerhalb der Branchesoftware und zwischen BSW und ERP klären |
| | 3.1.3.1 Soft- und hard-waretechnische Voraus-setzungen abstimmen | 3.1.3.1.1. Hardwarekonfi-guration entsprechend den softwaretechnischen An-forderungen für die Endausbaustufe konzipieren | 3.1.3.1.1.1. Serverkonfi-guration entsprechend der Endausbaustufe, Userplätze und Endgeräte |
| | 3.1.4.1 Überarbeitung der Projektstrukturen und Festlegung von Meilensteinen. Anlegen der Ressourcenverwaltung | 3.1.4.1.1 Die Ressource Personal, Kosten und kritische sowie nichtkritische Vorgänge sind neu zu definieren. Die Meilensteine dienen der Überprüfung von Zeit und Kosten. | 3.1.4.1.1.1 Das Projekt-controlling ist gewissenhaft jede Woche up to date zu stellen, um den Fertigstellungstermin und das Kostenlimit nicht zu gefährden |
| 3.2
Softwarean-passung und Installation | 3.2.1 Konfiguration und Anpassung der Software | 3.2.1.1 Abweichungen vom Standard sind ausreichend zu dokumentieren, um den Release nicht zu erschweren
3.2.1.2 Es ist ein Datensicherungs-Konzept zu erstellen | 3.2.1.1.1 Es muss Wert darauf gelegt werden, dass so wenig wie möglich von Anpassungen gebrauch gemacht wird
3.2.1.2.1 Das Konzept ist in Zusammenarbeit mit dem Softwarelieferanten zu erarbeiten |
| | 3.2.2 Installation von Hard- und Software | 3.2.2.1 Die Hard- und Betriebssoftware ist zu installieren. Daran anschließend wird sukzessive die Branchensoftware und die ERP-Software nach den betrieblichen Gegebenheiten aufgespielt | 3.2.2.1.1 Die Reihenfolge ergibt sich aus der Prioritätensetzung des Projektcontrollings |
| 3.3
Schulung | 3.3.1 Aufstellung des Schulungsplans | 3.3.1.1 Mit dem Anbieter ist ein Schulungsprogramm zu erstellen | 3.3.1.1.1 Das Schulungsprogramm ist fallweise nach Kostengesichtspunkten intern oder extern zu planen |
| | 3.3.2 Einarbeitung in den Testbetrieb | 3.3.2.1 Einweisung auf eigener Anlage, sukzessiver Übergang zum Echtzeitbetrieb | 2.2.2.1.1 Um einer Über-forderung vorzubeugen, ist eine schrittweise Übernahme notwendig |
| 3.4
Aktivierung Gesamtsystem und Live-Betrieb | 3.4.1 Zusammen-kopplung der Branchensoftware mit dem ERP-Modul | 3.4.1.1 Nach Fertigstellung Testbetrieb ist das Gesamtsystem zu aktivieren und letzte Abstimmungen vorzunehmen | 3.4.1.1 Es folgt ein Qualitätsaudit und die Endabnahme durch den Auftraggeber |
| | 3.4.2 Live-Betrieb | 3.4.2.1 In der Anfangsphase wird der Livebetrieb durch das Software-Haus begleitet und evtl. erforderliche Nachbesserungen durchgeführt. | 3.4.2.1.1
PROST! |
Tabelle 1: Das 3-Phasenkonzept
Was braucht die Branche?
Die Unternehmen der Branche mit ihrem überwiegend mittelständisch geprägtem Organisationsaufbau und der relativ geringen Wertschöpfung sind für die durchgängigen Konzepte eines Lieferketten-Managements (Supply-Chain-Management, kurz SCM genannt), sowohl von der Struktur als auch von den Ressourcen, nicht ausreichend gerüstet.
Wir haben es in der Lieferkette mit einem Netzwerk zu tun, das sich aus unterschiedlichen Branchen, Größenordnungen, technischen und organisatorischen Zuständen und Kulturen zusammensetzt. Dieses Konglomerat zu einem funktionierenden Gebilde zusammen zu schweißen, bedarf eines strategischen Netzwerks in der gesamten Lieferkette.
Abb. 4: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes (Supply Chain)
In den überwiegenden Fällen haben wir es in dieser Branche mit einer kundenauftragsorientierten Produktion zu tun, so dass Prognoseverfahren nur für die Lieferanten interessant sind, die verbrauchsorientiert ihre Produkte an den Produzenten von Fenstern und Türen liefern. Der auslösende Moment ist der Bedarf des Endverbrauchers, der dem Produzenten von F+T in der retrospektiven Betrachtung über den Handelsmittler oder Außendienst einen Auftrag erteilt.
Die Folgeoperationen wie Beschaffungsauslösung, Maschinenansteuerung, Auftragsverfolgung mit Statuserkennung bis hin zur Materialwirtschaft, Finanzbuchhaltung etc. werden durch eine leistungsfähige Branchensoftware und kompatible ERP-Systeme schnittstellenfrei abgedeckt. Leider sind die meisten Systeme Entwicklungen des vorigen Jahrhunderts und erfüllen die hohen Anforderungen einer ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Lieferkette informationstechnologisch nicht.
Advanced Planning System
Für die standortübergreifenden Transaktionen und als Ergänzung der strategischen, taktischen und operativen Planung der Produktions- und Logistikaktivitäten wird Advanced Planning System (APS) empfohlen, das den hohen Anforderungen an die Informationstechnologie gerecht wird.
Abb. 5: Portfolio der Systemunterstützung
Der organisatorische Aspekt einer APS-Einführung basiert in dieser Branche auf dem Einsatz für mehrere rechtlich selbständige Unternehmen. APS gilt als die zwischenzeitlich beste Lösung für die Lieferkettenbetrachtung eines integrierten Unternehmensnetzwerkes.
Collaborative Supply Chain Management
Besteht die Liefer- und Wertschöpfungskette aus gleichberechtigten Unternehmen mit eigenen Organisationseinheiten, so ist das Ziel eine kollaborative, auf Zusammenarbeit gerichtete, dezentrale und auf Selbstbestimmung ausgerichtete Planung und Steuerung der Prozesse, um Erfolgspotentiale für alle Teilnehmer in der Wertschöpfungskette zu erreichen. Diese so genannte "kollaborative" Form der Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette umfasst den vertrauensvollen Austausch von signifikanten Informationen zwischen Endverbrauchern und Sublieferanten des Unternehmensnetzwerkes. Der Oberbegriff für diese Form des Netzwerkes wird als Collaborative Supply Chain Management (CSCM) bezeichnet, was auch als "auf Zusammenarbeit gerichtetes Wertschöpfungsmanagement in der Lieferkette" beschrieben werden kann.
Abb. 6: Die Verknüpfung der Geschäftsprozesse im CSCM
• |
sich die Mehrzahl der Betriebe im unteren industriellen Mittelstand bewegt, |
• |
die finanziellen, technischen und personellen Ressourcen nicht den Ansprüchen genügen |
• |
die Offenheit und damit das Vertrauen in die Verlässlichkeit der Partner nicht in erforderlichem Ausmaß gegeben ist, |
• |
die technisch geprägte Orientierung durch den "Handwerksmeister" dem geforderten Anspruch des "Handels" diametral entgegen läuft. Ersichtlich ist das in der mangelnden Orientierung auf Kernkompetenzen. |
Integriertes Unternehmensnetzwerk
Das Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes vom Sublieferanten bis zum Endverbraucher basiert auf dem Geschäftsprozess des Produzenten, des Lieferanten und des Händlers, die über den Infofluss, den Produktfluss und den Geldfluss miteinander verbunden sind. Der Zentralserver des Produzenten regelt diese Info- und Warenflüsse. Dazu sind eine Vielzahl von Forderungen an die Konzeption der Soft- und Hardware erforderlich.
Wo geht die Reise hin?
Die Problematik ist bekannt, ebenso die Leistungsfähigkeit der IT-Industrie. Woran es mangelt, ist die Risikobereitschaft zur Kooperation mit dem IT-Anbieter, die Übersicht über die finanzielle Belastung und die zuverlässige Aussicht auf die analysierten Einsparpotenziale, um statt einer Mikey-Mouse-Lösung ein komfortables, den zukünftigen Anforderungen gerecht werdendes Informationsinstrument zum gegenseitigen Nutzen zu erhalten.
Ein geschlossenes Warenwirtschaftssystem, mit saisonalem Einfluss, bei kundenauftragsorientierter Fertigung zu konzipieren, ist das Ziel des Kollaborativen-Wertschöpfungs-Managements. Dabei müssen die Prozesse, unabhängig von bestehenden unterschiedlichen IT-Systemen der Partner, in die IT-Architektur integrierbar sein, um den Gesamtprozess zu synchronisieren. CSCM ist daher mehr auf die intelligente Synchronisierung der Kommunikation und Koordination als auf die zentrale Optimierung des Gesamtprozesses ausgerichtet.
SCM liefert die erforderlichen Informationen auf der Basis zeitaktueller Bestands-, Produktions- und Planungsdaten in der Logistikkette und ermöglicht optimierte Bestände durch mathematische Modelle, kürzeste Reaktionszeiten beim Lieferanten durch erhöhte Transparenz, durch Einhaltung der Terminzusagen und CRM für guten Kundenservice und bessere Kundenbindung, Umsatzzuwächse durch Schnelligkeit und Qualität bei konfigurierten Produkten, schnellste Reaktionsfähigkeit durch Verknüpfung der Informationskanäle und vollständige Integration mit den Planungs- und Durchführungssystemen:
Branchensoftware + ERP + APS + CSCM.
Unter Beachtung der Restriktionen in der Branche wie Unternehmensgröße, Produktvarianten, Eigenkapitalschwäche und einem gespaltenen Verhältnis zur industriellen Organisation ist die All-In-One-Version, als eine Lösung für alle Fälle, technisch und finanziell für die Mehrzahl der Branchenbetriebe nicht verkraftbar. Die Anbieter von Software für die Branche können in mehrere Kernkompetenzen unterschieden werden:
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1. |
Branchenspezialisten,
die in einem oder mehreren Rahmenmaterialien Detailkenntnisse in der technischen und organisatorischen Abwicklung von der Anfrage bis zur Rechnungsstellung besitzen (technische und kaufmännische Erfassung und Maschinenansteuerung).
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2. |
Anbieter von betriebswirtschaftlicher Unternehmenssoftware (ERP),
die, abgestimmt auf die Unternehmensorganisation, die notwendigen Bausteine in ein Gesamtkonzept einbringen können. Die Problematik der Schnittstellendefinition und Abstimmung versuchen einige Unternehmen mit dem Eingehen von Solution-Partnerschaften in den Griff zu bekommen.
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3. |
Anbieter von Advanced Planning Systems (APS)
Der Schwerpunkt liegt bei diesen Systemen auf der Entscheidungsunterstützung für die ERP-Systeme. APS dient der integrativen Unterstützung einer unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen, vor allem in Richtung Supply Chain.
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4. |
Anbieter von Collaborative Supply Chain Management (CSCM)
Bei der bestehenden Lieferkettenverflechtung in der Branche haben wir es mit gleichberechtigten Unternehmen in autonomen Organisationseinheiten zu tun, und demzufolge mit einem offenen, vertrauensbasierten Informationsaustausch zwischen Lieferant und Produzent. |
Bei der anvisierten Komplexität in der Stufe 4 (CSCM) stellt sich die Frage, wer von den Branchenbetrieben in der Lage ist, zum jetzigen Zeitpunkt diese Anforderungen zu erfüllen? Die Antwort ist schlicht und ergreifend: Niemand! Und warum ist das so? Es ist deshalb so, weil die gängige Branchensoftware diese Forderungen nicht erfüllen kann und der Leidensdruck noch nicht groß genug ist, um die geistige Bereitschaft zur Kooperation über den Tellerrand hinaus zu besitzen, die notwendig wäre.
Auch die immer wieder auftretende Frage nach der Sicherheit infolge menschlichen oder technischen Versagens, wie auch infolge von Spionage, Betrugs etc., kann zwischenzeitlich durch präventive Sicherheitskonzepte positiv beantwortet werden.
Um einen Eindruck von der Realisierung des Geschäftsprozesses mittels moderner IT zu erhalten, soll der stufenweise Ablauf vom Angebot bis zur Ausbuchung der Forderung nach Struktur und Kosten dargestellt werden.
Angaben zum Unternehmen:
Rahmenmaterial Holz, Umsatz 20 Mio. €, Vertrieb Fachhandel bundesweit, hohe Wertschöpfungstiefe.
Abb. 7: Produktübersicht
Nach dem Überblick über die gewichteten Produktsegmente rückt der Geschäftsprozess in das Blickfeld, um die Optimierung der Ablauforganisation und seine Mengengerüste darzustellen. Davon werden dann die Softwareaktivitäten als Pflichtenheft abgeleitet.
Die Gliederungssystematik ist in Dezimalklassifikation ausgeführt, um Zusammenhänge nachvollziehen zu können, z.B.:.
Gliederung der Sondererfassung Schrägsprosse
3.8 Auftragsabwicklung
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3.8.1 Auftragserfassung technisch |
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3.8.1.3 Fensterpositionsdaten |
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3.8.1.3.8 Sprossenerfassung |
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3.8.1.3.8.7 Sondererfassung Schrägsprosse. |
Die Beschreibung der Sonderform Schrägsprosse lautet: "Schrägsprossen können erfasst und ausgedruckt werden. Die Gesamtlänge einschließlich Konterprofil wird ermittelt."
Aktivitätenplan für den Auftraggeber
Im Aktivitätenplan werden die vom Auftraggeber erforderlichen Aktivitäten bei der Implementierung der Module beschrieben. Die Aktivitäten werden sowohl sukzessive als auch parallel erforderlich.
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Angebots- und Auftragsbearbeitung
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Geschäftsprozess der Angebotserfassung |
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Darstellung der Varianten im Angebots-Präsentationsprogramm |
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Muss- und Kann-Felder der Abfrage |
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Generierung der Maschinendaten aus den Angebots- bzw. Auftragsdaten |
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Kalkulationsschemata zur Berechnung des Auftrags |
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Schnittstellen-Bestimmung zur Materialwirtschaft |
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Preislistenerstellung |
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Vorgabezeit-Bestimmung für te-, tr-, tv- und Prozesszeiten |
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Schnittstellen-Bestimmung zum Versand |
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Identifizierung und Statusanzeige über Barcode |
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Optimierungskriterien für Zwischensortierungen im Auftragsablauf |
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Stammdatenverwaltung
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Stammdatendefinition |
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Stammdatenbereitstellung |
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Vertriebsverwaltung
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Konzept zur Zielgruppenorientierten Kundenverwaltung |
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Festlegung des Daten-Imports aus externen Quellen |
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Konzept zur Außendienst-Mitarbeiter-Verwaltung |
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Organisation des Datenabgleichs zwischen ADM und Zentrale |
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Marktaufbereitung des Vertriebsgebiets |
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Deckungsbeitragsorientierte Provisionsabrechnung |
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Planung und Durchführung von Aktionen, Messen und Werbemaßnahmen |
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Konzepte für Berichte, Analysen und Maßnahmen |
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Rechnungswesen/Buchhaltung
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Konzipierung des Ablaufs im Rechnungswesen/Finanzbuchhaltung |
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Festlegung des Ablaufs bei Zwischen-GuV und -Bilanzen |
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Festlegung der Zugangsberechtigungen |
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Organisation der Archivierung |
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Abwicklung der Lohn- und Gehaltsabrechnung |
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Schnittstellendefinition zu anderen Bereichen |
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Beschreibung der Funktionen des Kostenwesens |
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Materialwirtschaft
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Aufbau einer Artikelverwaltung - Stammdatendefinition |
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Anlage einer Lieferantendatei mit Lieferantenbewertung |
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Geschäftsprozess-Beschreibung Wareneingang und Warenausgang |
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Definition der Wareneingangsprüfung |
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Beschreibung des Ablaufs und des Mengenbedarfs bei stochastischer Beschaffung |
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Beschreibung des Ablaufs bei deterministischer Beschaffung |
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Konzepte für Lagerorganisation |
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Personalwirtschaft
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Konzipierung des Ablaufs in der Personalwirtschaft |
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Die bereitzustellenden Daten, wie oben angeführt, sind vor der Implementierung geprüft zur Verfügung zu halten.
Abb. 12: Projektplan Implementierung (siehe auch Tabelle 1zum 3-Phasen-Konzept)
Projektorganisation
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Die Projektorganisation erfordert die Bildung eines Lenkungsausschusses, bestehend aus Mitgliedern der Geschäftsleitungen von Auftraggeber und Auftragnehmer und dem Berater.
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Die Projektteams setzen sich aus Mitarbeitern beider Unternehmen zusammen.
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Für themenspezifische Fragen wird ein erweitertes Projektteam aus Mitarbeitern beider Unternehmen für die einzelnen Problemkreise nominiert.
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Das Projektmanagement erlaubt den Geschäftsleitungen zu jedem Zeitpunkt des Projekts eine optimale Transparenz der Ergebnisse, der Zeitachse und des Budgetverbrauchs. |
Abb. 13: Projektorganisation im Überblick
Einheitliche Infrastruktur als Ziel
Künftig wird für die Vergabe eines Auftrags nicht mehr der geringste Preis der Wettbewerbsfaktor sein, sondern die Funktionalität der Lieferkette. Aufgabe wird es sein, sich von den nichtkompatiblen stand-alone-Lösungen zu trennen und eine einheitliche Infrastruktur zu schaffen, die alle Systeme nach innen und außen vernetzt und damit den Geschäftsprozess innerhalb der Wertschöpfungskette optimiert.
Enterprise Application Integration
Das Instrument, um dieses zu realisieren, wird als Enterprise Application Integration (EAI) bezeichnet, was unternehmensübergreifend die Integration der Geschäftsprozesse bewirken soll, und zählt zu den wichtigsten Werkzeugen, um zu einem Extended Enterprise mit einer integrierten E-Business-Plattform aufzusteigen. Die geforderte Branchenkenntnis, wie sie von verschiedenen Autoren zur effizienten Einführung von SCM-Modulen als Grundforderung verlangt wird, ist insofern zu verifizieren, als in der Branche F + T überwiegend eine kundenauftragsorientierte Fertigung vorliegt (Built to Order) und sich der Geschäftsprozess diesbezüglich von einer verbrauchsorientierten Lager-Fertigung grundsätzlich unterscheidet. Dabei ist festzustellen, dass Paradigmen unter dieser Art der Geschäftsprozessabwicklung gesucht werden müssen.
Zum Preis-Nutzen-Verhältnis kann man nur auf den Satz des englischen Sozialforschers John Ruskin verweisen:
"Es ist unklug, zuviel zu bezahlen, aber es ist noch viel schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht vollständig erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten! Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, dann haben Sie auch genug Geld, um für etwas Besseres zu bezahlen."
 Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas
können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
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Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
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