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F A K T E N
Unter Fakten sind generelle Hinweise auf die Beratungstätigkeit und das Coaching aufgeführt, gefolgt von Situationsberichten der Branche ab 1995 bis 2006.
1. Wie funktioniert Unternehmensberatung?
Es ist schon erstaunlich, mit welcher Blauäugigkeit an Aufgaben herangegangen wird, die weit reichende Konsequenzen für den betrieblichen Ablauf bis hin zur Betriebsschließung und für die Mitarbeiter den Verlust des Arbeitsplatzes mit sich bringen können. Entscheidungen müssen unter Abwägung aller Interessengruppen optimiert werden, um für die Zukunft ein tragfähiges Konzept im
Verdrängungswettbewerb zu besitzen. Aus langjähriger Beratererfahrung wissen wir, dass Fehlverhalten bei Fehlschlägen nicht einseitig verteilt ist. Um wenigstens die gravierendsten Verhaltensfehler zu erkennen und damit in Zukunft zu vermeiden, haben wir versucht, einen Leitfaden dafür zu entwickeln. Zukünftig nur halb so viele Fehler zu machen, entspricht einer Qualitätsverbesserung um 100%!
Die Branche ist, bis auf wenige Ausnahmen, kleinmittelständisch strukturiert und hat ihren handwerklichen Ursprung bewahrt. Das ist insofern auch nicht verwunderlich, wenn man sich die durchschnittlichen Umsätze in den Umsatzklassen betrachtet und die Umsätze in Milliarden Euro pro Klasse. Die industrielle Organisation bedingt ein angemessenes Mengenvolumen, welches eine industrielle Fertigung und die dazu notwendige Organisation wirtschaftlich macht. Der verbreitete Trend in der
Unternehmensphilosophie nach Gemischtwarenläden wirkt kontraproduktiv. Statt die Stärken auszubauen und die Schwächen zu eliminieren und damit durch Allianzen zu beherrschen, wird klein/klein forciert. So ist kein Blumentopf zu gewinnen.
| Inhaltsübersicht
1.1 |
Wann benötigt der Unternehmer die Hilfe des Unternehmensberaters? |
1.2 |
Wie ist die Branche strukturiert und was verträgt sie an Beratung? |
1.3 |
Wie findet man den geeigneten Unternehmensberater für die mittelständischen Betriebe? |
1.4 |
Was kann der Auftraggeber von einem seriösen Unternehmensberater verlangen? |
1.5 |
Was muss der Unternehmer zum Gelingen der Beratung beitragen? |
1.6 |
Der Ablauf einer Beratung unter verschiedenen Zielsetzungen
1.6.1 |
Abgrenzung des Marktes |
1.6.2 |
Auswahlkriterien |
1.6.3 |
Beratungsfelder |
1.6.4 |
Ablaufstruktur der Beratung |
|
1.7 |
Beraterverträge/Allgemeine Geschäftsbedingungen
1.7.1 |
Dienstvertrag |
1.7.2 |
Werksvertrag |
1.7.3 |
Geschäftsbedingungen AGB |
|
|
2. Coaching
In der klassischen Beratung schildert der Klient sein Problem und der Berater liefert die Lösung. Nicht so beim Coaching, denn der Coach hilft dem Klienten bei der Definition seiner Probleme, bei der Bewertung, bei der Zielfokussierung und bei der Findung und Nutzung der eigenen Ressourcen. Der Coach muss akzeptieren, dass der Klient nur erfolgreich sein kann, wenn er die Lösung selbst entwickelt. Der Coach hilft ihm bei diesem Vorhaben.
| Inhaltsübersicht
1. |
Coaching – was ist das? |
2. |
Wie wird gecoacht? |
2.1 |
Der Coaching-Prozess |
2.2 |
Was sollten Sie vom Coach erwarten können? |
2.3 |
Was kann der Coach von Ihnen erwarten? |
2.4 |
Gibt es die Lösung für den Unternehmer? |
|
3. Die Bilanz von sieben mageren Jahren
Alle Hoffnungen auf eine Stabilisierung der Situation haben sich zerschlagen. Die Prognosen für die Branche sind das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben sind. Diese Kaffesatz-Leserei hat mit Wissenschaft soviel zu tun wie Astrologie. Die Rahmenbedingungen verstärken oder schwächen nur den Trend. Die Börse schwächelt erheblich, die globalen Faktoren sind unberechenbar und die Regierung will scheinbar einen Guiness-Rekord im Versprecheneinsammeln aufstellen.
Die Reaktion der Industrie ist ein Zurückfahren der Investitionsbereitschaft und ein Stellenstreichkonzert. Der Bürger bekommt es mit der Angst zu tun und spart auf Teufel-komm-raus. Der Handel erlebt ein Waterloo nach dem anderen, und der große Ausverkauf findet nicht nur 2 mal im Jahre statt. Die Kommunen kommen auf die seltsamsten Ideen wie man Geld sparen kann, die Bundesregierung hat den sozialen Wohnungsbau in drei Jahren um 50% gekürzt und reduziert das Häusle-Bau-Programm um weitere Milliarden.
| Inhaltsübersicht
1. |
Vorgeschmack |
2. |
Die Situation des Fenster- und Türenmarktes |
3. |
Die Situation der Bauwirtschaft |
4. |
Die Auswirkungen auf das Geschäftsklima der Branche |
5. |
Kommen jetzt die "sieben fetten Jahre"? |
|
4. Die Situation der Branche Fenster und Türen – August 2003
Wir haben es mit einer Branche zu tun, die zu über 90% handwerklich strukturiert ist. Nur 0,6% der Branchenbetriebe sind industriell orientiert, das umfasst max. 50 Betriebe. Dazwischen gibt es Mischstrukturen. Je komplexer die Produkte sind, desto mehr Planungsaufwand ist erforderlich und um so mehr "industrieller" muss gefertigt werden.
Wenn es stimmt, dass die Strategie von heute das Erfolgsrezept der Sieger von morgen ist, sollte die Ökonomie der Kräfte unser Handeln in der richtigen Reihenfolge bestimmen. Als erstes ist die Frage zu stellen: Wo stehen wir? Die Grundlagen der strategischen und finanziellen Bewertung des Ist-Zustandes geben uns, in Relation zum Branchenumfeld, die notwendigen Hinweise auf das Ziel. Als nächste Frage stellt sich: Wohin wollen wir? Unter Abwägung von Chancen und Risiken wird die Unternehmensstrategie entwickelt und daraus der Businessplan erstellt - Der Einstieg ist das Unternehmens-Audit oder auch Unternehmens-Einschau genannt.
| Inhaltsübersicht
1. |
Die Betriebe der Branche
1.1 |
Fenster- und Türenmarkt in Deutschland |
1.2 |
Veränderung der Rahmenmaterialien zueinander |
1.3 |
Mengen- und Preisverfall 1995 bis 2002 |
1.4 |
Altbau- und Neubauanteil |
1.5 |
Wohneinheiten Renovierungsbedarf in Perioden |
|
2. |
Beschäftigungsabbau in der Branche |
3. |
Insolvenzen |
4. |
Abwehrmaßnahmen oder Strategien für die Zukunft |
|
5. Die Situation der Branche Fenster und Türen 2005
Bisher wurden die Branchendaten (und nicht nur diese) wahrscheinlich aus dem Kaffesatz heraus gelesen, denn die Daten hatten die Qualität der Wettervorhersage im Winter für den Sommer. Mark Twain hatte zum Thema "Vorhersage" seine eigene Meinung, er formulierte sie so: "Vorhersagen sind besonders riskant, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen". Wie recht er doch hat.
Um die Branchendaten für eine einigermaßen verlässliche Aussage zu generieren, sollte das Datenmengengerüst auch auf verlässlichen Daten basieren, wie z.B. auf den Zeitreihen von DESTATIS. Aus diesen Vergangenheitswerten ist über die Trendberechnung eine Abschätzung des augenblicklichen und zukünftigen Verhaltens zu entnehmen. Im dargestellten Chart ist der Rückgang im Fenstermarkt, gemessen in FE, im prozentualen Verhältnis zur Anzahl der Wohnungsfertigstellungen aufgeführt. Hier ist eindeutig zu entnehmen, dass eine Korrelation zwischen diesen Parametern besteht. Weitere Parameter aus diversen Statistiken können gleichfalls auf Korrelation hin untersucht und in einen mathematischen Ansatz gebracht werden. Aus dem Ansatz der multiplen, nichtlinearen Regression mit quantitativen und qualitativen Einflussgrößen wird die Regressionsformel erstellt. Um nur die Einflussgrößen mit wesentlichem Einfluss in der Formel abzubilden, werden verschiedene Tests gefahren und die Anzahl der Einflussgrößen sukzessive soweit reduziert, bis ein angemessenes Bestimmtheitsmaß B bei ausreichender Genauigkeit Epsilon erreicht ist.
Wir haben es mit einer Branche zu tun, die zu über 90% handwerklich strukturiert ist. Nur 0,6% der Branchenbetriebe sind industriell orientiert, das umfasst max. 50 Betriebe. Dazwischen gibt es Mischstrukturen. Je komplexer die Produkte sind, desto mehr Planungsaufwand ist erforderlich und umso mehr "industrieller" muss gefertigt werden.
| Inhaltsübersicht
1. |
Die Betriebe der Branche |
2. |
Fenster- und Türenmarkt in BRD |
3. |
Mengen- und Preisverfall |
4. |
Altbau- und Neubauanteil |
5. |
Renovierungsbedarf in Perioden |
6. |
Beschäftigungsabbau in der Branche |
7. |
Personalbemessung 1995 – 2002 |
8. |
Insolvenzen |
9. |
Abhängigkeit von der Bauwirtschaft |
10. |
Auswirkungen und Konsequenzen |
11. |
Abwehrmaßnahmen und Strategien für die Zukunftssicherung |
|
Die Konsequenz daraus heißt, besinne dich auf deine Stärken und arbeite an deinen Schwächen solange, bis du soweit bist, um deinen Konkurrenten nicht nur einzuholen, sondern zu überholen. Um im Wettbewerb zu siegen, heißt das: Analysiere dein Unternehmen und den Wettbewerb, arbeite an deinen Schwächen, bis du in allen Positionen besser aufgestellt bist als der Wettbewerb und erst dann schlage los.
Unternehmensstrategie muss zum Ziel haben, ein sich ständig veränderndes, dynamisches Gleichgewicht einer Vielzahl von Wettbewerbern zu beherrschen.
6. Preisentwicklung im deutschen Fenstermarkt
Die Bilanz des deutschen Marktes in Fenster und Türen von 1995 bis dato ist erschütternd. Die Chance, dass die Renovierung den Rückgang des Neubaus kompensiert, ist in der augenblicklichen wirtschaftlichen Situation und der zunehmenden Kaufzurückhaltung der Kunden nicht zu erwarten Und das trotz des Preisrückganges für ein einflügeliges Holz-Dreh-Kipp-Fensters IV 68 von umgerechnet 250,53 € WAP (Werksabgabepreis) im Jahre 1994 auf 245,40 € WAP im Jahre 2004, bei wesentlicher qualitativer Verbesserung der Ausführung in Oberfläche, Schallschutz, Wärmedämmung etc. und Rohmaterialpreissteigerungen sowie einer deutlichen Erhöhung der Rabatte (Allein der Verbraucherpreisindex stieg von 1995 auf 2004 um 13,9%!). Es ist nicht gelungen, dem Endabnehmer die Qualität der Produkte auch nur annähernd verständlich zu machen
Der Markt in der Bundesrepublik Deutschland ist stark segmentiert, d.h., dass Kunden und Wettbewerber sowohl in Bezug auf ihr Kaufverhalten als auch hinsichtlich des Angebotes, bedingt durch variierende wirtschaftliche, soziale und politische Randbedingungen, kein einheitliches Profil besitzen. Bei den Wettbewerbern reicht die Skala vom 1-Mann-Handwerksbetrieb bis zum industriell ausgerichteten Vollsortimenter. Beim Kunden haben wir es mit dem Häuslebauer bis zum GU oder einer Handelskette zu tun. Demzufolge wird der Marketingansatz aus einem Mosaik verschiedener Strategien aus unterschiedlichsten Datenrecherchen und Erfahrungen bestehen.
Die Kundenstruktur reicht vom Baumarktkunden, der ein Standardfenster für eine Reparatur benötigt bis zum Generalunternehmen, das Großanlagen erstellt. Die Zielgruppe wird über die Vertriebsart (Direkt/Wiederverkäufer/Handel etc.) erreicht. Echte Alleinstellungsmerkmale der Anbieter sind die Ausnahme und nicht die Regel.
Die Analyse umfasst auf der Basis von statistischen Daten nachweisbare Fakten bis auf die Kreisebene, so dass gezielt der Kunde angesprochen und der Wettbewerb ausgehebelt werden kann.
| Inhaltsübersicht
1. |
Situation im deutschen Fenstermarkt |
2. |
Die wirtschaftliche Situation |
3. |
Der Wettbewerb |
4. |
Der Geldmarkt |
5. |
Datenrecherche zum Markt |
6. |
Systematisierung der Preisfindung |
|
Aus Abfragen nach den Produkteigenschaften beim Endabnehmer wurde deutlich, dass das Fenster in deren Ansicht primär dazu dient, eine Bauöffnung nach Bedarf zu öffnen und zu schließen. Es muss in 1. Linie dicht sein gegen Regen und Wind und es muss eine langjährige Garantie für Material und Funktionalität zugesichert werden. Alle anderen Kriterien fallen dagegen ab. Eine Bestätigung zu diesen Recherchen ist auch in der Analyse "Veränderungen im Fenstermarkt", herausgegeben im Dezember 2001 von der GfK GmbH Nürnberg, nachzulesen.
"Heutzutage kennen die Leute von allem den Preis und von nichts den Wert." Oskar Wilde
7. Risiken und Chancen der deutschen Fensterbranche 2006
Die Branche, als typischer Teil der Struktur 'Produzierendes Gewerbe des Mittelstands', ist zu über 90% handwerklich strukturiert. Die Anzahl der Klein-Betriebe in der Branche unterstreicht diese Struktur.
Die Strategie zur Zukunftssicherung zielt auf Konzepte zur Stärkung des Marketings ab, um sich quantitativ und qualitativ vom Wettbewerb abzuheben, gefolgt von einer massiven Ankurbelung des Vertriebs, des Anbahnens von Kooperationen und Allianzen in der Lieferkettenbeziehung und in der Entwicklung neuer und verbesserter Produkte, gemeinsam mit den Lieferanten und Kunden. Eine in etwa gleich hohe Wertigkeit liegt in der Optimierung der Geschäftsprozesse. Da bei der augenblicklichen Eigenkapitalsituation die Bankkredite unverzichtbar bzw. sehr wichtig sind, muss die Finanzierung für mehr als 2/3 der Unternehmen auf sichere Füße gestellt werden. Dazu ist das Rating, intern oder extern, mit einem vorausgehendem Unternehmens-Audit zur Zukunfssicherung strategisch vorzubereiten.
Die Branchenstruktur mit ihren vielen kleinen und kleinsten Betrieben muss sich zu marktfähigen Betrieben entwickeln, die in der Lage sind, überregional marktstrategisch in das Geschehen einzugreifen, ohne den Bezug auf den Unternehmer zu verlieren. Eine strategisch wichtige Größenordnung liegt umsatzmäßig zwischen 100 bis 150 Mio. Euro. Damit könnte der Home-Markt flächendeckend mit allen Rahmenmaterialien in Fenstern und Türen bedient werden. Natürlich könnte dieser Unternehmensverbund (oder Allianz) auch aus artenreinen Unternehmen aufgebaut werden, die sich spezialisiert haben.
"Die Chance klopft öfter an als man meint, aber meistens ist niemand zu Hause."
W. P. Rogers
| Inhaltsübersicht
1. |
Risiko: Kundenstruktur |
2. |
Risiko: Branchenstruktur |
3. |
Risiko: Wirtschaftliche Lage |
4. |
Risiko: Nachfrage |
5. |
Risiko: EU-Erweiterung |
6. |
Risiko: Kosten |
7. |
Chance: Branchenimage |
8. |
Chance: Branchenstruktur |
9. |
Chance: Produktwertigkeit |
10. |
Chance: Produktqualität |
|
Die negative Reallohnentwicklung in Deutschland von 1995 bis 2004 mit – 0,9% gegenüber den anderen europäischen Staaten (+2 bis +25%) hat, verbunden mit anderen Faktoren, die Stellung deutscher Exportprodukte auf dem Weltmarkt positiv beeinflusst.
• |
Der Export in der Branche Fenster und Türen ist sowohl vom Preis als auch der Konstruktion stark unterbelichtet, so dass die Branche von diesem Effekt nur geringfügig partizipiert. |
• |
Im bestehenden Home-Markt ist somit aus der negativen Reallohnentwicklung kein positives Signal zu erwarten. |
• |
Mit der EU- und der EWU-Erweiterung und der damit verbundenen Rechtssicherheit ist der Anreiz zur Verlagerung der Produktion gegeben. Das Ergebnis liegt uns bereits vor. Es ist eine Frage der Zeit, bis die Qualifikation in den neuen EU-Mitgliedsländern es auch ermöglicht anspruchsvollere Produkte mit einer hohen Qualität zu liefern. |
• |
Die Kommunikation und Logistik in der Abwicklung der Aufträge ist bereits jetzt kein Hindernis mehr. |
• |
Der Wert der "hochgefährdeten" Produktion, die für eine Verlagerung in Frage kommt, beträgt für die "einfachen" Kunststofffenster ca. 487 Mio. €. |
• |
Mit dem freien Waren- und Geldverkehr ist an eine Abschottung des Binnenmarktes nicht mehr zu denken. |
T H E M E N
Die Themen beschreiben das Umfeld der Branche mit seinen Menschen, den Markt und die angewendeten Methoden zur Gestaltung des Produktes und zur Kontrolle der Abläufe und Kosten.
8. Psychogramm einer Branche
Gehen wir mal leichtfertiger Weise davon aus, dass die Personen an der Spitze der Unternehmen uns eine Ansicht über das Profil der Branche, sein Umfeld, seine Märkte, seine Potenziale, seine Perspektiven und, last but not least, der in ihr tätigen Menschen geben.
Da das Ganze von vielen einzelnen Individuen erdacht, umgesetzt, verantwortet und erlebt wird, ist dieses Psychogramm nichts anderes als die verkürzte, plakative Darstellung vieltausendfacher individueller Ego`s.
Wir haben es in dieser Branche mit dem typischen Mittelstand deutscher Prägung zu tun. Dieser Typ ist weltweit einmalig. Die Abgrenzung des Mittelstandes ist jedoch nicht definiert und obliegt demzufolge jeweils dem Interpreten. Er kann nicht an den Äußerlichkeiten wie Gesellschaftsform (GbR, GmbH, AG etc.), nicht an Umsatzgröße, nicht an Anzahl Beschäftigter, nicht an der Börsennotierung etc. festgemacht werden. Eines ist jedoch auffallend – Familienunternehmen sind überwiegend Mittelstandsunternehmen – der Chef ist Eigentümer bzw. Geschäftsführender Gesellschafter, mit allen Vor- und Nachteilen, die eine derartige Konstruktion hat. Positiv daran ist, dass er sein eigenes Geld riskiert und nicht so wie in Konzernen üblich, nach der OPM-Methode (other people money) mit dem Geld der Kapitalgeber umgeht. Da das so ist, sind die Defizite des Mittelstands in der Regel bei mangelhafter Organisation und fehlender Strategie zu suchen. Es ist so, da aus der Entwicklung vom Handwerksbetrieb zu einem Industriebetrieb der Unternehmer weniger mit strategischen Überlegungen und Planungen das Unternehmen vorantreibt, sondern Intuition und Improvisation vernünftige Planung ersetzt.
| Inhaltsübersicht
1. |
Einleitung |
2. |
Der Zustand der Branche |
3. |
Die Typologie des Unternehmers im Mittelstand |
4. |
Der Markt |
5. |
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit |
6. |
Strategien für die Zukunftssicherheit |
7. |
Die Branche und ihre Unternehmer |
|
Es ist einfacher, das Psychogramm eines einzelnen Unternehmers zu beschreiben,als es für ein Segment aus einer Grundgesamtheit zu formulieren. Dieses willkürliche Herausschneiden aus einer großen Menge muss den Widerspruch geradezu provozieren. Trotzdem soll es den Versuch wert sein. Der Mittelstand in Deutschland umfasst, nach den Angaben der Studie "Mittelstand in Deutschland", zirka 1,1 Mio. Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern in den Wirtschaftsbereichen Dienstleistung, Handwerk, Handel und Industrie. Der überwiegende Anteil mit ungefähr 60% sind Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern.
9. Unternehmens-Audit
Dass guter Rat teuer sein muss, entspricht vielleicht der landläufigen Meinung, jedoch ist er dann preiswerter, wenn nicht wild drauflos beraten wird, sondern erst mal objektiv die Stärken und Schwächen des gesamten Unternehmens ermittelt werden und erst dann, nach Aufwand-/Nutzen-Gesichtspunkten, die einzelnen Arbeitspakete geschnürt werden. Diese Vorarbeit wird als Unternehmens-Einschau oder Unternehmens-Audit bezeichnet.
Nach DIN: Ein Audit ist die Beurteilung der Wirksamkeit eines Systems und/oder seiner Elemente. Das Audit kann für gesamte Organisationen und deren Teilbereiche durchgeführt werden.
Audits sind Analyse-Instrumente, mit denen die Wirksamkeit und Effizienz von Ist-Zuständen beurteilt und dokumentiert wird und daraus, entsprechend den Zielsetzungen, Beurteilungen erfolgen und Sollkonzepte entwickelt werden.
Noch wichtiger als eine Zertifizierung von Verfahren und Betriebsabläufen nach DIN ISO 9000 ff ist ein Audit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die falsche Unternehmensstrategie vernichtet Unternehmenswerte. Allein um die hohen Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital im immer härter werdenden Wettbewerbsumfeld dauerhaft zu verdienen, muss jedes Unternehmen für jedes zu bearbeitende Geschäftsfeld die richtige Strategie einschlagen. Nach Clausewitz ist Strategie die Ökonomie der Kräfte, da die Kräfte nicht unendlich groß sind.
| Inhaltsübersicht
0. |
Einführung in Branchenprobleme |
0.1 |
Daten zur Marktsituation |
0.2 |
Problemlandkarte und Checkliste |
0.3 |
Das Unternehmen im Markt |
1. |
Angaben zum Ist-Zustand |
1.1 |
Unternehmensentwicklung |
1.2 |
Gesellschafterstruktur |
1.3 |
Unternehmensphilosophie (CI, CC) |
1.4 |
Mittelfristiges Unternehmensziel |
2. |
Grundlagen Strategische Bewertung |
2.1 |
Organisations- und Personalstruktur |
2.2 |
Strategische Geschäftseinheiten |
2.3 |
Standorte |
2.4 |
Geschäftsprozesse |
2.5 |
Mengen und Preise je Geschäftsfeld |
2.6 |
Produktportfolio |
2.7 |
Kundenstruktur |
2.8 |
Benchmarking/Substitutionsrisiken |
2.9 |
EDV-Struktur |
3. |
Grundlagen Finanzielle Bewertung |
3.1 |
Gewinn- und Verlustrechnung |
3.2 |
Investitionsverhalten |
3.3 |
Verbindlichkeiten |
3.4 |
Kapitalstruktur |
3.5 |
Unternehmenskennzahlen |
4. |
Unternehmensstrategie |
4.1 |
Geschäftsfelder |
4.2 |
Allianzen/Käufe/Verkäufe |
4.3 |
Chancen und Risiken |
5. |
Unternehmenspl./Business-Plan |
5.1 |
Mittelfristige Geschäftsentwicklung, Investitionen, Alternativrechnungen |
|
10. Der Geschäftsprozess
Die Geschäftsprozesse (GP) bestehen aus Ketten von Ereignissen (Aktivitäten), die von Mitarbeitern entsprechend ihrer Qualifikation bewegt bzw. gesteuert werden. Diese Ereignisketten haben einen Anfang und ein Ende. Im Unternehmen sind diese GP verknüpft, man spricht dann vom Prozessmodell des Unternehmens. Ein GP kann innerhalb einer Organisationseinheit zwischen mehreren Stellen ablaufen, er kann aber auch zwischen mehreren Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens wirken, wie beispielsweise der Auftragsabwicklungsprozess vom Auftragseingang bis zum Forderungseingang.
Vorgänge (der einzelne Vorgang aus der Kette von Ereignissen oder Aktivitäten) beschreiben die Handlungen und Entscheidungen eines Akteurs (Mitarbeiters) in der Kette der Abläufe. Die Gliederungstiefe eines GP kann in verschiedenen Ebenen erfolgen, je komplexer er ist, desto mehr Varianten er beinhaltet, umso mehr Detaillierungsgrad erforderlich wird, kann dieser GP sehr mächtig werden.
Der Erfolg eines kundenorientierten Unternehmens wird von der Leistungsfähigkeit seiner Geschäftsprozesse bestimmt!
| Inhaltsübersicht
1. |
Was ist ein Geschäftsprozess? |
2. |
Die Anfrage/Das Angebot |
3. |
Der Auftrag
3.1 |
Auftragserfassung und AB an Kunden |
3.2 |
Schnittstelle Materialwirtschaft |
3.3 |
Schnittstelle Prod./Versand |
3.4 |
Schnittstelle BDE/Personalwirtschaft |
3.5 |
Schnittstelle Buchhaltung |
3.6 |
Effizienzprüfung |
|
4. |
Der Geschäftsprozess der Zukunft und seine Ressourcen |
|
Das von uns konzipierte 3-Phasen-Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung wurde durch die exponentielle Entwicklung der Soft- und Hardware soweit ergänzt, dass die Auftragsabwicklungsprozesse zukünftig ohne Medienbrüche auskommen werden, obwohl nach wie vor eine Branchensoftware und eine ERP-Software zum Gesamtablauf erforderlich sind, jedoch schnittstellenfrei.
11. Marktumfeld Fenster und Türen
Der Markt in der Bundesrepublik Deutschland ist stark segmentiert, d.h., dass Kunden und Wett-Bewerber sowohl vom Kaufverhalten als auch vom Angebot, bedingt durch variierende wirtschaftliche, soziale und politische Randbedingungen, kein einheitliches Profil besitzen. Bei den Wettbewerbern reicht die Skala vom 1-Mann-Handwerksbetrieb bis zum industriell ausgerichteten Vollsortimenter. Beim Kunden haben wir es mit dem Häuslebauer bis zum GU oder einer Handelskette zu tun. Eine einheitliche Strategie lässt sich bei diesem Konglomerat nicht konzipieren. Demzufolge wird der Marketingansatz aus einem Mosaik verschiedener Strategien aus unterschiedlichsten Datenrecherchen und Erfahrungen bestehen.
| Inhaltsübersicht
1. |
Der Wettbewerb |
2. |
Die Kunden |
3. |
Die Ursache der Krise |
4. |
Das Szenario der Krisenbewältigung |
5. |
Die Kaufkraft im Fenstermarkt 1998 bis 2002 |
6. |
Die Wettbewerbsdichte im Fenstermarkt 1998 und 2002 |
7. |
Verkaufte Fenstereinheiten Holz, Holz-Alu und Kunststoff 1998/2002 |
8. |
Wohnungsfertigstellungen in den Bundesländern 1998 und 2002 |
9. |
Datensammlung für Vertriebsgebiet Freistaat Sachsen |
10. |
Datensammlung für Landkreis Delitzsch in Sachsen |
11. |
Zusammenfassung |
|
Wenn man das wichtige Problem des Marktangangs strategisch betrachten will, so ist sowohl der Wettbewerb als auch der Kunde das Ziel. Beim Wettbewerb haben wir es mit max. 50 wettbewerbsrelevanten Unternehmen zu tun. Beim Kunden dagegen sind in 16 Bundesländern mit 29 Regierungsbezirken und 437 Kreisen und kreisfreien Städten die Kunden anhand von Recherchen und Analysen (und natürlich besseren Produkten und Argumenten) dem Wettbewerb abzunehmen.
12. Marketingstrategie und Vertrieb
Aus der Unternehmensstrategie leiten sich eine Reihe von Geschäftsfeldstrategien ab, u.a. die Marketing- und Wettbewerbsstrategie. Diese Strategien bedienen sich bestimmter Strategischer Instrumente, die sowohl interne als auch externe Situationsanalysen (Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse SSCR) erlauben.
Die interne Situationsanalyse, bezeichnet als Stärken- /Schwächenanalyse, beschreibt die Differenz gegenüber dem ausgewählten Wettbewerber, der natürlich einigermaßen korrekt eingeschätzt werden muss. Es ist also nicht damit getan, einen fiktiven Wettbewerber zu finden, sondern den Hauptkonkurrenten in relevanten Leistungsanforderungen zu beschreiben. Die Skalierung der Einschätzung reicht von - 10 bis + 10. Die Leistungskriterien können mit dem Verfahren der Nutzwertanalyse untereinander gewichtet werden, um die Verzerrung zu relativieren. Dadurch ist ein Gesamtvergleich über alle Kriterien gegenüber dem Wettbewerber möglich. Andernfalls ist nur die Stellung gegenüber dem Wettbewerber in dem spezifischen Kriterium möglich. Diese Form der Bewertung lässt sich auf alle Geschäftsfelder wie Marketing, Vertrieb, Beschaffung, Logistik, Produktion, Verwaltung, Entwicklung, Kostenmanagement etc. anwenden.
| Inhaltsübersicht
1. |
Was ist Strategie? |
1.1 |
Das Modell der Kostenorientierung |
1.2 |
Das Modell der Nachfrageorientierung |
1.3 |
Das Modell der Konkurrenzorientierung |
2. |
Vertrieb |
|
Als mögliches weiteres Instrument gilt auch die Branchen-Struktur-Analyse (die sog. Porter-Analyse), die die eigene Stellung in der Branche anhand von entgegen wirkenden Kräften bestimmt. Als Gegenkräfte sind wirksam: Neue Konkurrenten, neue Produkte oder Substitutionsprodukte, Lieferanten, Kunden und Wettbewerbsintensität. Beispielsweise Lieferanten von Profilsystemen: Die Entwicklung findet ohne direkte Einwirkung der Kunden statt, der Wechsel auf einen neuen Profil-Lieferanten ist mit hohen Kosten, nicht nur in der maschinellen Umstellung verbunden, die Konzentration bei den Profil-Herstellern führt zu mehr Marktmacht (Preis), der einzelne Verarbeiter ist von der Menge her keine ernst zu nehmende Größe und damit ziemlich hilflos, die Systemanbieter weiten ihr Geschäftsfeld teilweise auf die Verarbeitung aus.
13. Das Gemeine an den Gemeinkosten
Im Direkten Bereich der Unternehmungen wird seit 80 Jahren mit tayloristischen Methoden direkter Lohn optimiert und Genauigkeiten im 1/100 Minuten-Bereich vorgegeben. Die Materialkosten sind ohne wertanalytischen Ansatz nicht wesentlich zu reduzieren (siehe auch Veröffentlichung Wertanalyse). Sicherlich ist der Direkte Bereich auch mit den Methoden der Kostenanalyse analytisch genauer zu planen und zu kontrollieren. Die Methoden und Instrumente zur Analyse der Kosten im Gemeinkostenbereich sind dagegen weitgehend nicht oder nur ungenügend bekannt. Das sollte aber nicht bedeuten, dass über den Rest der Kosten (in unserem Beispiel ca. 37%!) nicht gesprochen werden muss.
Das Gemeine an den Gemeinkosten ist, dass, aufgrund der Komplexität und der damit verbundenen Unsicherheit, sie sowohl von den Involvierten als auch von der Unternehmensleitung in den Auswirkungen auf die Effizienz und die Kosten unterschätzt werden. Da unser Tun auch einen messbaren Sinn haben sollte, ist es notwendig, den Output sowohl qualitativ und auch quantitativ messbar zu machen. Darin ist die Quintessenz der Gemeinkostenanalyse zu sehen.
Werden die Materialkosten, als nur sehr schwierig und in geringem Umfang zu beeinflussende Kosten, vom Erlös subtrahiert, so verbleibt nur etwas mehr oder weniger als die Hälfte des Erlöses (abhängig von der Wertschöpfungstiefe) dem direkten Einfluss des Unternehmers.
An den Fertigungskosten (21,4% des Erlöses) haben sich bereits Generationen mit ihrem handwerklichen Wissen ausgetobt (und trotzdem, dort liegen noch Potenziale brach)*, so dass es mehr als notwendig erscheint, das fehlende Geld in den Gemeinkosten zu suchen (Matthäus 7.7: ... suchet, so werdet ihr finden...).
* siehe Reduktionspotenzial Direkter Bereich
An einem Beispiel aus der Branche soll Ihnen die Kostengliederung veranschaulicht werden. Es geht hierbei nicht um die effektiven %-Werte, sondern vielmehr um die Kostenstruktur. Um den direkten Bezug zur Branche für die geschilderten Methoden und Verfahren zu finden, sollen die folgenden Ausführungen an einem Unternehmen der Holz-Bauelemente-Fertigung, mit einem Umsatz von ca. 14 Millionen €, erläutert werden.
Fakt ist, dass sich der Markt in der Bauwirtschaft und in der Branche Fenster und Türen gegenüber den vollmundigen Prognosen nicht positiv geändert hat. Dieser Zustand entbindet die Unternehmen nicht von der Notwendigkeit, sich etwas einfallen zu lassen, um das Unternehmen zu stabilisieren. Institute und Verbände rudern zur Zeit stark zurück in ihren Erwartungen für dieses Jahr. Auch die Leithammel der Wirtschaft, wie z. B. die Automobilindustrie, bekommen die Quittung für den Vertrauensverlust des Käufers in die politischen und gesellschaftlichen Mandatsträger. VW ist zu strikten Einsparungen gezwungen und sucht sein Heil in der Reduzierung der Indirekten Kosten, was auch verständlich ist, wenn man die Stärke der Arbeitnehmervertretung bei VW kennt.
| Inhaltsübersicht
1. |
Zur Sache |
2. |
Daten zum Unternehmen |
3. |
Reflexion des Indirekten Bereiches |
4. |
Methoden und Verfahren zur Analyse der Indirekten Bereiche |
5. |
Regeln für die Durchführung der Gemeinkostenanalyse |
6. |
Die Relativierung des Gemeinen |
Die Vorgehensweise und das Ergebnis grenzt nicht an Zauberei sondern ist die systematische Aneinanderreihung der strukturierten Folge von Wissen und Erfahrung auf einer Zeitschiene. Die Ressourcen Zeit und Geld sichern die Qualität. |
Apro pos Geld - Mark Twain sah es da etwas gelassener, er meinte: Von jetzt an werde ich nur noch soviel ausgeben, wie ich einnehme – selbst wenn ich mir dafür Geld borgen muss.
14. Das Alleinstellungsmerkmal
Um ein Alleinstellungsmerkmal wirklich nur für sich zu besitzen, ist es am besten, man erfindet ein Produkt, eine Funktion oder eine Methode, die nicht Stand der Technik ist, lässt sich das Ganze weltweit patentieren, vergibt Lizenzen und zieht sich in ein Steuerparadies zurück. Diese Fälle gibt es, jedoch der Alltag in der Branche sieht anders aus.
Die Definition des Begriffes "Alleinstellungsmerkmal" bezieht sich nicht nur allein auf das Produkt, sondern auch auf den gesamten Prozess vom Bedarf des potenziellen Kunden bis zum Know-how des Sub-Lieferanten. In dieser Prozesskette nimmt der Fenster- und/oder Türenhersteller (Verarbeiter) eine Mittlerfunktion ein, indem er aus dem Wunsch des Kunden unter Einbindung von Lieferanten ein Produkt erstellt oder auch entwickelt, das dem Vorstellungsvermögen des Kunden entspricht oder doch sehr nahe kommt.
Die Zahl der Monopolisten mit vorgeschriebenem Endverbraucherpreis ist in der Marktwirtschaft auf eine überschaubare Anzahl geschrumpft, und der Wettbewerb um die Gunst des Kunden ist in vollem Gange. Der Kunde hat heute die Möglichkeit, durch die Medien eine große Anzahl an Informationen abzurufen. Sofern es sich nicht durch Auflagen (Denkmalschutz etc.) um vorgegebene Material- und Gestaltungsversionen handelt, kommt die Wahrscheinlichkeit, dass er gerade 'bei mir' bestellt, eher dem Lotteriespiel gleich denn der Realität nahe. Solange man mit Architekten und Generalunternehmern spricht, sind vielleicht die physikalischen Werte und Normen entscheidend, jedoch kann der Endverbraucher damit in den seltensten Fällen etwas anfangen, er wird zugequatscht und entscheidet letztlich dann doch nach den für ihn verständlichen Kriterien wie Kosten, Fristen, Schönheitsempfinden und Sympathie. Das mag desillusionierend klingen, ist aber das Tagesgeschäft.
| Inhaltsübersicht
1. |
Das Alleinstellungsmerkmal in der Branche |
2. |
Rating als Verkaufsargument |
3. |
Marke und Name als Verkaufsargument |
4. |
Kundenzufriedenheit als Verkaufsargument |
5. |
Die Marktstrategie |
6. |
Der Markt und seine Struktur |
7. |
Die Hypothese vom Gelingen |
8. |
Fazit zum Alleinstellungsmerkmal |
|
Vielleicht sollten Sie es einmal mit einem Alleinstellungsmerkmal versuchen, bei dem Sie sicherlich nicht viel Wettbewerber in der Branche haben.
Wie wäre es mit einem Rating-Zertifikat mit dem Ergebnis AAA (oder etwas weniger)? Gegenüber dem Wettbewerb, den Lieferanten und den Kunden ist es in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ein "summa cum laude" der Bonität.
15. Benchmarking
Benchmarking als die Kunst der richtigen Strategie stärkt die Besinnung auf die eigenen Stärken und die kritische Betrachtung der eigenen Schwächen, um daraus die Überlebenschancen langfristig zu sichern. Die Gesamtlösung besteht aus einer Vielzahl von einzelnen Problemlösungen, deren Probleme systematisch aufgespürt und gezielt angegangen werden müssen. In der Mehrzahl der Fälle wird es nicht mit einem Kopieren getan sein, sondern Kreativität in vielfältiger Form erfordern. Der Prozess ist ein ganzheitliches Angehen und keine Addition von Einzelaktionen.
| Inhaltsübersicht
1. |
Benchmarking – Steigerung des Unternehmenswertes |
2. |
Die Geschichte des Benchmarking |
3. |
Formen des Benchmarking |
4. |
Benchmarking im Wettbewerb mit anderen Managementverfahren |
5. |
Schritte zum Ziel |
6. |
Praktische Beispiele zum Benchmarking |
6.1 |
Produkt |
6.2 |
Prozess |
6.3 |
Strategie |
|
Wenige Unternehmen haben die Kraft und den Mut, ihre Kräfte zu bündeln, eine Strategie zu konzipieren und diese konsequent zu verfolgen. Aus der realistischen Analyse des Istzustandes heraus entscheidet es sich, ob das Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil besitzt und diesen zum Erfolg nutzen kann. Das Ziel kann nur darin bestehen, auf einem Markt die innovative und kostenmäßige Führung zu übernehmen.
16. Wertanalyse
In der Reihe der Managementtechniken nimmt die Wertanalyse (Value Analysis) eine herausragende Stellung ein, da sie, um in der Terminologie zu bleiben, die Produkte oder auch Dienstleistungen wertgestalterisch verbessert.
Nach den vorliegenden Erfahrungen werden die Kosten maßgeblich von der Entwicklung und Konstruktion bestimmt. Es ist also die primäre Aufgabe der Wertanalyse, die Wertgestaltung vor dem Fertigungsbeginn durchzuführen. Eine nachträgliche Wertverbesserung ist die zweitgünstigere Lösung, hat beträchtlich geringere wertanalytische Gestaltungsansätze und ist außerdem mit hohen Änderungskosten verbunden, die vom Ergebnis abgezogen werden müssen. In beiden Fällen, sowohl bei der Wertgestaltung als auch bei der Wertverbesserung, ist die Ausrichtung der Strategie auf die Bedürfnisse des Kunden, ermittelt über eine Conjoint- bzw. Marktanalyse, ausgerichtet. Es soll ein kunden- und marktorientiertes Produkt methodisch entwickelt werden. International wird diese Vorgehensweise mit QFD (Quality Function Deployment) bezeichnet.
| Inhaltsübersicht
1. |
Wertgestaltung und Wertverbesserung |
2. |
Definition, Verfahren und Einsatzmöglichkeiten |
3. |
Der Wertbegriff |
4. |
Wertanalyse als Teamarbeit |
5. |
Arbeitsplan nach DIN 69910 |
5.1 |
Projekt planen |
5.2 |
Objekt-Istzustand analysieren |
5.3 |
Objekt-Istzustand prüfen |
5.4 |
Objekt-Lösungen entwickeln |
5.5 |
Prüfen der Lösungen und Lösungen festlegen |
5.6 |
Ausgewählte Lösung verwirklichen |
|
Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Beeinflussung ihrer Elemente (Kosten-Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung. Innovation ist, wenn Technik einfach einfach wird.
17. Target Costing – Alternative für fehlende Alleinstellungsmerkmale
Bei den Analysen zu Themenschwerpunkten der Alleinstellungsmerkmale der Fenster- und Türenbranche ist mir wiederholt das Problem der Produktkosten begegnet. Als eine Alternative zu diesem Problem bietet sich Target Costing (TC) = Zielkostenplanung an. TC ist ein Synonym für "die vom Markt bzw. Kunden erlaubten Kosten" für ein Produkt oder eine Leistung.
Der Lebenszyklus eines Produktes beginnt mit der Idee, wird über die Entwicklung und Konstruktion bis zur Erprobung weitergeführt, und nach der Produktionsfreigabe wird für den Markt produziert. In diesen Phasen bis zur Produktionsfreigabe werden, u.a. auch bedingt durch den hohen Anteil von Kaufteilen mit zirka 50% der HK (Profile, Beschläge, Glas, Dichtmittel etc.), bis zu 80% der Herstellkosten bereits festgeschrieben. Eine Kostenverbesserung (oder auch Wertverbesserung) würde bei Beibehaltung der konstruktiven Ausführung also nur bei 1/5 der Kosten möglich sein und demzufolge das Ziel verfehlen (nachträgliches Korrigieren am Produkt erfordert beträchtliche Änderungskosten!).
Wenn jedoch ein signifikantes Ergebnis das Ziel der Maßnahme sein soll, so müssen alle Kosten einer kritischen Prüfung unterzogen werden und das sind:
• Materialkosten
• Fertigungslohnkosten
• Fertigungsgemeinkosten
• Entwicklungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten.
| Inhaltsübersicht
1. |
Kalkulation Vollkosten - Grenzkosten |
2. |
Der Ablauf des Target Costing |
3. |
Kriterienbewertung der Kundenanforderungen |
4. |
Kriteriengewichtung der Komponenten |
5. |
Standard- und Zielkosten der Komponenten |
Target Costing (TC) ist nur eine von mehreren Management- und Controlling-Methoden, die, in Verbindung mit Wertanalyse und Benchmarking, eine neue Denkweise, ausgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden, im Kosten- und Preismanagement bewirken soll.
Nur wer das Ziel kennt, kann treffen! |
18. Anreiz- und Honorierungssysteme für das Unternehmen
Grundsätzlich gibt es nur zwei Formen der Entlohnung im Entgeltsystem:
1. |
Entlohnung nach Zeit, der so genannte Zeitlohn oder das Gehalt und |
2. |
Entlohnung nach Leistung, der so genannte Leistungslohn nach quantifizierbaren Kriterien. |
Im Zeitlohn/Gehalt führt die Anwesenheit, abhängig von der Eingangsqualifikation der Arbeitnehmer, als Grundlohn zum Entgelt. Als Variante wird hier auch eine Leistungskomponente nach den Kriterien Arbeitsmenge, Arbeitsausführung, Arbeitseinsatz und Arbeitssorgfalt mit prozentualen Zuschlägen für gewerbliche und angestellte Tariflohn- und Gehaltsempfänger als "Leistung" bezahlt. Der Grundlohn bildet mit zirka 70 - 80% der Entgeltsumme die Qualifikation, in den Tarifverträgen definiert als Ungelernte/Angelernte/Facharbeiter und weiteren Differenzierungen innerhalb dieser Gruppen.
Für die Lohnarten gilt nachfolgende Definition:
• |
Zeitlohnarbeit |
• |
Akkordlohnarbeit |
• |
Prämienlohnarbeit |
Das Entgelt muss mehreren Bedingungen gerecht werden:
• |
Es muss innerhalb einer Bandbreite marktgerecht sein (Lohn-/Gehaltsvergleiche). |
• |
Es muss anforderungsgerecht sein, d.h., den geistigen und körperlichen Anforderungen relativ gerecht werden. |
• |
Es muss nach qualitativen und quantitativen, reproduzierbaren Kriterien relativ leistungsgerecht sein. |
• |
Es muss in bestimmten Funktionen qualifikationsgerecht sein und |
• |
Es muss auch gewisse soziale Komponenten berücksichtigen, eben bedarfsgerecht sein. |
| Inhaltsübersicht
1. |
Entlohnungsgrundsätze und Methoden |
2. |
Die relative Gerechtigkeit des Entgelts |
3. |
Entwicklung der Entlohnungssysteme |
4. |
Darstellung des Ablaufs und der Zeit |
5. |
Aufteilung in Produktsegmente |
6. |
Abrechnung der Monatsleistung |
7. |
Stufen des Mitarbeiter-Beteiligungsmodells |
8. |
Inhalte der Stufen |
9. |
Formen und Ausprägungen der Beteiligungsmodelle |
|
Die Entwicklung und die Handlungsspielräume in der Entlohnung werden sowohl von externen als auch internen Einflüssen bestimmt. Am häufigsten ist die Ausbringungsorientierung in Mengen, Qualitäten, Nutzung, Aufgabenerledigung, Termineinhaltung etc. anzutreffen. Hier wirken Anreizsysteme für mehr Leistung in der gleichen Zeiteinheit. In der Regel wird die Entlohnungsmethode Akkord oder Prämie dafür angewendet. Im Laufe der Jahre ist der Trend weg vom reinen Akkord (Proportionalität zwischen Leistung und Lohn nach Menge) hin zur Prämie mit mehreren Komponenten (Menge, Qualität, Nutzung, Termin etc.) festzustellen.
T I T E L
Titel enthält allgemeine Berichte zu Fragen der Datenverarbeitung in der Branche, zum Datenmanagement und zur Logistik.
19. Eine Branche im Umbruch
Während alle Welt versucht, einen Aufbruch herbei zu reden, gleichgültig, ob in der Politik oder Wirtschaft, bleiben die ökonomischen Daten weiter desillusionierend. Die Rahmenbedingungen bestätigen diese Lage, und das vielbeschworene Licht am Ende des Tunnels ist nicht mehr als eine Fata Morgana. Wenn sogar Stagnation als Rückschlag zu werten ist, wird es zu weiteren Segmentierungen im Markt kommen. Teilmärkte der Branche werden aufgrund größerer Kapitalkraft und der damit verbundenen Innovationsbereitschaft relative Zuwächse zu Lasten anderer Marktteilnehmer verzeichnen, ein weiterer Teil wird sich mit Ach und Krach, mit marginalen Verlusten, noch im Wettbewerb behaupten und der Rest wird die Stabilisierung des Marktes gar nicht oder unter anderen Vorzeichen erleben. Es ist schon vermessen, unter diesen Perspektiven von einem Aufbruch zu sprechen. Es wird nie wieder so sein, wie es einmal war. Der kleinere Kuchen wird neu verteilt, und viele bekommen nichts mehr ab.
| Inhaltsübersicht
1. |
Der aktuelle Stand bei Fenstern und Türen 2002 |
2. |
Die Situation der Wohnungs-Bauwirtschaft |
3. |
Wie sind die Auswirkungen der Symbiose? |
4. |
Von den Symptomen zu den Ursachen |
5. |
Reflexionen der Branche |
6. |
Gibt es ein Szenario für die Krisenbewältigung? |
7. |
Was ist zu tun? |
|
Die Branche im Aufbruch? Damit stellt sich die Frage: Wohin denn? Die Rahmenbedingungen der Baubranche deuten den Aufbruch nicht an. Eine Geschäftsklimaverbesserung kann im Laufe des Jahres 2002 erfolgen, sofern die Daten aus Übersee das halten, was sie versprechen. 2003 könnten dann das Verarbeitende Gewerbe und die Dienstleistungsbranche nachziehen und im Gefolge die Bauwirtschaft stabilisieren. Erst dann können die Auswirkungen - mit der zeitlichen Verzögerung - im Bauausbaugewerbe sichtbar werden, dann haben wir das Jahr 2004. Sitzt die Branche das aus oder nutzt sie die Zeit, um sich so aufzustellen, dass technisch, organisatorisch und wirtschaftlich durchgestartet werden kann?
20. Der Lack ist ab!
Zwischen Traum und Wirklichkeit. G. C. Lichtenberg (1742-99) äußerte sich zu dem Thema Schein und Sein folgendermaßen: "Man wirkt nicht durch das, was man meint, möchte oder beabsichtigt.
Sondern durch das, was man wirklich kann, tut und ist."
Sind wir in der Wirklichkeit angekommen?
Die Mehrzahl der Träume ist verflogen. Die Diversifikation, das gesamte Repertoire als Gemischtwarenladen anzubieten, ist nicht die Lösung des Problems. Aufgrund der geringen Stückzahlen ist die Diversifikation nur über Quersubventionen zeitlich zu tragen und führt mittelfristig zum Crash. Nur Vollsortimenter sind, durch die Verteilung des Risikos auf die Lieferanten, in der Lage, diese Situation durchzustehen. Wir werden uns weiterhin von einer erklecklichen Anzahl von Konkurrenten am Markt verabschieden müssen, auch bei Fortbestand der unbefriedigenden Insolvenzordnung. Der Kuchen wird kleiner, und jeder möchte ein möglichst großes Stück davon haben, das gibt Ärger.
In den letzten Jahren ist die Bereitschaft, fremde Hilfe in Anspruch zu nehmen, bei den Unternehmern rapide geschrumpft. Eine ausgeprägte Phobie ist beispielsweise die geradezu panische Angst vor Allianzen und Kooperationen. Die Furcht, Know-how an den Wettbewerb zu verlieren, blockiert das strategische Handeln ebenso wie das Misstrauen gegenüber Beratern, Investoren und Banken. Die einzigen Externen, die Zugang zu ihm haben, sind der Steuerberater und fallweise der Rechtsanwalt. Konträr dazu stehen Äußerungen in Befragungen, in denen Unternehmer bemängeln, dass es "geeignete" (was das auch immer sein mag) Berater für strategische Aufgaben und Unterstützung bei der Unternehmensführung in der Branche nicht gäbe. Auch der Wunsch nach Gesprächspartnern und Ratgebern mit Erfahrung und Know-how in der Branche, und darüber hinaus zu anderen Branchen, Prozessen und Organisationen in Form von Coaching, stimmt mit der Praxis nicht überein.
Wir brauchen die Wirtschaftskraft eines breiten Mittelstandes und den Ideenreichtum und Erfolgswillen mittelständischer Unternehmer.
Grundsatzprogramm CDU 1980
Ohne Strategie wird eine Chance keinen Erfolg haben.
Zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu unterscheiden, bildet das Geheimnis des Erfolgs.
C. N. Parkinson
Denken für sich allein bewegt nichts, sondern nur das auf einen Zweck gerichtete und praktische Denken.
Aristoteles
Von den Chinesen können wir viel lernen. Sie haben für Krise und Chance dasselbe Schriftzeichen.
R. v. Weizsäcker |
|
Inhaltsübersicht
1. |
Zwischen Traum und Wirklichkeit |
1.1 |
Die Branche im Aufwind |
1.2 |
Wiedervereinigung |
1.3 |
Kapazitätszuwachs |
1.4 |
Subventionen |
1.5 |
Das Ende der Fahnenstange |
1.6 |
Von da an ging`s bergab |
1.7 |
Ist das Ende der Talfahrt erreicht? |
1.8 |
Ist Hilfe in Sicht? |
1.9 |
Sind wir in der Wirklichkeit angekommen? |
2. |
Der Mittelstand wird`s richten? |
2.1 |
Das Segment F+T in der Gesamtheit Mittelstand |
2.2 |
Was ist anders gegenüber dem "normalen" Mittelstand? |
2.3 |
Welche Chancen erwachsen aus der gegebenen Situation? |
2.4 |
Hat die Branche die Kraft aus der gegebenen Situation heraus zu konsolidieren? |
2.5 |
Wie muss die Zukunft aussehen? |
3. |
Wo sind die Knackpunkte? |
3.1 |
Warum ist das so? |
3.2 |
Mit welchen Gegenmaßnahmen muss reagiert werden ? |
3.3 |
Ist die Strategie das Maß aller Dinge? |
3.4 |
Was ist zu tun? |
4. |
Schöne Aussichten? |
4.1 |
Wie verhält sich die Lobby? |
4.2 |
Was ist von der Politik zu erwarten? |
4.3 |
Welche Fristen sind bis zu einer Erholung der Branche zu erwarten? |
4.4 |
Was kann man 2006 erwarten? |
4.5 |
Unterm Strich wird abgerechnet |
5. |
Was nun? |
5.1 |
Wie kommen wir in die Gänge? |
5.2 |
Was erfordert die Konsolidierung? |
5.3 |
Was sind die Ziele? |
5.4 |
Was sind die Kernkompetenzen? |
5.5 |
Welche Strategie hat die besten Erfolgsaussichten? |
5.6 |
Welche Chancen hat die Branche? |
|
21. Erfolg - Der Sieg der Einfälle über die Zufälle
Es gibt eine Branche, der ging es vor zehn Jahren so gut, dass man alle guten Vorsätze vergaß und mit den Mitteln von gestern versuchte, von Rekord zu Rekord zu kommen. Da es aber so ist, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen, war es ab einem bestimmten Jahr nicht mehr so wie früher, und man meinte mit allen Mitteln diese Einbrüche zu kompensieren, indem man versuchte, den Mengenoutput zu Lasten der Erlöse weiter nach oben zu treiben oder wenigstens zu halten, damit die Kredite bedient werden konnten. Der Markt hielt jedoch von diesen Maßnahmen nichts und wurde zunehmend schwieriger. Die Einfälle nahmen mehr und mehr ab, und man überließ die Auftragsgenerierung mehr den Zufällen. Die Methoden der Erfolge von gestern taugen eben nicht für die Erfolge von morgen. Erfolg ist vielmehr der Sieg der Einfälle über die Zufälle.
Umsatz- und Ertragseinbußen wurden nach dem Motto relativiert: "Wenn es dem Wettbewerb noch schlechter geht als mir, dann geht es mir noch relativ gut". Die Einbußen an Erlösen hatten zur Folge, dass die Erfolge ausblieben und damit die auch damals nicht exorbitanten Jahresüberschüsse (ca. 4-6%) bis dato in Verluste (> 5%) übergingen. Die verbalen Rückzugsgefechte täuschen nicht darüber hinweg, dass Relativierungen gegenüber dem Wettbewerb und der Branche nichts bringen. Wir ergötzen uns an der Deutung von Ereignissen bei Dritten und vergessen dabei, dass auch wir ein Teil des Ganzen sind. Was gestern die Formel für Erfolg war, ist heute das Rezept für Niederlagen, allein vom Wiegen wird die Sau nicht fett.
Ordnung ist die Verbindung
des Vielen nach einer Regel
Immanuel Kant | Inhaltsübersicht
Prolog
|
Was bestimmt den Erfolg?
Ist der Weg zum Erfolg vorprogrammiert?
Der Unternehmer und seine Heimsuchung
|
Der Markt
Die Politik
Die Struktur der Branche
Die wirtschaftliche Situation
Die Beschäftigungslage
Der Wettbewerb
Die Kaufkraft
Der Geldmarkt
Die Lobby
Die Zukunftssicherung |
Der Weg zum Erfolg
|
Unternehmens-Audit
Unternehmensstrategie
Supply Chain
Der Geschäftsprozess
Das Alleinstellungsmerkmal
Benchmarking – zur Steigerung des Unternehmenswertes
Target Costing
Das Branchenkonzept einer unternehmensweiten DV |
Perspektiven durch Erfolg
|
- an einem Beispiel aus der Praxis |
Epilog |
|
22. Erfolg bekommt man nicht geschenkt
Leopold von Ranke, der große deutsche Historiker, prägte in seinen Tagebuchblättern den Satz: "Die Wahrheit ist nie trostlos", aber auch den Satz :"Nichts ist überzeugender als der Erfolg".
Übertragen auf die Branche und deren Probleme ist die Wahrheit ernüchternd, aber nicht hoffnungslos. Nur werden die Signale überwiegend nicht dazu genutzt, um sich strategisch neu zu orientieren und alle Ressourcen kritisch auf die neue Strategie auszurichten, denn nichts ist überzeugender als der Erfolg, aber: Erfolg bekommt man nicht geschenkt!
Die Strategie von heute ist das Erfolgsrezept der Sieger von morgen. |
|
Inhaltsübersicht
1. |
Ist der Weg zum Erfolg vorprogrammiert? |
2. |
Was bestimmt den Erfolg? |
3. |
Die Randbedingungen |
4. |
Die Messung des Erfolgs |
5. |
Erfolgsfaktoren |
5.1 |
Wettbewerbsfähige Produkte mit echten Alleinstellungsmerkmalen, |
5.2 |
an den Abnehmerkreis angepasstes, gestrafftes Sortiment, |
5.3 |
eine nach ABC-Kriterien bereinigte und definierte Zielgruppe, |
5.4 |
eine zufriedene Kundschaft durch eine hochmotivierte, positiv besetzte Vertriebsmannschaft, |
5.5 |
in Vertrieb, Betrieb und Verwaltung ein erfolgsorientiertes, dynamisches Team, |
5.6 |
die Investition in modernes Equipment zur Erreichung einer hohen Personalproduktivität, |
5.7 |
mit Jobrotation die Qualifikation und die Motivation erhöhen. |
|
23. Branche was nun oder das Potpourri der verpassten Chancen
Bei den Recherchen in den Vergangenheitswerten und der kritischen Betrachtung der von "Experten" aufgestellten Prognosen zur wirtschaftlichen Situation der deutschen Wirtschaft und auch der Branche ist das Resümee: planlos, desorientiert – eben einfach hilflos. Die Wirklichkeit überholt die Prognosen spielend – im negativen Sinne. Es ist nun mal so, dass mit der Bilanz der Vergangenheit nicht zwangsweise der Weg in die Zukunft als göttliche Eingebung gratis, frank und frei erwartet werden kann.
Kant schrieb in seiner "Prolegomena zu einer jeden künftigen Metaphysik": Pläne machen ist mehrmalen eine üppige, prahlerische Geistesbeschäftigung, dadurch man sich ein Ansehen von schöpferischem Genie gibt, indem man fordert, was man selbst nicht leisten, tadelt, was man selbst nicht besser machen kann, und vorschlägt, wovon man selbst nicht weiß, wo es zu finden ist.
Die altbekannte Weisheit, dass jede Krise auch Chancen bietet, müsste an und für sich schon längst dazu geführt haben, dass diese Chancen auch genutzt wurden. Aber das Gegenteil ist eher der Fall. Zeit genug für ein Krisenmanagement ist gewesen. Der Countdown läuft seit 1995. Am Anfang hat man über die kleinen Blessuren hinweg geschaut, dann den Kopf eingezogen und sich anschließend in die Deckung verkrochen (Sankt-Florians-Prinzip).
Auch die frommen Sprüche von einer antizyklischen Strategie, Gemeinplatz der Wirtschaftswissenschaften, werden von der Praxis ad absurdum geführt. Dabei wären jetzt die Chancen gegeben, Firmen- und Produktimage gegen die schwächelnde Konkurrenz in die optimalen Bereitstellungsräume zu platzieren, gleiches gilt für die Human Ressource. Die Geschichte lehrt, dass diese Strategie auch Erfolg hatte.
| Inhaltsübersicht
1. |
Die Expertenmeinung |
2. |
Antizyklik |
3. |
Markt und Wettbewerb |
4. |
Psychogramm der Branche |
5. |
Die Crux mit der Allianz aus Mangel an Vertrauen |
6. |
Ein GPS für die Branche? |
7. |
Die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen und die Risikominimierung |
8. |
Die Polarisierung im Wettbewerb |
|
Chancen gab und gibt es genügend, man muss sie nur erkennen und nutzen. Immanuel Kant formulierte es so: Habe den Mut, dich deines Verstandes zu bedienen. Verstand ist die Erkenntnis des Allgemeinen, Urteilskraft ist die Anwendung des Allgemeinen auf das Besondere. Vernunft ist das Vermögen, die Verknüpfung des Allgemeinen mit dem Besonderen einzusehen.
24. Der Weg zur Branchensoftware
Die Idealvorstellung wäre ein DIN A4 Blatt mit verständlichen Kriterien, die mit "Ja", "Nein" oder "Weiß nicht" beantwortet werden können. Das Resultat, wenn möglich noch zählbar, führt sogleich zum richtigen Anbieter. Leider ist jedoch dieser Weg mühsamer, als er von vielen Anbietern dargestellt wird. Es wird locker das Blaue vom Himmel versprochen, ein Minimalpaket geschnürt und dann ordentlich zugelangt.
Als Kunde kann man sich davor nur schützen, indem man genau weiß, was man will (besser gesagt: braucht) und systematisch die Kriterien formuliert, gliedert, gewichtet und die Strategie dadurch bestimmt. Die Komplexität erfordert eine systematische Vorgehensweise, um sich vor Schaden und immensen Fehlinvestitionen zu schützen.
| Inhaltsübersicht
1. |
Wo stehen wir und was wollen wir? |
2. |
Von der Aufgabenformulierung zum Livebetrieb |
3. |
Was braucht die Branche? |
4. |
Was ist auf dem Markt? |
5. |
Wo geht die Reise hin? |
Die Problematik ist bekannt, ebenso die Leistungsfähigkeit der IT-Industrie. Woran es mangelt, ist die Risikobereitschaft zur Kooperation in der Lieferkette, um die finanzielle Belastung auf mehrere Schultern zu verteilen und somit statt einer Mikey-Mouse-Lösung ein komfortables, den zukünftigen Anforderungen gerecht werdendes Informationsinstrument zum gegenseitigen Nutzen zu erhalten. |
25. Datenverarbeitung in der Branche
Die Branche Fenster und Türen ist in ihrer Struktur nicht einheitlich. Sowohl die Größenordnung als auch der technische Standard haben eine große Spannweite. In gleichem Maße differieren die organisatorischen Voraussetzungen zwischen manueller doppelter Buchführung und hochkomplexer ERP-Software. Diese Spreizung ist nicht verwunderlich, da die gängigen Branchenprodukte nicht im High-Tech-Bereich angesiedelt sind und mit relativ einfachen Mitteln vom Schreiner zu gebrauchsfähigen Bauelementen verarbeitet werden können. Größere, überregional agierende Unternehmen sind aufgrund ihrer Sortimentsbreite und der Professionalität imstande, sich bei allen Zielgruppen im Wettbewerb zu beteiligen und mit der DV-gestützten Organisation große Volumina in zeitlich engen Grenzen zu Festpreisen an den Endabnehmer zu liefern. Der sich im Mittelfeld befindliche Teil ist sehr breit gefächert, was sowohl die Datenverarbeitung, die Vertriebsstruktur und die technologische Ausrüstung anbetrifft. Es wird versucht, datenverarbeitungstechnische Mickey-Mouse-Lösungen ohne durchgängige Kompatibilität mit hohem manuellem Aufwand in die Ablauforganisation zu integrieren. Auf dem begrenzten Markt mit weiterhin rückläufiger Tendenz, mit eklatanter Eigenkapitalschwäche und um sich greifenden Kreditrestriktionen kämpfen mehr als 15 Softwareanbieter mit wechselnder Fortune um Aufträge.
Die Branche braucht eine strukturelle Analyse der Anforderungen, bezogen auf die unterschiedlichen Rahmenmaterialien und Ausführungen; gleichfalls über die Geschäftsprozesse von der Anfrage bis zum Forderungseinzug. Die branchenspezifische und die kommerzielle Software müssen 100%ig kompatibel sein, um den Austausch der Daten im gesamten Geschäftsprozess zu gewährleisten. Da die Mehrzahl der branchenspezifischen Programme nicht als Vollprogramm laufen, sondern nur über Schnittstellen mit stand-alone-Lösungen verbunden sind, ist eine ganzheitliche Lösung zur Zeit am Markt kaum zu finden.
| Inhaltsübersicht
1. |
Die Beschreibung eines Zustandes |
2. |
Was braucht die Branche? |
3. |
Forderungen an die Software |
4. |
Der Anbietermarkt in Deutschland
4.1 |
Branchensoftware |
4.2 |
ERP-Software |
4.3 |
APS-/CSCM-Software
|
4.4 |
Branchensoftware-Wettbewerber
4.4.1 |
Wettbewerber |
4.4.2 |
Kriterien-Erfüllungs-Matrix |
|
|
5. |
Die Vision eines ganzheitlichen Konzeptsund seine Auswirkungen |
|
Unter Beachtung der Restriktionen in der Branche wie Unternehmensgröße, Produktvarianten, Eigenkapitalschwäche und einem gespaltenen Verhältnis zur industriellen Organisation ist die All-In-One-Version, als eine Lösung für alle Fälle, technisch und finanziell für die Mehrzahl der Branchenbetriebe nicht verkraftbar.
26. Das Branchenkonzept einer unternehmensweiten DV
Der noch überwiegend chaotische Zustand der Datenverarbeitung in den mittelständischen Betrieben hat Tradition und wird ohne eine grundlegende Operation an Haupt und Gliedern nicht die existenzerhaltende Effizienz bringen. Das von uns dargestellte 3-Phasen–Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung als grobes Vorgehensmuster stellt die Richtschnur für das weitere Handeln dar.
Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der IT-Technik wurden die Defizite in der Organisation mehr von außen als von innen sichtbar. Kunden und Außendienst bemängeln zunehmend die mangelnde Qualität bezüglich des zeitlichen Durchlaufs von Angebot und Auftrag sowie die mangelhafte Flexibilität bei komplexen Aufträgen in kleinen Stückzahlen. Wir haben mehrfach darauf hingewiesen, dass sich in den letzten Jahren die Auftragswerte halbiert haben und sich diese Tatsache kontraproduktiv auf die Innendienstarbeit auswirkt. Weitere Defizite sind die Nichteinhaltung von Terminen und die Undurchsichtigkeit von Preisberechnungen.
In der Summe der Ineffizienzen bedeutet dies eine beschränkte Reaktionsfähigkeit auf die Erfordernisse am Markt, und der Druck von außen ruft dazu ein unbehagliches Gefühl der Machtlosigkeit hervor. Dieses Problem kann nur über ein integriertes Datenbankkonzept auf Basis der Einmaldatenerfassung gelöst werden. Zur Zeit ist eine durchgängige Lösung nicht in Sicht. Weiterhin müssen Kombinationen aus Branchen-Software für den Fenster- und Türenbau und ERP herhalten. Mit einer leistungsfähigen, tausendfach installierten Standard-Software sind jedoch umfangreiche Abdeckungen in den Standard-Modulen wie Finanzbuchhaltung, Logistik, PPS, Stammdatenverwaltung, CRM (Customer Relationship Management), Kostenrechnung usw. gegeben.
| Dieses Modell kann allerdings nur funktionieren, wenn eine leistungsfähige unternehmensweite Datenverarbeitung, analog dem Datenbank-Konzept, auch in einer Verantwortung konzipiert und umgesetzt wird. | Im Detail wird es so sein, dass der Außendienst als "named User" die gleichen Funktionen wie der Innendienst über Server nutzen kann. Folgende Vorteile für beide Seiten sind damit gegeben:
• |
Die technische und kaufmännische Erfassung verschiedener Positionen ist in einem Auftrag möglich. |
• |
Die Flexibilität wird durch zusätzliche Features erheblich erweitert. |
• |
Eine automatische Preisermittlung für unterschiedliche Warengruppen mit unterschiedlichen Rabattsätzen ist möglich. |
• |
Für gleiche Ausführungen können kundenspezifische Rabatte gewährt werden. |
• |
Alternativ-Positionen werden einschließlich der Preisberechnung möglich. |
• |
Die auftragsbezogene Beschaffung erfolgt automatisch über das System, die verbrauchsgesteuerten Positionen werden über die Bestandsreichweite reguliert. |
• |
Die Terminierung des Auftrags erfolgt kapazitativ über die jeweiligen Engpässe. |
• |
Die Fertigstellung (der Zusammenbau) wird über die Versandlogistik (Tourenplanung) gesteuert. |
• |
zu jedem Zeitpunkt kann online Auskunft über den Status der ZFertigung des Auftrags gegeben werden. |
• |
Die Glasbestellung erfolgt online. |
• |
Die Produktion ist kapazitativ auf die Auftragssituation ausgerichtet, und die Produktion erfolgt weitgehend papierlos. |
|
27. Business-Lösungen für die Branche
Die Defizite in der Branche resultieren nicht nur aus dem Niedergang der Bauwirtschaft in der Bundesrepublik, auch nicht aus den politisch-wirtschaftlichen Wechselbädern, auch nicht aus der Subventionspolitik sondern im Wesentlichen aus der Struktur der Branche und den damit zusammenhängenden organisatorisch/technischen und marktwirtschaftlich/verkaufs-technischen Defiziten.
Eine Analyse der Firmenzusammenbrüche wird vordergründig immer mit Managementfehlern überschrieben, diese Erklärung mag beruhigend wirken, da man glaubt das bessere Konzept zu besitzen, aber es führt nicht zur notwendigen, selbstkritischen Einschätzung der eigenen Verhaltensweisen. Wenige Unternehmer haben die Zeichen der Zeit erkannt und die Weichen in die richtige Richtung gestellt. Wichtig ist es, eine Vision zu haben, die Ressourcen zu kennen und konsequent das Ziel anzusteuern. Tödlich ist die Methode – rein in die Kartoffeln – raus aus den Kartoffeln und dabei das Wichtigste zu zerstören, nämlich die Personalressource.
Die technischen Gegebenheiten, um ein Fenster oder eine Tür zu produzieren, sind auch bei den Firmen des unteren industriellen Mittelstandes gegeben und die Frage nach der Automatisierung der Prozesse stellt sich aus Gründen der beschränkten Auslastung nicht. Die stark vertretene Ansicht, dass man alle Rahmenmaterialien in seinem Verkaufsprogramm haben muss, bläht die herkömmliche Organisation überproportional zur Bedeutung der Produkte auf und führt nicht selten zur Quersubventionierung.
| Inhaltsübersicht
1. |
Die Branche auf dem Prüfstand |
2. |
Status quo des E-Business |
3. |
Die Stufen auf der Erfolgsleiter |
4. |
Für jeden etwas dabei? |
 |
28. Datenmanagement im Unternehmen
In den Fachzeitschriften und in der gängigen Fachliteratur ist dieser Begriff gegenüber den komplexen Begriffen wie Marketingstrategie, Auditierung, Businessplan in den letzten Jahren stark ins Hintertreffen geraten. Die entsprechenden Ressourcen wurden mit dem Begriff entsorgt. Die Terminologien Zeitwirtschaft, Arbeitsplanung, Arbeitssteuerung und weitere Begriffe des Datenmanagements wurden dem Zeitgeist geopfert und deshalb treten jetzt zunehmend Schwächen im Datenmanagement auf, die sich im Kosten- und Zeitmengengerüst negativ auswirken.
Zur Erläuterung sei gesagt, dass die Mehrzahl aller unternehmerischer Entscheidungen auf der Grundlage quantitativer und qualitativer Daten basieren. Diese Daten dienen der Planung und Steuerung des Unternehmens, es sind Mengen, Zeiten und Kosten.
Dieser kurze Überblick zum Datenmanagement in der Branche kann und will auch nicht die Gesamtheit der Problematik aufzeigen und beschreiben. An den aufgeführten Beispielen können aber die Auswirkung auf das betriebliche Geschehen abgeschätzt und die Chancen und Möglichkeiten bei konsequenter Handhabung ermessen werden. Datenmanagement ist nicht en vogue, aber nichtsdestotrotz eine Grundlage der wirtschaftlichen Betriebsführung, der meines Erachtens nicht die gebührende Beachtung geschenkt wird.
29. LKW und Unternehmenslogistik
Die Einführung der LKW-Maut zum 31.8.2003 in der Bundesrepublik Deutschland stellt den Güterkraftverkehr und den Werksverkehr vor neue Kostensteigerungen. Die Vorabschätzungen gehen von einer Kostenerhöhung von zirka 10% der bisherigen Transportkosten aus. Unabhängig davon, ob diese Kosten weitergegeben werden können, muss versucht werden, diese Kostenerhöhung durch Kostenreduzierungen in anderen Kostenarten zu kompensieren.
Der technische Ablauf der Kostenerfassung auf den ausgewiesenen Strecken ist instrumentalisiert und wird sich nach den vorauszusehenden Anlaufschwierigkeiten zu einer umfassenden Überwachung des Schwerverkehrs entwickeln, aus dem es kein Entkommen gibt.
Die Mautkategorien (A; B; C), denen Schadstoffklassen gem. § 48 und Anhang XIV der StVZO zugeordnet sind, werden jeweils zum 1.10. des Jahres 2006 und 2009 angepasst.
Maut-Kategorie | A | B | C |
| Schadstoffklassen nach § 48 und Anlage XIV StVZO | EEV
Klasse I
S5
S4 | S3
S2 | S1
Nicht klassifizierte Alt-Fahrzeuge |
| Fahrzeuge bis 3 Achsen | 0,09 €/Km | 0,11 €/Km | 0,13 €/Km |
| Fahrzeuge mit 4 Achsen und mehr | 0,10 €/Km | 0,12 €/Km | 0,14 €/Km |
| Themenübersicht
1. |
Wie wirkt sich diese Verordnung auf die Betriebe der Branche aus? |
1.1 |
Teil-Checkliste Logistik |
1.2 |
Fallbeispiele für Mautkostenerrechnung |
1.3 |
Auswertung Fallbeispiele für Mautkostenerrechnung |
2. |
Überlegungen zur Logistik in der Branche |
2.1 |
Modell des integrierten Unternehmensnetzwerkes |
2.2 |
Die Abwicklung des Waren- und Informationsflusses |
2.3 |
Unternehmenslogistik als dominierende Funktion der Unternehmung |
2.4 |
Logistikkosten der Branche |
3. |
Logistikkosten und Logistikleistungen |
3.1 |
Kategorien der Kosten Unternehmenslogistik |
3.2 |
Gliederungssystematik der Unternehmenslogistik |
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30. Supply Chain
Zwei Dinge sollten die Branche interessieren:
1. |
Die Optimierung des unternehmensinternen Geschäftsprozesses, um dem Kunden in kürzester Zeit zu optimalen Kosten die versprochene Qualität anzuliefern und damit dem Wettbewerb einen Schritt voraus sein. |
2. |
Da i. d. R. nicht die ganze Performance in der Lieferkette durch das Kernunternehmen selbst geplant und gesteuert werden kann, ist die Einbeziehung aller Teilnehmer in die Lieferkette mit dem 2. Schritt erforderlich. Damit sind die Lieferanten, Sublieferanten und die Händler bis zum Endkunden mit eingeschlossen. Die verbindende Software sind SCM-Elemente und E-Business-Elemente über alle Stufen des Vertriebs, der Produktion und der Logistik. |
Eine Kette (auch Lieferkette) ist nur so stark
wie ihr schwächstes Glied.
Die Unternehmen der Branche mit ihrem überwiegend mittelständisch geprägtem Organisationsaufbau sind für die durchgängigen Konzepte eines Lieferketten-Managements (Supply-Chain-Management, kurz SCM genannt), sowohl von der Struktur als auch von den Ressourcen, nicht gerüstet. Sowohl die Wissenschaft als auch die Software-Schmieden tragen weder zum Verständnis der Problematik noch zu IT-gerechten Lösungsmöglichkeiten für die KMU bei. Das beginnt schon bei der Flut von Wortschöpfungen, die ausschließlich aus Anglizismen bestehen und den Adressaten allein schon beim Lesen vor komplexe Probleme stellt.
Beispielgebend dafür sind in einer Fachzeitschrift, deren Anspruch darin besteht, einem größeren Leserkreis Praxisbeiträge und ihre Grundlagen nahe zu bringen, auf zwei Seiten 39 Begriffe (ohne Wiederholungen) verwendet worden, die wortwörtlich als "Schlagworte" gebraucht werden und einen am Boden zerstörten Leser zurücklassen.
| Inhaltsübersicht
1. |
Supply-Chain-Management – die neudeutsche Version des Logistikprozesses oder der Wertschöpfungsprozess in der Erstellung und Verteilung von Produkten und Dienstleistungen |
1.1 |
Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes |
1.2 |
Grundmodell der Optimierung von Geschäftsprozessen im Netzwerk |
1.3 |
Portfolio der Systemunterstützung |
1.4 |
Ablauf eines Bestellvorganges bis zum Forderungseingang |
1.5 |
Die Verknüpfung der Geschäftsprozesse im CSCM |
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 Die Kurzfassung des Beitrages
können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
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Autor: Dipl.-Ing. Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
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Unternehmensberatung GbR
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