Erfolg - Der Sieg der Einfälle über die Zufälle

THEMENÜBERSICHT

Prolog
Wie kommt man zum Erfolg?
Der Unternehmer und seine Heimsuchung


Der Markt


Die Politik


Die Struktur der Branche


Die wirtschaftliche Situation


Die Beschäftigungslage


Der Wettbewerb


Die Kaufkraft


Der Geldmarkt


Die Lobby


Die Zukunftssicherung
Die Stufen zum Erfolg


Unternehmens-Audit


Unternehmensstrategie


Benchmarking - zur Steigerung des Unternehmenswertes


Das Alleinstellungsmerkmal


Der Geschäftsprozess


Supply Chain


Das Branchenkonzept einer unternehmensweiten DV


Target Costing
Wo geht´s zum Erfolg?
Epilog

Prolog
Es gibt eine Branche, der ging es vor zehn Jahren so gut, dass man alle guten Vorsätze vergaß und mit den Mitteln von gestern versuchte, von Rekord zu Rekord zu kommen. Da es aber so ist, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen, war es ab einem bestimmten Jahr nicht mehr so wie früher und man meinte, mit allen Mitteln diese Einbrüche zu kompensieren, indem man versuchte, den Mengenoutput zu Lasten der Erlöse weiter nach oben zu treiben oder wenigstens zu halten, um damit die Kredite bedienen zu können. Der Markt hielt jedoch von diesen Maßnahmen nichts - und wurde zunehmend schwieriger. Die Einfälle nahmen mehr und mehr ab und man überließ es mehr den Zufällen, dass man an Aufträge kam. Die Methoden der Erfolge von gestern taugen eben nicht für die Erfolge von morgen.

Erfolg ist vielmehr der Sieg der Einfälle über die Zufälle.

Umsatz- und Ertragseinbußen wurden nach dem Motto relativiert : "Wenn es dem Wettbewerb noch schlechter geht als mir, dann geht es mir noch relativ gut". Die Einbußen an Erlösen hatten zur Folge, dass die Erfolge ausblieben und damit die auch damals nicht exorbitanten Jahresüberschüsse (ca. 4 - 6 Prozent) bis dato in Verluste (> 5 Prozent) übergingen. Die verbalen Rückzugsgefechte täuschen nicht darüber hinweg, dass Relativierungen gegenüber dem Wettbewerb und der Branche nichts bringen. Wir ergötzen uns an der Deutung von Ereignissen bei Dritten und vergessen dabei, dass auch wir ein Teil des Ganzen sind. Was gestern die Formel für Erfolg war, ist heute das Rezept für Niederlagen: allein vom Wiegen wird die Sau nicht fett.

Wie kommt man zum Erfolg?
Wir haben es wahrhaft mit einem komplexen Problem zu tun:
• Sind es die Produkte?
• Ist es das Sortiment?
• Ist es die Zielgruppe?
• Ist es die Vermarktung?
• Ist es das bessere Equipment?
• Ist es das Team?
• Ist es die Personalproduktivität?
• Ist es die gute Mischung oder ist es nur Glück?

Ist man vor ein komplexes Problem gestellt, gilt es, sich über die Ziele klar zu werden und daraus das Modell zu konstruieren. Dann kommt man zum Planen, d.h. man überlegt, was man tun könnte. Denn Planen ist Handeln auf Probe. Erfahrung macht nicht notwendigerweise klug.

Planen muss an Bedingungen geknüpft sein, denn sonst wird man fordern, was man selbst nicht leisten kann, wird tadeln, was man selbst nicht besser machen kann und vorschlagen, wovon man selbst nicht weiß, wo es zu finden ist. (Kant).

Erfolgreiche Unternehmen haben ihre Strategie definiert und gezielt nach Ideen gesucht - mit dem Ziel: Besser sein als der Wettbewerb und diesen Wettbewerbsvorteil dauerhaft zu sichern. Denn Strategie ist die Konzipierung und Umsetzung von in die Zukunft gerichteter Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. Ohne Strategie wird eine Chance keinen Erfolg haben.

Das Ergebnis der strategischen Unternehmensplanung ist die Leitlinie für die Ausrichtung des Unternehmens am Markt. Die Leitlinie auf dem Weg zum Erfolg wird geprägt durch die Geschäftsfeldstrategien im Marketing, im Vertrieb, in der Logistik, in der Entwicklung, im Kostenmanagement und in der Datenverarbeitung /Organisation. Und täglich wird der Unternehmer von neuen Plagen heimgesucht.

Der Unternehmer und seine Heimsuchung
In der augenblicklichen Lage ist es opportun, die Fehler bei den Anderen zu suchen. Davon wird auch ausreichend Gebrauch gemacht; nur hilft es nicht und bewirkt schon gar nichts. Wenn ich etwas bewegen will, muss ich wissen, ob ich es kann und wohin ich es bewegen will. Diese Bilanz ist selbstkritisch vorzunehmen, um die Kräfte wirtschaftlich zu bündeln und sich nicht zu verzetteln. Der Schwabe bringt es auf den Punkt: "Schaffe, net schwätze". Pausenlos wird über die Symptome geredet; jedoch nichts an deren Ursachen geändert. Der Unternehmer erlebt täglich seine Heimsuchung durch die Forderungen der ihn umgebenden Realität.
 

Der Unternehmer und seine Heimsuchung
 



DER MARKT
Die Bilanz des deutschen Marktes in Fenster und Türen von 1995 auf 2004 ist erschütternd. Die Firma Schüco beziffert den Umsatz-Rückgang von 1996 zu 2004 auf 63 Prozent, das entspricht einer einschneidenden Veränderung der Randbedingungen.

Der Renovierungsanteil ist aufgrund der Reduzierung der staatlichen Subventionierung und der Zurückhaltung der Kunden auf unter 50 Prozent gesunken, gleiches ist vom Sozialen Wohnungsbau zu berichten. Die Chance, dass die Renovierung den Rückgang des Neubaus kompensiert, ist in der augenblicklichen wirtschaftlichen Situation und der zunehmenden Kaufzurückhaltung der Kunden nicht zu erwarten. Und das trotz des Preisrückganges für ein einflügeliges Dreh-Kipp-Fenster von 822,00 DM Listenpreis im Jahre 1994 auf 382,00 € im Jahre 2004, bei wesentlicher qualitativer Verbesserung der Ausführung in Oberfläche, Schallschutz, Wärmedämmung etc. und Rohmaterialpreissteigerungen sowie einer deutlichen Erhöhung der Rabatte.

Der Markt in der Bundesrepublik Deutschland ist stark segmentiert, d.h., dass Kunden und Wettbewerber sowohl vom Kaufverhalten als auch vom Angebot, bedingt durch variierende wirtschaftliche, soziale und politische Randbedingungen, kein einheitliches Profil besitzen. Bei den Wettbewerbern reicht die Skala vom 1-Mann-Handwerksbetrieb bis zum industriell ausgerichteten Vollsortimenter. Beim Kunden haben wir es mit dem Häuslebauer bis zum Generalunternehmer oder einer Handelskette zu tun. Eine einheitliche Strategie lässt sich bei diesem Konglomerat nicht konzipieren. Demzufolge wird der Marketingansatz aus einem Mosaik verschiedener Strategien, erwachsen aus unterschiedlichsten Datenrecherchen und Erfahrungen, bestehen.
 

Market-Flow-Diagramm

Die Kundenstruktur reicht vom Baumarktkunden, der ein Standardfenster für eine Reparatur benötigt, bis zum Generalunternehmen, das Großanlagen erstellt. Die Zielgruppe wird über die Vertriebsart (Direkt/Wiederverkäufer/Handel etc.) erreicht. Echte Alleinstellungsmerkmale der Anbieter sind die Ausnahme und nicht die Regel.

Die Analyse umfasst auf der Basis von statistischen Daten nachweisbare Fakten bis auf die Kreisebene, so dass gezielt der Kunde angesprochen und der Wettbewerb ausgehebelt werden kann.

Marketing-Daten bis auf die Kreisebene

Der deutsche Fenster- und Türenmarkt ist überwiegend regional orientiert, nur wenige große Vollsortimenter sind bundesweit tätig. Der Export ist mit zirka 2 Prozent bedeutungslos, was sich auch dadurch erklärt, dass "Fenster" nicht gleich "Fenster" ist und Konstruktion, physikalische Anforderungen, Design etc. in den anderen Ländern mit dem "Deutschen Fenster" nicht vergleichbar sind. Expansion, gleich welcher Art, ist mit Zeit und Geld verbunden, beides haben die meisten Betriebe der Branche nicht mehr.




DIE POLITIK 
Die allgemeine politische Lage ist instabil, leidet unter zunehmendem Vertrauensschwund und vor allem mangelndem Vertrauen in die Kontinuität:

  ... im Sozialen Wohnungsbau
Die von den Bundesregierungen vorgenommenen Reduzierungen der öffentlichen Fördermittel im sozialen Wohnungsbau in den Jahren 1995 bis 2002 und die darüber hinausgehenden weiteren Kürzungen geben zur Besorgnis Anlass. Der Trend der durchgeführten Kürzungen lässt die Prognose für das Jahr bis 2005 mit hoher Wahrscheinlichkeit zu. Leider sind in letzter Zeit keine verbindlichen Angaben von Regierungsseite zu erhalten. Bis einschließlich 2004 sind die Kürzungen der Bundesmittel für den sozialen Wohnungsbau gegenüber 1994 um 69 Prozent vorgesehen. Kurz- und mittelfristig sind damit negative Folgen für die Bauwirtschaft verbunden.
 
 
Budgetreduzierungen der öffentlichen Mittel im sozialen Wohnungsbau in den Jahren 1995 bis 2005

  ... bei der Eigenheim-Zulage
Seit einiger Zeit steht die Eigenheimzulage als nicht mehr gerechtfertigt in der Diskussion. Die Eigenheimzulage ist seit Jahren die höchste steuerliche Einzelsubvention im Bundeshaushalt. Egal unter welcher Bundesregierung, dieser Titel wird zur Disposition gestellt werden müssen, denn in Deutschland gibt es ein ausreichendes Wohnraumangebot. Für die Branche allerdings ist das eine weitere Einschränkung des Volumens, deren Wirkung im Vorzieheffekt sichtbar wurde. Pro Jahr fehlen der Bauwirtschaft damit zirka 1 Milliarde Euro.

  ... bei der Mautsteuer
Die Einführung der LKW-Maut führt zu einer Verteuerung des Produktes (1 FE) von zirka 0,62 €. Da diese Kosten in der gegebenen Situation nicht 1:1 an den Kunden weitergegeben werden können, führt das bei einem Umsatz (WAP) von 13 Mio. € zu einer Mehrbelastung von 50.000 €/Jahr für das Unternehmen (siehe auch "LKW-Maut und Unternehmenslogistik").

  ... bei der EnEV
Die an und für sich begrüßenswerte Initiative zur Reduzierung des CO2-Anteils im Rahmen der Energie-Einspar-Verordnung EnEV hat einen gewaltigen Haken. Die Rechnung von 380 Millionen renovierungsbedürftigen Fenstern in Deutschland, wie in den Medien lanciert, stimmt nicht. Bei 37 Millionen Wohneinheiten (DESTATIS) in der Bundesrepublik Deutschland würde das bedeuten, dass je Wohneinheit 10,2 Fenster vorhanden wären. Nur Wohnbauten vor 1978 sind als akut renovierungsbedürftig anzusehen, somit liegt der Renovierungsanteil maximal bei 28,861 Mio. Wohneinheiten. Die durchschnittliche Wohneinheit ist laut Statistik 86,7 qm groß, hat aber keine 13 Fenster, sondern nur durchschnittlich fünf, so dass maximal 144 Mio. Fenster in die Kategorie "renovierungsbedürftig" einzuordnen sind. Die Verstärkung der Bemühungen im Umweltschutz wird über die notwendigen Richtlinien und Verordnungen (u.a. EnEV) diesen "Renovierungsbestand in den nächsten 20 Jahren ins Auge fassen, d.h., zirka 7 Mio. Fenster/Jahr werden aus diesem Bestand resultieren. Unter oben angeführten Rahmenbedingungen muss der Verbraucher überzeugt werden, dass er davon profitiert. Die Energiepreise sind in Zukunft als nicht kalkulierbar einzustufen, so dass Ersparnisrechnungen nicht die ausschlaggebende Motivation sind. Die Erfahrung aus den Börsengeschäften sitzt zu tief, als dass man diesbezüglich Vertrauen erwarten kann. Der Wurm muss dem Fisch schmecken - nicht dem Angler!
 

Wohneinheiten in Perioden zur Definition des Renovierungsbedarfs (Quelle: DESTATIS)
 


DIE STRUKTUR DER BRANCHE 

Der Deutsche Mittelstand
Wir haben es in dieser Branche mit dem typischen Mittelstand deutscher Prägung zu tun. Dieser Typ ist weltweit einmalig. Die Abgrenzung des Mittelstandes ist jedoch nicht definiert und obliegt demzufolge jeweils dem Interpreten. Er kann nicht an den Äußerlichkeiten wie Gesellschaftsform (GbR, GmbH, AG etc.), nicht an Umsatzgröße, nicht an der Anzahl der Beschäftigten, nicht an der Börsennotierung etc. festgemacht werden. Eines ist jedoch auffallend - Mittelstandsunternehmen sind überwiegend Familienunternehmen - der Chef ist Eigentümer bzw. Geschäftsführender Gesellschafter; mit allen Vor- und Nachteilen, die eine derartige Konstruktion hat. Positiv daran ist, dass er sein eigenes Geld riskiert und nicht, wie in Konzernen üblich, nach der OPM-Methode (other people money) mit dem Geld der Kapitalgeber umgeht. Eingeklemmt zwischen den Kunden (Bauwirtschaft, Bauelementehandel und Architekten etc.) und den Lieferanten ( Profile, Glas, Beschläge etc.) einerseits und der Gesellschaft und dem Wettbewerb andererseits ist der Unternehmer damit den Pressionen wie in einem Schraubstock ausgesetzt. Der interne Druck wird durch die Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage aufgebaut und führt zu nicht-kosten-deckenden Erlösen. Das wiederum ruft den Unternehmer auf den Plan, der, entsprechend seinem Profil, "sein" Unternehmen und "seine" Mitarbeiter durch die Untiefen der wirtschaftlichen Lage in ruhigeres Wasser lotsen soll.
 

Der Unternehmer und sein Umfeld
  
In verschiedenen Stellungnahmen zu diesem Thema wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass es nicht nur am Wetter liegt, wenn der Kahn sinkt, sondern dass der Kapitän entscheidend an der Situation beteiligt ist. Aus der Vielzahl der Kapitäne wird nicht der am häufigsten auftretende Typus der Erfolgreichste sein, sondern derjenige, der die

meisten Vorteile auf sich vereinigt. Die "richtige" Beschreibung für den Unternehmer ist jedoch von so vielen Randbedingungen und deren permanenter Veränderung beeinflusst, dass es müßig ist, diesen Versuch zu unternehmen. Eine Beschreibung der Eigenschaften und deren Kriterien in Form eines morphologischen Gerüstes ist eine Variante zur Orientierung (siehe auch "Psychogramm einer Branche").

Der Beschäftigtenabbau hinterlässt gleichfalls einschneidende Veränderungen in der quantitativen, aber auch qualitativen Struktur der Beschäftigten der Branche.


 
Einzelne Verbesserungen in der Personalstruktur durch Einstellung "branchenfremder" Personen sind die Ausnahme und nur in den umsatzstärksten Branchenbetrieben anzutreffen. Die Betriebsstruktur und das Produkt prägen die Qualifikation der in der Branche beschäftigten Personen.


Unternehmensgröße nach Umsatz
Die Branche, als typischer Teil der Struktur 'Produzierendes Gewerbe des Mittelstands',ist zu fast 90 Prozent handwerklich strukturiert. Die Anzahl der Betriebe in der Branche, gegliedert nach Umsätzen, unterstreicht diese Aussage.


Datenherkunft
Umsatz in Tsd. €
 WZ 2003..... Bez. Wichtung % < 1.000 < 10.000 < 50.000 < 500.000 > 500.000 Summe
 DD 20301 Holz
 100 
 732 
 655 
 78 
 16 
 1481 
 DH25230 KST
100 
368 
428 
55 
18 
870 
 DJ28120 Metall
100 
286 
292 
41 
627 
 FA45420 Bautischler..
50 
3006 
616 
12 
3635 
 GA51533 Handel I
50 
422 
406 
58 
28 
917 
 GA51154 Handel II
10 
636 
358 
42 
12 
1050 
Summen     
5450 
2755 
286 
83 
8580 
Auswertung der Klassifikation der Wirtschaftszweige 2003 (WZ 2003) Quelle: DESTATIS

Bis zu einer Umsatzgröße von 10 Mio. € ist überwiegend eine handwerkliche Struktur anzutreffen, was sich in der organisatorischen und IT-Ausrichtung niederschlägt. Die Beschäftigtenzahl kann als Orientierungsgröße nicht verwendet werden, da hierzu die Wertschöpfungstiefe bekannt sein müsste.
 

Anzahl Betriebe der Branche in der Umsatzklasse
  
Aus den vorliegenden Auswertungen der Unternehmensberichte wurde der sog. "wichtigste WZ 2003 Code" für die Branchenbetriebe herausgezogen und die darin verzeichneten Betriebe der Branche nach Anzahl dargestellt (Legende in Tsd. €).
 
Anzahl der Betriebe in WZ 2003 DH 25230

Herstellung von Baubedarfsartikeln aus Kunststoff
 
Anzahl der Betriebe in WZ 2003 FA 454200

Bautischlerei- und schlosserei
 
Anzahl der Betriebe in WZ 2003 DJ 28120

Herstellung von Ausbauelementen aus Metall
Anzahl der Betriebe in WZ 2003 GA 51533

Großhandel mit sonstigen Holzhalbwaren sowie Bauelementen aus Holz

Die Qualifikation und Beschäftigtenanzahl in der Branche
Die Unternehmer der Branche weisen ein Profil analog der Spreizung auf, die im Mittelstand anzutreffen ist. Der Ausbildungsstand reicht vom Hauptschulabschluss bis zur Promotion. Dominierend ist der Anteil der Techniker mit erlerntem Beruf, der Anteil der Kaufleute in der Branche ist unterrepräsentiert. In der "Erbengeneration" ist der Anteil von Fachhochschulabsolventen, die das Unternehmen weiterführen sollen, wesentlich stärker ausgeprägt (Übergabe in der Familie fast 50 Prozent). Eine starke Prägung übt das Rahmenmaterial, die Größe des Unternehmens - gemessen in Anzahl der Beschäftigten (nur ca. 10 Prozent der Betriebe haben mehr als 50 Beschäftigte) aus, ebenso der Branchentyp (industriell orientiert, Mischbereich oder handwerklich orientiert), das Gründungsjahr und der Unternehmertyp auf das Erscheinungsbild der Branche aus.
 

Anzahl Beschäftigter in den Unternehmen der Branche
 
Rahmen-

Material
2005
Fenster
Mio. FE
Türen
Tsd. Stck.
Fenster
Std./FE/Sa.
Türen
Std./Stck.
GMK-
Faktor
Jahres-Arb.-
Std./Pers.
Sa. Std./
Anzahl Pers.
2005
%
Holz
2,0
315
(1,6)
3,200.000
(7,2)
2.268.000
2.05
1.650
(11.209.400)
6.794
28,3
KST
5,6
86
(0,8)
4.480.000
(3,6)
309.600
2,05
1.650
(9.818.680)
5.951
24,8
Alu/
H.-Alu etc.
2,4
307
(2,4)
5.760.000
(10,8)
3.315.600
2,05
1.650
(18.604.980)
11.276
46,9
Summen
10,0
708
13.440.000
5.893.200
2,05
1.650
24.021
100
Anzahl Beschäftigter in der Branche, unterteilt nach Rahmenmaterialien
 


DIE WIRTSCHAFTLICHE SITUATION
Die wirtschaftliche Situation der Unternehmen der Branche ist ein Spiegelbild der Bauwirtschaft im Neubaugeschäft, der Kaufzurückhaltung und der allgemeinen politischen und wirtschaftlichen Verunsicherung im Renovierungsgeschäft, der Verzerrung des Wettbewerbs durch die bestehende Insolvenzordnung und den gewaltigen Überkapazitäten und der mangelhaften Auslastung.

Das Eigenkapital
Das Eigenkapital (in % der Bilanzsumme) - Ausnahmen bestätigen die Regel - ist bei fast 50% der Unternehmen auf einen einstelligen Prozentsatz geschrumpft. Nicht kostendeckende Erlöse fressen sukzessive das Eigenkapital auf und führen zwangsläufig zur Insolvenzanfälligkeit. Kreditanfragen von Mittelständlern haben derzeit wenig Aussichten auf Erfolg. Die Betroffenen setzen auf Eigenkapital-Erhöhung, aber das Eigenkapital kann nur erhöht werden, wenn Gewinne dazu genutzt werden. Diese Gewinne aber müssen erst einmal gemacht werden. Hier spätestens beißt sich die Katze in den Schwanz.
 

Die Ø-Eigenkapitalquoten des Mittelstandes und der Bauwirtschaft 2004 (Quelle: creditreform)
 
Die Investitionsbereitschaft
Verbunden mit den Maßnahmen aus Basel II leidet die Investitionsbereitschaft an Auszehrung. Die Grafik von 1996 bis 2002 hat sich bis 2005 nur unwesentlich abgeschwächt. Der abgefragte Index bezieht sich auf das Wollen und weniger auf das Können. Im Bau und in den baunahen Bereichen liegt die Absicht bei zirka 27 Prozent , die überwiegend in Reparatur und Ersatz investiert werden. Erweiterungsinvestitionen sind bei der gegebenen Auslastungssituation nicht aktuell.
 

Investitionsbereitschaft im Mittelstand 1996 bis 2002 (Quelle: creditreform)
 
Die Ertragslage
Vor allem die Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Mio. € Umsatz kann in der Masse bis heute kein zufrieden stellendes Betriebsergebnis vorweisen. Die Problematik liegt in der Struktur dieser Größenklasse, sie ist gezwungen zu diversifizieren, ohne die industrielle Struktur dazu zu besitzen. Alleinstellungsmerkmale, die einen höheren Preis erlauben, sind selten, und das Produkt ist von der Komplexität her mit guten handwerklichen Kenntnissen gebrauchsgerecht herzustellen. Die Preisbildung entspricht in der Regel nicht den technischen und kaufmännischen Voraussetzungen (siehe auch creditreform "Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand" vom 07.04.2005).
 

Ertragslage in der Branche in den Umsatzklassen
 
Die Forderungsverluste
Mehr als 1/3 der Unternehmen mussten Forderungsverluste von mehr als 1 Prozent in Kauf nehmen.

Die Unternehmensinsolvenzen
Nach Wirtschaftsbereichen aufgeführt ist der Bau mit > 28 Prozent an den Insolvenzen beteiligt, obwohl die Anzahl der Unternehmen umgekehrt proportional zur Anzahl der Insolvenzen steht. In der Insolvenzanfälligkeit ist ersichtlich, dass der Bau doppelt so hoch wie der Durchschnitt aller Wirtschaftsbereiche in der Insolvenz je 10.000 Unternehmen abschneidet.
 

Insolvenzentwicklung in Deutschland (Quelle: creditreform)
 
Ein Ausschnitt aus einer Recherche aus dem Jahre 1995 - berücksicht wurden nur Unternehmen der Branche mit > 20 Mio. DM Umsatz - wies nach sieben Jahren nur noch sechs Überlebende von ehemals 15 Firmen auf. Das sind die Fakten, nur sind die Ursachen damit nicht erklärt.
 

Firmen in Postleitzahl-Region 8 1995 und 2002
 


DIE BESCHÄFTIGUNGSLAGE
Analog dem Rückgang der Umsätze in der Branche sind die Beschäftigtenzahlen seit 1995 kontinuierlich gesunken. Verstärkt wurde dieser Vorgang durch den jährlichen Rationalisierungsdruck (schleichende Rationalisierung), der mit zirka zwei bis drei Prozent jährlich angenommen werden kann. Die Ersatzinvestitionen wurden in höherwertige Maschinenausrüstungen und IT-Unterstützung vorgenommen, die wiederum den Stellenabbau beschleunigten. Als Maßstab konnte der Rohertragsumsatz/Beschäftigtem über die Jahre herangezogen werden. Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeiten hatten durch Minderauslastung ihre Plusstunden bereits zur Jahresmitte aufgebraucht und mussten zu Kurzarbeit übergehen oder betriebsbedingte Kündigungen aussprechen.

Der Druck auf die Verarbeiter wird sich im Laufe dieses Jahres noch weiter erhöhen, da die Steigerung der Rohstoffkosten von den Lieferanten vermehrt auf die Verarbeiter abgewälzt wird und der Wettbewerbsdruck im Markt ein Weitergeben der Preise an den Endverbraucher nicht zulässt. Die Auslastung der Maschinen im Einschichtbetrieb entspricht nicht den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen, der technologische Stand entspricht u.a. auch aus diesem Grund nicht mehr den notwendigen Technologien.

Die weitere Verschärfung der Situation durch Umsatzrückgang in den nächsten Jahren wird zu drastischen Maßnahmen zwingen.



DER WETTBEWERB
Der Wettbewerb ist sehr breit aufgestellt und umfasst in der Bundesrepublik mehr als 8.000 Betriebe. Die Komplexität der Produkte hält sich in Grenzen, Alleinstellungsmerkmale sind rar. Die Positionskämpfe werden überwiegend über den Preis ausgeführt. Nachfolgendes Bild zeigt den Wettbewerb ab 5 Mio. € Umsatz aufwärts zum Jahre 1996 in den einzelnen PLZ-Regionen.
 

Wettbewerber der Branche > 5 Mio. € Umsatz im Jahre 1996
 
Eine verlässliche Aussage über die Wettbewerbsdichte ist u.a. die Anzahl der RAL-zertifizierten Betriebe in den einzelnen Bundesländern. Strukturelle Aussagen über Umsatz, Rahmenmaterialien, Wertschöpfung etc. sind nur mit erheblichem Aufwand u.a. mit MARKUS und anderen Rechercheverfahren möglich.
 

Anzahl RAL-zertifizierter Unternehmen in den Postleitzahlbereichen
  


DIE KAUFKRAFT
 

Die Kaufkraft in den Bundesländern (BIP in Tsd. €/Einwohner)
 
Das BIP/Einwohner ist von 1998 bis 2003, wenn auch moderat, aber immerhin noch gestiegen. Im Gegensatz dazu hat sich in diesen fünf Jahren die Anzahl der Wohnungsfertigstellungen/Einwohner drastisch reduziert auf < 50 Prozent.
 

Index der Wohnungsfertigstellungen/Einwohner von 1998 auf 2003
 
Das zu ziehende Fazit daraus ist auf das Ende der Aufbau- und Renovierungseffekte aus dem Anschluss der Neuen Bundesländer und weiteren Sondereffekten sowie auf die Verunsicherung der wirtschaftlichen und politischen Lage zurück zu führen. Die seit Jahren ausbleibende wirtschaftliche Erholung, obwohl von vielen "Experten" immer wieder herbei beschworen, hat in Deutschland kurzfristig keine Chance.



DER GELDMARKT
Da wir gerade beim Geldmarkt sind, fällt mir ein, was Mark Twain über eine Bank bzw. über einen Bankier gesagt hatte: "Eine Bank ist eine Einrichtung, von der Sie sich Geld leihen können - vorausgesetzt, Sie können nachweisen, dass Sie es nicht brauchen." Und auch:" Ein Bankier ist ein Kerl, der Ihnen bei schönem Wetter einen Regenschirm leiht und ihn zurückverlangt, sobald es regnet".

Aber genug der Scherze! Über die Eigenkapitalsituation haben wir bereits das Problem beschrieben, und wenn man sich das Rating anschaut, so wird einem klar, wohin die Reise geht. Mit Basel II hat sich die Lage für eine Vielzahl von Unternehmen dramatisch verändert, und es wird verdammt eng und teuer. Die Umsetzung der Baseler Vorschläge in bankinterne Ratingsysteme wird zu einer Spreizung der Kreditkonditionen führen. Gut bewertete Unternehmen können bessere Konditionen aushandeln. Banken werden für sie weniger Eigenkapital vorhalten müssen. Schlecht bewertete Unternehmen mit schwacher Bonität haben hingegen mit einer Erhöhung der Finanzierungskosten zu rechnen.

Durch die schlechte Zahlungsmoral und die hohen Insolvenzzahlen ist das Risiko für Kreditgeber deutlich gestiegen. Kreditgeber verlangen Informationen über die Risiken ihrer Kreditvergabe, um risikopolitische Entscheidungen treffen zu können. Rating ist eine sehr gute Argumentationsgrundlage bei zentralen Fragen wie Gestaltung der Finanzierungskonditionen, Höhe der Kreditlimite, Stellung von Sicherheiten und Gebühren. Unter dem Aspekt des Risikos werden die betriebswirtschaftlichen Faktoren bewertet, Stärken und Schwächen des Unternehmens werden transparent, Potenziale werden sichtbar und bieten Anregungen für eine kontinuierliche Verbesserung des Unternehmensstatus.



DIE LOBBY
Der Organisationsgrad der Branche ist geprägt durch die Zwangs-Mitgliedschaft der Unternehmen in der Handwerks-Kammer und in der Industrie- und Handelskammer. Im Verband der Fenster- und Fassadenhersteller (VFF) sind von schätzungsweise 8.580 Branchenbetrieben nur zirka 346 Unternehmen organisiert. Das entspricht zirka vier Prozent der Betriebe. 312 Unternehmen sind Mitglied in den RAL-Gütegemeinschaften. Die Schlagkraft eines Branchenverbandes ist von der Mitgliederzahl der Branche insgesamt abhängig; hier ist ein eklatanter Nachholbedarf gegeben.
 

Mitgliedschaften im VFF
 
Verschiedentlich hört man von Initiativen Einzelner, die jedoch bis dato keinerlei Reaktion hervorgerufen haben, u.a. "Halbierung des Mehrwertsteuersatzes" etc. In das gleiche Loch fällt die begrüßenswerte Initiative zur Reduzierung des CO2-Anteils im Rahmen der Energie-Einspar-Verordnung EnEV.

Fazit: Die Lobby ist schwach!



DIE ZUKUNFTSSICHERUNG
Wenn es stimmt, dass die Strategie von heute das Erfolgsrezept der Sieger von morgen ist, sollte die Ökonomie der Kräfte unser Handeln in der richtigen Reihenfolge bestimmen.

Als erstes ist die Frage zu stellen: Wo stehen wir? Die Grundlagen der strategischen und finanziellen Bewertung des Ist-Zustandes geben uns, in Relation zum Branchenumfeld, die notwendigen Hinweise auf das Ziel.

Als nächste Frage stellt sich: Wohin wollen wir? Unter Abwägung von Chancen und Risiken wird die Unternehmensstrategie entwickelt und daraus der Businessplan erstellt. Der Einstieg ist das Unternehmens-Audit oder auch Unternehmens-Einschau genannt.

Unternehmens-Strategie-Audit




Was ist aber die richtige Strategie bei Entwicklung, Produktion und Verkauf von Türen und Fenstern? Jede Unternehmensstrategie soll das Unternehmen über einen Businessplan in einen sicheren Hafen lotsen. Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg auf, der mit der Unternehmensplanung beschritten werden soll. Aus der Fülle der Informationen muss das Szenario für die strategische Planung (bis zu fünf Jahren), die operative Planung (bis zu drei Jahren) und die Jahresbudget-Planung abgeleitet werden. Alternative Planungen, nach der Prämisse "wenn, dann" sind in Anbetracht der Markt-Situation angebracht. Als Zeitraum für diese Aufgabe ist mit acht bis 12 Wochen zu rechnen.
Der Weg zur Erkenntnis führt also über das Unternehmens-Strategie-Audit mit den Positionen:
 

Inhalte eines Strategie-Audits bis zum Businessplan


 
Die gesamte Evolution benutzt Selektionsmerkmale, um bestimmte Merkmale zu fördern und hat damit die Konzentration auf Überlebensmerkmale gerichtet. Da auch dem Wettbewerber unterstellt werden muss, dass er strategisch denkt, müssen alle "Züge" mit ihren Varianten (wenn - dann) durchdacht und eine "Schlachtordnung" (Strategie) gefunden werden. Da wir es mit einer anderen Form von "Krieg" zu tun haben, müssen auch die "Waffen" andere sein.

Das Ziel ist immer dasselbe: Sieger werden, sein und bleiben!
 
 
Die Stufen zum Erfolg
An irgendwelchen Symptomen herum zu basteln, kann nicht die Lösung des Problems sein. Von den Interessenverbänden und der Politik ist keine Hilfe zu erwarten, demzufolge müssen Sie Ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen. Erfolg bekommt man eben nicht geschenkt und: "Ohne Strategie wird eine Chance keinen Erfolg haben".
 
  
Aus einer Vielzahl von varianten Möglichkeiten wurden die in einem kausalen Zusammenhang stehenden Aufgaben in eine logische Reihenfolge gebracht. Damit kann, ausgehend von der Frage nach "Wo stehen wir?" die Unternehmenstrategie konzipiert werden. Daran schließt sich die Frage nach dem Stand des Wettbewerbs an, was durch das Benchmarking ausgesagt wird und auch gleich die Frage nach den Alleinstellungsmerkmalen beantwortet. Wenn diese vier Stufen abgearbeitet sind, ist der Weg für die Analyse der Geschäftsprozesse im Sollzustand frei. Die darauf folgende Untersuchung befasst sich mit dem Liefernetzwerk vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten. Erst wenn diese Prozesse zufriedenstellend gelöst sind, wird das DV-Konzept in einem Pflichtenheft beschrieben. Bis zum Zeitpunkt der DV-technischen Realisierung kann als Sahnehäubchen an der Minimierung der Zielkosten mit Target Costing gearbeitet werden, wobei auch wertanalytische Gesichtspunkte in die Produkt- und Gemeinkosten einfließen.

Das Unternehmens-Audit - Was ist es und was bezweckt es?
Audits sind Analyse-Instrumente, mit denen die Wirksamkeit und Effizienz von Ist-Zuständen beurteilt und dokumentiert wird und daraus, entsprechend den Zielsetzungen, Beurteilungen erfolgen und Sollkonzepte entwickelt werden.
Noch wichtiger als eine Zertifizierung von Verfahren und Betriebsabläufen nach DIN ISO 9000 ff ist ein Audit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die falsche Unternehmensstrategie vernichtet Unternehmenswerte. Allein um die hohen Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital im immer härter werdenden Wettbewerbsumfeld dauerhaft zu verdienen, muss jedes Unternehmen für jedes zu bearbeitende Geschäftsfeld die richtige Strategie auswählen. Nach unseren Erkenntnissen ist der Ablauf eines Unternehmens-Strategie-Audits in folgenden Schritten zu vollziehen:
 

Unternehmens-Strategie-Audit
 
Das Audit kann für gesamte Organisationen und/oder deren Teilbereiche durchgeführt werden.
Nach DIN: Ein Audit ist die Beurteilung der Wirksamkeit eines Systems und/oder seiner Elemente.
 
Das Unternehmen im Markt
Die Aufstellung des Unternehmens im Wettbewerberumfeld und in der Gruppe mit den unterschiedlichen Beteiligungen und Mehrheitsverhältnissen gibt Aufschluss über die Verantwortlichkeiten beim Sollkonzept. Die erforderlichen Daten bis hin zur Risikoabschätzung (Rating/Score/ Zahlungsindex) und der Branchenvergleich werden verschiedenen Datenbank-Recherchen entnommen.

Das Unternehmen im Markt

Zu den allgemeinen Angaben des Ist-Zustandes zählen
• die Unternehmensentwicklung
• die Gesellschafterstruktur
• die Unternehmensphilosophie
• und das mittelfristige Unternehmensziel

Besondere Bedeutung kommt der Gesellschafterstruktur zu, da die unternehmerische und finanzielle Verflechtung und Beteiligung im strategischen Ansatz zu berücksichtigen ist.

Strategische Bewertung
Diese umfasst Angaben zu:


der Organisations- und Personalstruktur im Aufbau und Ablauf


den strategischen Geschäftseinheiten (dargestellt durch die Kundenstruktur)


der Standortbewertung


den Geschäftsprozessen (wie sie in der Angebots- und Auftragsabwicklungsphase auftreten)


Produktportfolio und Vertriebsstrategie je Geschäftsfeld


der EDV-Struktur zur Bewältigung der gesamten Geschäftsprozesse


den Substitutionsrisiken

Diese umfangreiche Prozedur bietet die Chance, durch die Bewertung zu einer besseren Unternehmensstrategie zu finden.
 

Produktportfolio und Vertriebsstrategie
 
Finanzielle Bewertung
Die Gewinn- und Verlustrechnung dokumentiert das Ergebnis der Geschäftstätigkeit. Die Bewertung der einzelnen Posten mit Chancen und Risiken gibt die Richtlinie für den zukünftigen Ansatz wider. Die Kapitalstruktur des Unternehmens hat einen wesentlichen Einfluss auf die Verbindlichkeiten und das Investitionsverhalten. Die Unternehmenskennzahlen werden für den internen Vergleich über mehrere Jahre und für den externen Vergleich gegenüber der Branche erstellt und den Erfolgsfaktoren gegenübergestellt. (siehe auch "Unternehmens-Audit")

Unternehmensstrategie
Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg auf, der mit der Unternehmensplanung/Businessplan beschritten werden soll. Aus den allgemeinen Angaben zum Ist-Zustand, den Grundlagen der strategischen Bewertung und der finanziellen Bewertung stehen die Fakten und Daten für die zukünftige Unternehmensstrategie bereit.

Die Problematik steckt in der Struktur der Branche, die überwiegend im unteren mittelständischen Bereich (KMU) angesiedelt ist und damit die Planungs- und Entscheidungsträger meist in der gleichen Person zu suchen sind. Aus der Fülle der Informationen muss das Szenario für die strategische Planung (bis zu fünf Jahren), die operative Planung (bis zu drei Jahren) und die Jahresbudget-Planung abgeleitet werden. Alternative Planungen nach der Prämisse "wenn, dann" sind in Anbetracht der marktlichen Situation angebracht.

Allianzen
Die Unternehmensstrategie wird sich auch mit der Frage nach Allianzen befassen müssen. Im Vorfeld wurde bereits auf die Kernkompetenzen hingewiesen und eine Bereinigung der Wertevernichter (geringer Marktanteil, hohe Ressourcenbindung, geringe Attraktivität etc.) empfohlen. Als 1. Stufe sind Unternehmenskooperationen gefragt für:
• weitergehende betriebliche Verflechtungen,
• zur Abrundung des eigenen Lieferprogramms,
• zur Verbreiterung der Marktpräsenz oder
• zur Nutzung von Kostendegressionen.

Business-Plan
Die strategische Planung bietet ein hohes und sicheres Erfolgspotenzial zum frühest möglichen Zeitpunkt, denn ohne strategische Planung kann eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht erfolgen. Der Business-Plan ist ein zentrales Instrument, um seine Partner von der Idee und der Unternehmensstrategie zu überzeugen und andererseits die Unternehmensentwicklung zu verfolgen und zu steuern. Der Business-Plan muss klar strukturiert, umfassend und nachvollziehbar sein, eben professionell. Er ist das Aushängeschild gegenüber Investoren, Partnern, Führungskräften, Lieferanten, Kunden und Geldhäusern und gleichzeitig ein internes Controlling-Instrument.

Geschäftsfeldstrategie Markt + Wettbewerb
Wichtig für den Markt sind sowohl die Auswirkungen der Krise und deren Ursachen als auch die sozialen und politischen Randbedingungen. Die Strategie für den Markt und Wettbewerb muss diese Symptome bei der Konzipierung der zukünftigen Strategie mit einplanen und gleichzeitig Maßnahmen und Methoden zur Bewältigung derselben ergreifen.

Geschäftsfeldstrategie Vertrieb + Aufträge
Aus der Marktanalyse werden dem Vertrieb die künftigen Aufgaben beschrieben und dem Ist-Zustand mit seiner Performance gegenübergestellt. Die Konzipierung der Sollkonzeption mit den veränderten Parametern wird in einer Geschäftsprozessanalyse mit allen notwendigen DV-technischen Verknüpfungen detailliert beschrieben. Kundenstruktur und Verkaufsgebiets- und Kundenanalyse sind die Basis für potential- und zielgruppenorientierte Marktbearbeitung (CAS/ CRM).

Geschäftsfeldstrategie Beschaffung + Logistik
Der Logistikprozess von der Rohstoffbeschaffung bis zur Auslieferung der Fertigprodukte umfasst die gesamte Geschäftsprozesskette:

Disposition - Bedarfsermittlung - Bestandsverwaltung - Bestellung - Wareneingang - Eingangsprüfung - Lagerung - Fertiglager - Versand - Distributionslogistik.

Die Distributionslogistik mit ihren Verknüpfungen zum Vertrieb und zur Produktion ist ohne eine leistungsfähige Soft- und Hardware, die die Transparenz in Ablauf und Kontrolle, die optimale Nutzung der Ressourcen bei maximaler Flexibilität und minimalen Kosten durch interaktive Eingriffsmöglichkeiten zur Zufriedenheit der Kunden gewährleistet, nicht vorstellbar.

Geschäftsfeldstrategie Produktion + Entwicklung
Forschung und Entwicklung in dieser Branche sind stark unterentwickelt. Überwiegend werden irgendwelche "Novitäten" nachempfunden und mit Scheineffekten versehen auf den Markt gebracht. Um Markt zu erobern, ist ein der Konkurrenz mindestens ebenbürtiges Produkt erforderlich. Nachahmungen und Pseudohits zählen nicht. Der Ausbau von Kernkompetenzen und die Anbahnung von Allianzen sind nach unserer Erfahrung das geeignete Mittel für diese Geschäftsfeldstrategie. Der Bereich Planung und Steuerung mit seinen DV-technischen Notwendigkeiten ist in der Branche nicht ausreichend entwickelt. Hier ist dringender Handlungsbedarf geboten.

Geschäftsfeldstrategie Kostenmanagement
Die Zuspitzung in der Branche erfordert es, aus den rudimentären Grundlagen heraus ein wirkungsvolles und ausreichendes Steuerungsinstrumentarium aufzubauen:



Welche Kosten sind angefallen?


Kostenarten


Wo sind die Kosten angefallen?


Kostenstellen


Wofür sind die Kosten angefallen?


Kostenträger
 
Es muss darauf hingearbeitet werden,


dass der Leistungsverzehr im Ist und Soll erfasst werden kann,


dass die Entwicklung der Kosten nachvollziehbar ist,


dass eine Bewertung einzelner Aufträge, einzelner Produktgruppen und einzelner Kostenstellen erfolgen kann.

Ziel und Aufgabe der Unternehmensstrategie muss es sein, dass der Weg aus der tradierten funktionsorientierten Organisation in die neue Form der prozessorientierten Organisation gefunden wird. (siehe auch "Marketingstrategie und Vertrieb")

Benchmarking - zur Steigerung des Unternehmenswertes
Benchmarking - was ist das?
Mitte der 90er Jahre erreichte Europa die Botschaft vom Benchmarking, was nichts anderes ist als der systematische Vergleich von Eigen- zu Fremdleistung und deren Bewertung. Mit vier Leitsätzen lässt sich die Thematik so beschreiben:


Benchmarking ist der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten gegenüber besseren Vergleichspartnern.


Die Vergleichspartner werden durch Vergleichen von Ähnlichkeiten bei Prozessen und Produkten gefunden.


Das Vorbild des Vergleichspartners ist das Ziel der Verbesserung der eigenen Prozesse und Produkte.


Ein Benchmark ist ein Zielpunkt einer Leistung des Vergleichspartners.

Die Formen des Benchmarking


Internes Benchmarking

 

erfolgt innerhalb des Unternehmens durch Vergleichen von ähnlichen Tätigkeiten und/oder Funktionen zur Ermittlung der besten Methode, die dann im gesamten Unternehmen umgesetzt werden sollte. 
 

Externes Benchmarking

(wird unterschieden in)

- Strategie-Benchmarking
 

ist die Suche nach den besten Strategien, die zu Spitzenleistungen führen. 

- Prozess-Benchmarking
 

ist der Vergleich ähnlicher Prozesse mit dem Ziel der Prozessoptimierung. 

Produkt-Benchmarking

ist die Ermittlung von Differenzen in der Funktion und deren technischer Lösungen.

Fazit: Die Anforderungen sind immens und die Verknüpfung ist äußerst komplex, um zu einem befriedigendem Ergebnis zu kommen.
 

Formen des Benchmarking
 
Die Schritte zum Ziel
Die Erringung der Wettbewerbsfähigkeit mit den Branchenbesten und die Stabilisierung in der Spitze sind das erklärte Ziel. Bei der kritischen Betrachtung dieser Aufgaben werden alle relevanten Fragen in der Reihenfolge hinsichtlich der Wichtigkeit und damit des Einflusses auf den Gesamtprozess beantwortet, um zuerst die Aufgaben einer Lösung zuzuführen, die den höchsten Kosten-/Nutzen-Effekt versprechen.
 

Folgeschritte des Benchmarking
 
In der Beschreibung des Benchmarking und der Managementtechniken tritt immer wieder der Begriff "Erfolgsfaktoren" auf. Diese Erfolgsfaktoren sind definierte Ziele, um sich daran zu messen. Die Gliederung geht vom Bereich (Kernfunktion) über die Aufgabe zur Zielbeschreibung. Der Erfolgsfaktor ist die qualitative oder quantitative Messgröße der Zielbeschreibung.
  

Die Erfolgsfaktoren des Benchmarking
 
Die Kernziele des Benchmarking


Produkt


Eigene Produkte den Wettbewerbsprodukten in Funktion und technischer Lösung gegenüberstellen.
"In" ist die nachfrage- und konkurrenzorientierte Preispolitik, die die Wertvorstellung des Kunden mit dem qualitativ vergleichbaren Angebot der Konkurrenz beinhaltet.

Prozess


Eigene Prozesse den Wettbewerber-Prozessen gegenüberstellen und die Ergebnisse kritisch bewerten.
Zum Betrachtungsgegenstand gehören alle Prozesse, beginnend mit der Anfrage und endend mit dem Ausbuchen der Forderung; parallel dazu der Wertschöpfungsprozess. Das Ergebnis muss eine prozessorientierte Unternehmensorganisation sein. Die Verbindung zum Kunden (Außendienst, Händler, etc.) und zum Produzenten (Betrieb, Lieferant, etc.) erfolgt von diesem Nervenzentrum aus unter Nutzung der modernsten Kommunikationstechnologie. Eine derartige Professionalität macht das Unternehmen zum "Extended Enterprise" mit allen Attributen eines Benchmarking-Unternehmens.

Strategie


Strategie ist die gezielte Suche nach Ideen, um die Nase zukünftig dauerhaft im Wettbewerb vorn zu haben.
Strategie ist damit die Konzipierung und Umsetzung von in die Zukunft gerichteter Verteidigung der Wettbewerbsvorteile.

Ohne jegliches strategisches Denken und Planen werden die Unternehmen keine Orientierung finden. Bestimmend ist letztlich, dass das Produkt dem Abnehmer, dem Kunden passt. Die Kaufentscheidung fußt auf einer Kette von Merkmalen mit unterschiedlichen Ausprägungen. Diese dem Kunden zu vermitteln und damit eine kaufentscheidende Mehrzahl von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber dem Wettbewerb zu besitzen - das macht letztlich den kleinen Unterschied aus.
 
"Feststeller haben wir genug, es fehlen uns die Absteller".
 
(siehe auch "Benchmarking", "Wertanalyse als Managementaufgabe", "Das Gemeine an den Gemeinkosten")


Das Alleinstellungsmerkmal - in der Branche
Es ist sehr anstrengend, für das Produkt Fenster ein objektives Alleinstellungsmerkmal zu finden, denn es würde bedeuten, dass nur 'ich' diese Form, diese Farbe, diese Funktion anbiete.

Das Differenzierungsmerkmal muss für den Kunden wichtig (Geltungswert), sichtbar und/oder fühlbar sein, es muss Emotionen auslösen, denn technisch-physikalische Daten tun das nicht. Der Nutzwert einer Sache ist die Summe aus Gebrauchswert und Geltungswert. Die Emotionalität ist ein wesentlicher Faktor der Verkaufspsychologie. Aber es ist immer noch kein Alleinstellungsmerkmal.

Noch einfacher formuliert: Ein Küchenstuhl wird einem Louis-XVI-Sessel gegenübergestellt. Der Gebrauchswert ist nahezu identisch, nämlich sitzen können. Beim Geltungswert weist der Sessel aber ein Alleinstellungsmerkmal auf: Antiquität - selten und teuer!

Gerade beim Kunststoff-Fenster ist der Verarbeiter auf die Leistungen der Systemgeber angewiesen. Er kann entscheiden, ob er das Profil von VEKA oder REHAU etc. kauft, er kann sich für einen Beschlaghersteller entscheiden und er kann sich in der gesamten Angebotspalette vom Dreikammerprofil bis zum X-Kammerprofil austoben. Aber alle anderen Wettbewerber können das auch. Wo bleibt hier das Alleinstellungsmerkmal?

Differenzierung
Also muss die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb in anderen Kategorien gesucht werden. Dazu bieten sich an:
 

Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb
 
Rating als Verkaufsargument
Vielleicht sollten Sie es einmal mit einem Alleinstellungsmerkmal versuchen, bei dem Sie sicherlich nicht viele Wettbewerber in der Branche haben. Wie wäre es mit einem Rating-Zertifikat mit dem Ergebnis AAA (oder etwas weniger)? Gegenüber dem Wettbewerb, den Lieferanten und den Kunden ist es in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ein "summa cum laude" der Bonität.

Marke und Name als Verkaufsargument
Eine weitere Möglichkeit, sich aus der Masse abzuheben, besteht in der Identität zwischen Name, Marke und/oder Person. In der Kombination zwischen Person und Marke z.B. bei HIPP-Kindernahrungsmittel und Dr. Claus Hipp "...dafür stehe ich mit meinem Namen" oder IDEE-Kaffe und Herrn Darboven "...aus Freude am Leben",was darauf ausgerichtet ist, Vertrauen in das Produkt zu projezieren.

Bei Name und Marke fällt mir beispielsweise "Steiff Knopf im Ohr" ein, eine Traditionsmarke mit hohem Geltungswert, was u.a. daran zu erkennen ist, dass dieses Spielzeug Kultstatus hat, zu hohen Preisen verkauft werden kann und es mit dem Steiff-Club eine weltweite Fan-Gemeinde gibt. Qualitativ gleichwertiges Spielzeug, jedoch preiswerter, hat es schwer, sich gegen diese tradierte Einstellung zu behaupten.

Kundenzufriedenheit als Verkaufsargument
Eine Grundvoraussetzung für die Akzeptanz von Sub-Alleinstellungsmerkmalen über den Nutzwert hinaus ist die Kundenzufriedenheit, die als "subjektive Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen" definiert werden kann. Die Erwartungen des Kunden sind auf das Image und das Leistungsspektrum, auf die Alternativlösungen und den Anspruchslevel ausgerichtet.
 
Kundenzufriedenheit
 
Die Marktstrategie
Direktgeschäft und Handel weisen Unterschiede in der Gewichtung der Erfolgsfaktoren auf und erfordern deshalb eine zielgruppenorientierte Kundenbearbeitung.

Die Stärke, die Wirkung und die Anzahl der Erfolgsfaktoren bestimmen die Marktstruktur. Die Zielsetzung für die Marktstrategie ist in der potenzialorientierten Marktdurchdringung (Erhöhung des Marktanteils) in den gegenwärtigen Vertriebsregionen mit dem aktuellen Produkt- und Leistungsspektrum zu sehen. Der Handlungsbedarf liegt in der Datenerhebung und Analyse des Marktpotenzials und der Marktabdeckung anhand von Screeninglisten durch den Außendienst und in der Erarbeitung potenzialorientierter regionaler Absatzvorgaben durch die Geschäftsleitung.

Bei der Wettbewerbsstrategie liegt das Hauptaugenmerk auf der Differenzierung der Produkt- und Leistungsvorteile sowie in der Identifikation attraktiver Nischensegmente. In der Zielgruppenstrategie ist der Focus auf qualitätsbewusste Endkunden mit hoher Ausgabenbereitschaft zu legen, was durch die Analyse der Zielgruppenstruktur nach Vertriebsregionen, durch Vermarktung der eigenen Vorteile durch Kommunikation und durch Werbung bei relevanten Zielgruppen erfolgt.

Last but not least die Alleinstellungs- und Aufgabenteilungsstrategie, die durch Allianzen und Kooperationen mit Lieferanten und dem Handel zur Verstärkung der Zielgruppenstrategie und zur Identifikation neuer Märkte dient.

Der Markt und seine Struktur
Wir reden immer von dem Markt. Gibt es denn überhaupt den Markt? Unserer Auffassung nach gibt es vier verschiedene Arten von Märkten, denn abhängig von der jeweiligen Marktstruktur ergeben sich differenzierte Aufgaben. Diese Märkte sind nach der Anzahl der Erfolgsfaktoren und nach der Stärke bzw. Wirkung der Erfolgsfaktoren zu differenzieren.
 

Markt-Struktur-Matrix
 
Wenn wir die Markt-Struktur betrachten, so herrscht die Patt-Situation vor, da die Anzahl der Erfolgsfaktoren als gering zu betrachten ist; gleichfalls ihre Stärke bzw. Wirkung. Sich in der Patt-Situation zu behaupten bedeutet, die Wertschöpfung zu optimieren, um weiterhin am Markt teilzunehmen.

Die Unternehmen, die am Volumen-Markt partizipieren, zeichnen sich nicht durch Innovation (Anwendung neuer Verfahren und Techniken) am Produkt aus. In diesem Markt dominieren das 3-Kammer-Profil, der Standard-Beschlag und das Glas im 2-Scheiben-Aufbau mit kv > 1,2. Dominierend sind hier der Preis und die flächendeckende Präsenz. Der Verdrängungswettbewerb zwingt dazu, die Kostenposition akribisch zu überdenken, denn kleine Fehler haben schon existenzbedrohende Wirkung - es ist der Ritt auf der Rasierklinge. Viele Wettbewerber können und wollen in diesem Markt nicht mehr mitmischen; Preise unter den Grenzkosten sind nicht jedermanns Sache.

Der für eine bestimmte Unternehmensgröße attraktivste Markt ist der Segmentierte Markt. Der Preis steht hier nicht so im Vordergrund, es zählen mehr die Features, die vom Kunden auch preislich toleriert werden. Wichtig für diesen Markt sind die Funktionen des Marketings und der Wettbewerbsstrategie.

Der Fragmentierte Markt ist auf viele kleine Erfolgsfaktoren angewiesen. Er ist auf die räumliche Nähe zum Kunden ausgerichtet, entspricht in seiner Größenordnung der Mehrheit der Branchenbetriebe (Handwerksbetriebe mit < 2 Mio. Euro Umsatz/Jahr), ist aus mehreren Gründen nicht expansionsfähig, aber umso mehr anpassungsfähig an die jeweilige Marktsituation. Diese Betriebe leben von "ihrer" Flexibilität und haben "ihren" Markt.



Der Segmentierte Markt bringt nach unserer Überzeugung die besten Voraussetzungen dafür mit, dass die Sieger im Wettbewerb aus ihm hervorgehen.
(siehe auch "Das Alleinstellungsmerkmal")


Der Geschäftsprozess - Das Getriebe, das den Laden in Schwung hält
Versagen Komponenten ganz oder teilweise ihren Dienst, so ist mit Störungen zu rechnen. Ist der Antrieb (die Unruhe) nicht mehr intakt, so ist der Abtrieb (Leistungsergebnis) nicht mehr das, was man sich wünscht. Mit der Uhr verhält es sich nicht anderes als im Geschäftsprozess eines Unternehmens: Es muss ein Anstoß kommen, der Auftrag, und es muss eine Leistung erstellt und an den Kunden gebracht werden, das Produkt.

Die Geschäftsprozesse bestehen aus Ketten von Tätigkeiten (Ereignissen), die von Mitarbeitern, entsprechend ihrer Qualifikation, ausgeführt bzw. gesteuert werden. Diese Ereignisketten haben einen Anfang und ein Ende. Im Unternehmen sind diese Geschäftsprozesse verknüpft, man spricht dann vom
Prozessmodell des Unternehmens.

Ein Geschäftsprozess kann innerhalb einer Organisationseinheit zwischen mehreren Stellen ablaufen, er kann aber auch zwischen mehreren Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens wirken, wie beispielsweise der Auftragsabwicklungsprozess vom Auftragseingang bis zum Forderungseingang. Vorgänge (der einzelne Vorgang aus der Kette von Ereignissen) beschreiben die Handlungen und Entscheidungen eines Mitarbeiters in der Kette der Ereignisse.

Die Gliederungstiefe eines Geschäftsprozesses kann in verschiedenen Ebenen erfolgen. Der Geschäftsprozess kann in Abhängigkeit von seiner Komplexität, den enthaltenen Varianten und dem jeweiligen Detaillierungsgrad sehr mächtig werden - je komplexer, je variantenreicher und je detaillierter umso mächtiger. Ein Beispiel dafür sei ein Auftragsabwicklungsprozess mit vielen Vorgängen und Verzweigungen:
 

Geschäftsprozess Fensterfertigung
 
Die Anfrage/Das Angebot
Die Kundenanfrage kann direkt an das Kundenauftragszentrum (KAZ) oder über den Außendienst an das KAZ in Form von Fax, Brief oder eMail kommen. Hier wird bereits die Selektion in die Kategorien ok, prüfen oder ablehnen vorgenommen. Sowohl die abgelehnten und die nach Solvenzprüfung nicht zu beliefernden als auch die technisch nicht realisierbaren Anfragen von Kunden werden mit einem Standardbrief benachrichtigt. Die verbleibenden Anfragen werden in den Fixangaben erfasst, auf Kundenstamm geprüft und fallweise neu angelegt.

Neukunden werden generell auf Bonität geprüft, Altkunden fallweise auf Lieferungshöchstbetrag und offene Posten. Bei negativem Ergebnis erfolgt automatisch die Benachrichtigung des Kunden. Für die als o.k. befundenen Anfragen werden technische Prüfungen und Kalkulationen wie bei Aufträgen durchgeführt; es sei denn, man will sich nur an Ausschreibungen beteiligen, um an Konkurrenzangaben zu gelangen. Die Informationen führen zum Angebot, das unter den Fixangaben abgelegt wird und im Original zum Kunden geht. Es muss klar sein, dass die Verbindlichkeit des Angebots gewährleistet ist.

Der Auftrag
In der Mehrzahl der Fälle geht einem Auftrag ein Angebot voraus. Maximal zehn Prozent der Aufträge sind Anschlussaufträge, die sich auf einen bereits gelieferten Auftrag beziehen. Die mögliche Variantenvielfalt stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Auftragssachbearbeiter, denn die Form der Aufträge unterscheidet sich:
• in der Produktausführung,
• in der Zielgruppe,
• in der Geschäftsart,
• in der Vertriebsart
• und im Handling der Aufmessung.

Der Geschäftsprozess der Zukunft
Das von uns konzipierte 3-Phasen-Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung wurde durch die exponentielle Entwicklung in der Soft- und Hardware soweit ergänzt, dass die Auftragsabwicklungsprozesse (Geschäftsprozesse) zukünftig ohne Medienbrüche auskommen werden. Das Datenbank-Konzept ermöglicht diese wesentliche Erleichterung und gewährleistet eine zeitgleiche Anbindung aller Nutzer an einen Server.

Das Wesentliche an diesem Konzept ist die online-Anbindung zwischen allen ERP-Modulen und dem Branchenmodul intern und extern. Eine schnittstellenfreie Anbindung der Branchensoftware mit der ERP-Software (Solution-Partnerschaft) stellt im PPS-Modul die Daten für das SCM zur Verfügung. Deshalb ist die Datenqualität im PPS-Modul eine wichtige Ausgangsgröße. Perfekte Lösungen mit E-Business und SCM sind bisher die Ausnahme.
 

Die Infra-Struktur der Geschäftsprozessabwicklung
 
Der Erfolg eines kundenorientierten Unternehmens wird von der Leistungsfähigkeit seiner Geschäftsprozesse bestimmt !
(siehe auch "Geschäftsprozess")
 
Supply Chain - Lieferketten-Netzwerke in der Branche
Mit dem Supply Chain Management (SCM) ist der Wirtschaft ein pragmatisches Konzept zur Verfügung gestellt worden, das unter Nutzung umfangreicher Rechnerleistungen mit Hilfe komplexer Optimierungsverfahren und der globalen Kommunikationstechnik über die gesamte Lieferkette ganzheitliche Lösungen erlaubt.

Supply Chain Management (SCM)
Das Ziel des SCM liegt in der Planung und Steuerung der Prozesse innerhalb der unternehmensinternen Wertschöpfungskette und wird durch das E-Business zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in den Prozessen des Verkaufs, der Beschaffung und der Auftragsabwicklung zu einem Unternehmensnetzwerk geführt.

Wir haben es mit einem Netzwerk zu tun, das sich aus unterschiedlichen Branchen, Größenordnungen, technischen und organisatorischen Zuständen und Kulturen zusammensetzt. Dieses Konglomerat zu einem funktionierenden Gebilde zusammen zu schweißen, bedarf einer Vision, einer ausgefeilten Strategie und eines unbändigen Willens in allen Stationen des logistischen Netzwerks.

In vereinfachter Form stellt sich die Lieferkette (das Netzwerk) so dar:


Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes

Das skizzierte Modell beschreibt den Weg eines Kundenauftrags vom Kunden bis zum Sublieferanten und den Weg des Produktes (oder seiner Teile) vom Sublieferanten zum Kunden (Endverbraucher). Jeder einzelne Part in dieser Kette des Informations-/Geld- und Produktflusses hat eigene Geschäftsprozesse zur Auftragsabwicklung, die nicht kompatibel und somit in der Summe für den Gesamtprozess ineffizient sind.

Systemunterstützung durch Advanced Planning System (APS)
In den überwiegenden Fällen haben wir es in dieser Branche mit einer kundenauftragsorientierten Produktion zu tun, so dass Prognoseverfahren nur für die Lieferanten interessant sind, die verbrauchsorientiert ihre Produkte an den Produzenten von F+T liefern.

Der auslösende Moment ist der Bedarf des Endverbrauchers, der dem Produzenten von F+T in der retrospektiven Betrachtung über den Handelsmittler oder Außendienst einen Auftrag erteilt. Dadurch wird eine Vielzahl von Aktivitäten ausgelöst.

Die technischen, preislichen und terminlichen Anforderungen sind mit einer großen Anzahl von ähnlichen Anforderungen abzustimmen und in einer Auftragsbestätigung (AB) zu dokumentieren. Die Folgeoperationen wie Beschaffungsauslösung, Maschinenansteuerung, Auftragsverfolgung mit Statuserkennung bis hin zur Materialwirtschaft, Finanzbuchhaltung etc. werden durch eine leistungsfähige Branchensoftware und kompatible ERP-Systeme, nach Möglichkeit in einer schnittstellenfreien Verbindung, abgedeckt. Leider sind diese Systeme häufig noch Entwicklungen der 70er bis 90er Jahre und erfüllen die hohen Anforderungen einer ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Lieferkette informationstechnologisch nicht.


Portfolio der Systemunterstützung

Wenn mehrere Unternehmen miteinander vernetzt werden, so ist dies noch mit Electronic-Data-Interchange (EDI) für einfachen Informationsaustausch in einfacher Richtung möglich. Damit ist der Wirkungsbereich der stand-alone-Lösungen am Ende. Für die darüber hinausgehenden Anforderungen an die Lieferketten wurde APS entwickelt, was nichts anderes als "Fortgeschrittenes Planungssystem" heißt.

Der organisatorische Aspekt einer APS-Einführung basiert in dieser Branche auf dem Einsatz für mehrere rechtlich selbständige Unternehmen. Hier ist ein Konsens mit diesen Kooperationspartnern erforderlich, so dass letztlich alle in der Lieferkette an den Vorteilen partizipieren; es muss die Win-Win-Situation begreiflich gemacht werden.

Es ist für die Branche erforderlich, dass eine branchenspezifische Lösung konzipiert wird, da wir es hier nicht mit einer ausschließlich verbrauchsgesteuerten Materialwirtschaft, sondern, wie eingangs erwähnt, mit einer kundenauftragsorientierten Produktion mit teilweise verbrauchsgesteuerter Disposition zu tun haben.
 
Auch eine Lieferkette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied
(siehe auch "Supply Chain")
 
Das Branchenkonzept einer unternehmensweiten DV
Die Idealvorstellung wäre ein DIN A4 Blatt mit verständlichen Kriterien, die mit "ja", "nein" oder "weiß nicht" beantwortet werden können. Das Resultat, wenn möglich noch zählbar, führt sogleich zum richtigen Anbieter. Leider ist jedoch dieser Weg mühsamer, als von vielen Anbietern dargestellt. Zumeist wird locker das Blaue vom Himmel versprochen, ein Minimalpaket geschnürt und dann ordentlich zugelangt.
Als Kunde kann sich davor nur schützen, wer genau weiß, was er will (besser gesagt: braucht) und systematisch die Kriterien formuliert, gliedert, gewichtet und die Strategie dadurch bestimmt. Die Komplexität erfordert eine systematische Vorgehensweise, um Schaden und immense Fehlinvestitionen zu vermeiden.

Wo stehen wir und was wollen wir?
Der noch überwiegend chaotische Zustand der Datenverarbeitung in den mittelständischen Betrieben hat Tradition und wird ohne eine grundlegende Operation an Haupt und Gliedern nicht die Existenz erhaltende Effizienz bringen. Das von uns dargestellte 3-Phasen-Konzept mit den Stufen Vorbereitung, Systemauswahl und Systemeinführung als grobes Vorgehensmuster stellt die Richtschnur für das weitere Handeln dar.

Zu Beginn der Projekteinrichtung müssen zuerst Zielsetzungen und Aufgaben als Leitmotive formuliert werden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der IT-Technik wurden die Defizite in der Organisation mehr von außen als von innen sichtbar. Kunden und Außendienst bemängeln zunehmend die mangelnde Qualität bezüglich des zeitlichen Durchlaufs von Angebot und Auftrag sowie die mangelhafte Flexibilität bei komplexen Aufträgen in kleinen Stückzahlen.

Das Ganze MUSS Einfacher - schneller - reproduzierbarer werden.

Von der Aufgaben-Formulierung zum Live-Betrieb
Die Vorbereitung, die Systemauswahl und die Systemeinführung bilden das 3-Phasenkonzept. Diesen Projektphasen sind die Arbeitsblöcke zugeordnet, die sich wiederum in Arbeitsschritte und Aufgaben mit ergänzenden Angaben gliedern. In dieser kompakten Form sind die wesentlichen Aufgaben in der zeitlichen Reihenfolge beschrieben.

Projekt-
phasen
Arbeits-
blöcke
ArbeitsschritteAufgabenErgänzende
Angaben
1.
Vorbereitung
1.1
Projekt-einrichtung
    1.1.1 Formulierung von Aufgabenstellung und Zielsetzung
    (Datenbank-Konzept)
1.1.1.1 Welche Aufgaben soll das DV-System im Unternehmen unterstützen?

1.1.1.2 Welche Bereiche des Unternehmens müssen vom zukünftigen DV- System abgedeckt werden?
1.1.1.3 Welche Verbesse-rungen werden mit dem Einsatz des Systems angestrebt?
1.1.1.4. Sollen auch bereits vorhandene (Teil-) Systeme überdacht und gegebenen-falls ersetzt werden ?
1.1.1.1.1 Angebots- und Auftragsabwicklung, PPS, Personalwirtschaft, Vertrieb/Marketing, Rechnungswesen, Entwicklung, Materialwirtschaft, QS
    1.1.1.2.1 Verwaltung, Vertrieb, Produktion
      1.1.1.3.1 Kompatibilität, Datenmehrfachnutzung, Zeitgewinn, Aufwandsreduktion
      1.1.1.4.1 Eine einheitliche, unternehmensweite Datenverarbeitung für alle Betriebsteile
      Ausschnitt aus 3-Phasenkonzept (Vorbereitung)
       

      Projekt-
      phasen
      Arbeits-
      blöcke
      Arbeits-
      schritte
      AufgabenErgänzende
      Angaben
      3.
      System-einführung
      3.1
      Organisations-anpassung
      3.1.1 Detaillierung des Sollkonzepts3.1.1.1 Prozesse und Abläufe der Auftragsabwicklung nach den neuen Kriterien spezifizieren3.1.1.1.1 Nummerungssys-tem, Teilestamm, Stückliste, Artikelverwaltung überprüfen und anpassen
      3.1.2 Umsetzungsplan des detaillierten Sollkonzepts3.1.2.1 Gemeinsam mit dem DV-Unternehmen die Details erarbeiten und in den Umsetzungsplan übernehmen3.1.2.1.1 Schnittstellenproblematik innerhalb der Branchensoftware und zwischen BSW und ERP klären
      3.1.3.1 Soft- und hard-waretechnische Voraus-setzungen abstimmen3.1.3.1.1. Hardwarekonfi-guration entsprechend den softwaretechnischen An-forderungen für die Endausbaustufe konzipieren3.1.3.1.1.1. Serverkonfi-guration entsprechend der Endausbaustufe, Userplätze und Endgeräte
      3.1.4.1 Überarbeitung der Projektstrukturen und Festlegung von Meilensteinen. Anlegen der Ressourcenverwaltung3.1.4.1.1 Die Ressource Personal, Kosten und kritische sowie nichtkritische Vorgänge sind neu zu definieren. Die Meilensteine dienen der Überprüfung von Zeit und Kosten.3.1.4.1.1.1 Das Projekt-controlling ist gewissenhaft jede Woche up to date zu stellen, um den Fertigstellungstermin und das Kostenlimit nicht zu gefährden
      Ausschnitt aus 3-Phasenkonzept (Systemeinführung)

      Die Basisarbeit besteht aus der Analyse der Geschäftsprozesse und der Funktionsverteilung von Aufgaben auf die Mitarbeiter (quantitativ und qualitativ) und bildet das Grundgerüst für die Ableitung des Pflichtenhefts. Dabei werden Schwachstellen geortet und quantifizierbar gemacht. Das Ergebnis ist ein Überblick über Stärken und Schwächen des Unternehmens.
       

      Gliederung Schräg-Sprosse
       
      Auf der Grundlage des Geschäftsprozesses und dessen Aufgabengliederung wird das Pflichtenheft erstellt. Das Pflichtenheft ist aus Gründen der Kriteriengewichtung in Dezimalklassifikation angelegt und beinhaltet in verschiedenen Gliederungsstufen die Auflösung eines übergeordneten Kriteriums in mehrere Unterkriterien usw.

      Zwischenzeitlich wird zur Bestimmung der Wertigkeit eines Kriteriums durch den Auftraggeber eine Bewertung der Kriterien zueinander durchgeführt. Dieses Verfahren ist erforderlich, um die Gewichtung der einzelnen Kriterien zueinander durchzuführen. Diese Kriterienbewertung wird durch den paarweisen Vergleich der Kriterien auf gleicher Gliederungsebene zur Bildung einer Rangreihe benutzt, eine sog. Nutzwertanalyse.
       

      Kriterienbewertung Sprosse
       
      Zusätzlich zu dieser Bewertung der Anbieter mit dem Erfüllungsgrad pro Kriterium sind noch eine Reihe von weiteren Bewertungsmaßstäben anzulegen, das sind z.B. die Fragen nach:
       


      Zukunftsfähigkeit



      Datenbankorientierung


      Anzahl der Installationen



      in den letzten 2 Jahren


      Zusammenarbeit der Solution-Partner



      Zertifizierung


      Vollservice für alle installierten Systeme



      alles aus einer Hand


      Kosten



      Preis-Leistungsverhältnis


      Kosten- und Terminverbindlichkeit



      Projektcontrolling


      Hotline- und Wartungskosten



      kundenfreundlich


      Benutzerservice



      preiswert


      Liefer- und Zahlungsbedingungen



      korrekt


      Stufe des Unternehmens-Rating



      Stufe C scheidet aus
       
      Was braucht die Branche?
      Die Unternehmen der Branche mit ihrem überwiegend mittelständisch geprägtem Organisationsaufbau und der relativ geringen Wertschöpfung sind für die durchgängigen Konzepte eines Lieferketten-Managements (Supply-Chain-Management,kurz SCM genannt), sowohl von der Struktur als auch von den Ressourcen, nicht ausreichend gerüstet.

      Wir haben es in der Lieferkette mit einem Netzwerk zu tun, das sich aus unterschiedlichen Branchen, Größenordnungen, technischen und organisatorischen Zuständen und Kulturen zusammensetzt. Dieses Konglomerat zu einem funktionierenden Gebilde zusammen zu schweißen, bedarf eines strategischen Netzwerks in der gesamten Lieferkette.

      In den überwiegenden Fällen haben wir es in dieser Branche mit einer kundenauftragsorientierten Produktion zu tun, so dass Prognoseverfahren nur für die Lieferanten interessant sind, die ihre Produkte verbrauchsorientiert an den Produzenten von F+T liefern. Der auslösende Moment ist der Bedarf des Endverbrauchers, der dem Produzenten von F+T in der retrospektiven Betrachtung über den Handelsmittler oder Außendienst einen Auftrag erteilt.

      Die Folgeoperationen wie Beschaffungsauslösung, Maschinenansteuerung, Auftragsverfolgung mit Statuserkennung bis hin zur Materialwirtschaft, Finanzbuchhaltung etc. werden durch eine leistungsfähige Branchensoftware und kompatible ERP-Systeme schnittstellenfrei abgedeckt. Leider sind die meisten Systeme Entwicklungen des vorigen Jahrhunderts und erfüllen die hohen Anforderungen einer ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Lieferkette informationstechnologisch nicht.

      Was ist auf dem Markt?
      Am Markt befinden sich zirka 15 Branchensoftwareanbieter, überwiegend mit windowbasierten 32-bit-Versionen, z. T. ergänzt um PPS-Module. Darüber hinaus sind mehrere ERP-Softwareanbieter am Markt, die u.a. wie z.B. Microsoft Business Solutions Axapta, die Solution-Partnerschaften mit Branchensoftwareherstellern eingegangen sind.

      Wie im Portfolio der Systemunterstützung ersichtlich, dient APS vor allem zur Entscheidungsunterstützung in der überbetrieblichen Planung zentralistisch angelegter Supply Chains, da ERP nur die Geschäftsprozesse eines Unternehmens abbilden kann. Eine Ergänzung des Informationssystems ist in dem modular strukturierten APS zur integrativen, unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessplanung und -steuerung zu sehen, welches auf die Datenbestände des ERP des einzelnen Unternehmens zurück greift.
       

      Supply Chain Management
       
      Ziel der Lösung CSCM ist es, eine kollaborative, aber dezentrale Planung und Steuerung eigenständiger, gleichberechtigter Unternehmen vertrauensbasiert zwischen Kunden und Lieferanten zum gegenseitigen Vorteil zu gewährleisten.

      Unter Beachtung der Restriktionen in der Branche wie Unternehmensgröße, Produktvarianten, Eigenkapitalschwäche und einem gespaltenen Verhältnis zur industriellen Organisation ist die All-In-One-Version, als eine Lösung für alle Fälle, technisch und finanziell für die Mehrzahl der Branchenbetriebe nicht verkraftbar. Die Anbieter von Software für die Branche können in mehrere Kernkompetenzen unterschieden werden:


      1.

      Branchenspezialisten,
      die in einem oder mehreren Rahmenmaterialien Detailkenntnisse in der technischen und organisatorischen Abwicklung von der Anfrage bis zur Rechnungsstellung besitzen (technische und kaufmännische Erfassung und Maschinenansteuerung).
       

      2.

      Anbieter von betriebswirtschaftlicher Unternehmenssoftware (ERP),
      die, abgestimmt auf die Unternehmensorganisation, die notwendigen Bausteine in ein Gesamtkonzept einbringen können. Die Problematik der Schnittstellendefinition und Abstimmung versuchen einige Unternehmen mit dem Eingehen von Solution-Partnerschaften in den Griff zu bekommen.
       

      3.

      Anbieter von Advanced Planning Systems (APS),
      der Schwerpunkt liegt bei diesen Systemen auf der Entscheidungsunterstützung für die ERP-Systeme. Einige ERP-Anbieter wie z.B. Baan, Edwards und auch SAP haben damit eine weitgehende Verschmelzung beider Systeme erreicht. APS dient der integrativen Unterstützung einer unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen, vor allem in Richtung Supply Chain.
       

      4.

      Anbieter von Collaborative Supply Chain Management (CSCM)
      Bei der bestehenden Lieferkettenverflechtung in der Branche haben wir es mit gleichberechtigten Unternehmen in autonomen Organisationseinheiten zu tun, und demzufolge mit einem offenen, vertrauensbasierten Informationsaustausch zwischen Lieferant und Produzent. Auch hier sind neben Spezialisten ERP-Systemanbieter wie SAP, Baan und Edwards vertreten.
       
      Prämisse
      Die Problematik ist bekannt, ebenso die Leistungsfähigkeit der IT-Industrie. Woran es mangelt, ist die Risikobereitschaft zur Kooperation in der Lieferkette, um die finanzielle Belastung auf mehrere Schultern zu verteilen und somit statt einer Mikey-Mouse-Lösung ein komfortables, den zukünftigen Anforderungen gerecht werdendes Informationsinstrument zum gegenseitigen Nutzen zu erhalten.
       

      Integration der IT-Architektur
       
      In einer offenen, flexiblen und unternehmensübergreifenden IT-Architektur liegen entscheidende Wettbewerbsvorteile und eine Win-Win-Situation für alle Partner in der Lieferkette.

      Ordnung ist die Verbindung des Vielen nach einer Regel (Immanuel Kant)
      siehe auch:
      "Datenverarbeitung in der Branche",
      "Branchenkonzept einer unternehmensweiten DV"
      "Weg zur Branchensoftware")
       
      Target-Costing - Was ist Target-Costing?
      Als eine Alternative zu fehlenden Alleinstellungsmerkmalen bietet sich Target Costing (TC) an. TC ist ein Synonym für "die vom Markt bzw. Kunden erlaubten Kosten" für ein Produkt oder eine Leistung.

      Der Lebenszyklus eines Produkts beginnt mit der Idee, wird über die Entwicklung und Konstruktion bis zur Erprobung weitergeführt und nach der Produktionsfreigabe wird für den Markt produziert. In diesen Phasen bis zur Produktionsfreigabe werden, u.a. auch bedingt durch den hohen Anteil von Kaufteilen mit ca. 50 Prozent der HK (Profile, Beschläge, Glas, Dichtmittel etc.), bis zu 80 Prozent der Herstellkosten bereits festgeschrieben. Eine Kostenverbesserung (oder auch Wertverbesserung) würde bei Beibehaltung der konstruktiven Ausführung also nur bei 1/5 der Kosten möglich sein und demzufolge das Ziel verfehlen (nachträgliches Korrigieren am Produkt erfordert beträchtliche Änderungskosten!). Wenn jedoch ein signifikantes Ergebnis das Ziel der Maßnahme sein soll, so müssen alle Kosten einer kritischen Prüfung unterzogen werden - und das sind:



      Materialkosten und Fertigungslohnkosten und Fertigungsgemeinkosten und Entwicklungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten.

      Bisher ist es so, dass die Kosten additiv aus den Einzelkosten zusammengesetzt werden und so der Werksabgabepreis WAP aus den Selbstkosten ermittelt wurde. Je nach der Höhe des Wiederverkaufsrabatts blieb ein Betrag X übrig (oder auch nicht). Es ist bekannt, dass sich ein möglicher Gewinn aus der Differenz des Erlöses zu den Selbstkosten ergibt. Jegliche Erlösschmälerung geht zu Lasten des Gewinns.

      Die Fragestellung wird also nicht, wie gehabt, lauten müssen: "Was kostet die Herstellung des Produkts?", sondern "Was darf das Produkt in der Herstellung kosten?".

      In wettbewerbsintensiven Märkten ist mit vorausgehenden Marktanalysen zum Produktwert und zum Wettbewerbsangebot von einem im Markt zu realisierenden Preis auszugehen, und erst dann sind die zulässigen Kosten (Allowable Costs AC) top-down festzulegen.

      Target Costing (TC) ist nur eine von mehreren Management- und Controlling-Methoden, die, in Verbindung mit Wertanalyse und Benchmarking, eine neue Denkweise, ausgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden, im Kosten- und Preismanagement bewirken soll.

      Wie komme ich zum TC?
      Als Zielsetzung einer solchen Maßnahme sollte/n





      der Markt im vorgesehenen Absatzbereich analysiert und die gewünschten Produkteigenschaften und die dem Kunden wichtigen Nutzenanteile der einzelnen Produkteigenschaften und -funktionen herausgefiltert werden,
       



      die im Absatzbereich zu marktgerechten Preisen möglichen Absatzmengen für dieses Produkt abgeschätzt werden,
       



      die Kosten reproduzierbar auf die Anforderungen reduziert werden (siehe Zielkostenspaltung),
       



      die Flexibilität auf Marktveränderungen gewährleistet sein,
       



      in den vom Markt projezierten Kosten muss ein Gewinn* eingerechnet sein und ergibt dann die zulässigen Kosten (Allowable Costs AC) als langfristige Preisuntergrenze.
      *dieser Gewinn (Umsatzrendite), hier als Target Profit (TP) bezeichnet, ist bindend für die Unternehmensbereiche!
       

      Das Prinzip des Target Costing
       
      Der nächste Schritt ist die Gegenüberstellung der Herstellung mit den im Unternehmen anzutreffenden Ressourcen. Diese Kosten werden als Drifting Costs (DC) bezeichnet und den Allowable Costs (AC) gegenübergestellt - es sind die im Ist-Zustand erreichbaren Plankosten. Das Ergebnis sind die Zielkosten (Target Costs TC), die von allen an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmensbereichen zu gewährleisten sind.

      Das Ergebnis des Kostenüberblicks (Tabelle1) schließt ein positives Ergebnis bis zu einem Rabattsatz von 45,55 Prozent bei den Zielkosten ein. Darüber hinausgehende Rabattsätze tangieren zuerst den Gewinn und darüber hinaus den Deckungsbeitrag.

      Die nachfolgenden Erläuterungen bilden die Systematik zur Bestimmung der Zielkosten. Kriterien, die nicht vom Kunden honoriert werden, sind nur in den Mindestanforderungen darzustellen.
       

      Vergleich der Ziel- und Standardkosten im Target-Costing
       
      Kriterienbewertung der Kundenanforderungen
      Die nachfolgenden Erläuterungen bilden die Systematik zur Bestimmung der Zielkosten. Kriterien, die nicht vom Kunden honoriert werden, sind nur in den Mindestanforderungen darzustellen.
       
      Klassifi-kationKriterien01020304050607080910
      Gew.-Faktor
      Priorität
      %
      01Ansprechendes Erscheinungsbild (Dimension, Profil, Farbe etc.)210121201
      10
      4
      11
      02Leichte und sichere Bedienung000021100
      4
      5
      4
      03Stabilität gegen mechanische Beanspruchung120121211
      11
      3
      12
      04Dichtheit gegen eindringendes Wasser und Wind222221211
      15
      1
      17
      05Gute Wärmeschutzeigenschaften nach innen und außen121021211
      11
      3
      12
      06Gute und verzerrungsfreie Sichtbedingungen000001100
      2
      6
      3
      07Verbesserte Einbruchshemmung111111212
      11
      3
      12
      08Pflegeleichte Oberflächenbehandlung010001000
      2
      6
      3
      09Langjährige Garantieleistungen221112121
      13
      2
      14
      10Qualitativ gesicherter Einbau nach RAL121112021
      11
      3
      12
      * Resultierend aus einer endverbraucherorientierten Verbundanalyse (Conjoint-Analyse)
      Legende:
      2 : 0 = Kriterium 1 ist wichtiger als Kriterium 2
      1 : 1 = Kriterium 1 ist gleichgewichtig mit Kriterium 2
      0 : 2 = Kriterium 1 ist weniger wichtig wie Kriterium 2

      Gewichtete Kriterienbewertung* der Kundenanforderungen an das Produkt Fenster

      Aus der Abfrage nach den Produkteigenschaften beim Endabnehmer wurde deutlich, dass das Fenster primär in deren Ansicht dazu dient, eine Bauöffnung nach Bedarf zu öffnen und zu schließen. Es muss in erster Linie dicht sein gegen Regen und Wind, und es muss eine langjährige Garantie für Material und Funktionalität zugesichert werden. Alle anderen Kriterien fallen dagegen ab. Eine Bestätigung zu diesen Recherchen ist auch in der Analyse "Veränderungen im Fenstermarkt", herausgegeben im Dezember 2001 von der GfK GmbH Nürnberg, nachzulesen.

      Standard- und Zielkosten der Komponenten
      Die Zuordnung der Komponenten in Kosten und Prozent gibt einen Überblick über die Veränderungen in den einzelnen Teilbereichen. Nachdem die Zielkosten feststehen, geht es darum, diese Kosten aufzuspalten, also die Zielkostenspaltung vorzunehmen.

      Der Zielkosten-Index resultiert aus dem Verhältnis der Zielkosten in % zu den Standardkosten in % und beschreibt die Relation der Kosten zueinander, bezogen auf den preislichen Unterschied vom Ist- zum Soll-Zustand. Ist der Index 1,0, so ist in beiden Zuständen der Anteil an den Gesamtkosten gleich hoch. Ist der Index > 1,0, so ist eine Verschiebung zugunsten der Komponente vorgenommen worden (Verfahrensverbesserung, Qualitätsverbesserung etc.). Ist dagegen der Index < 1,0, so ist die prozentuale Relation zwischen Ist- und Soll-Zustand überschritten, und es sind einschneidende Maßnahmen zur Kostenreduktion notwendig.
       
      Komponente Material
      Holzfenster DK einfl.
      SKA

      (%)
      ZKA

      (%)
      ZKI
      Index
      (ZKA%/SKA%)
      Maßnahmen zur
      Umsetzung
      Holz Meranti lam.
      (11,23 lfd. m a € 3,30)
      38,85
      (39,5)
      36,72
      (40,7)
      1,03
      Vereinbarung langfristiger, verbesserter Lieferkonditionen
      Glas MIG
      (Kv 1,1)
      22,00 
      (22,4) 
      17,50
      (19,4)
      0,87 
      Neuausschreibung mit veränderten Lieferkonditionen
      Beschlag DK
      20,30 
      (20,4) 
      16,34
      (18,1)
      0,89 
      Lieferanten-Recherche europaweit mit Komponentenverbesserung
      Sonstiges
      17,00
      (17,3)
      19,66
      (21.8)
      1,26
      Dichtung
      (3,1) 
      (4,4) 
      (1,4) 
      Verbesserung der Dichtleistung (Bedienung, Einbruch, Garantie)
      Oberfläche
      (4,1) 
      (5,5) 
      (1,3) 
      Verbesserung der Dichte , Härte und Schmutzabweisung
      Verpackung
      (3,1) 
      (3,3)
      (1,1) 
      Bef.-Elemente
      (1,0) 
      (1,1)
      (1,1) 
      RSS
      (2,0) 
      (2,2)
      (1,1) 
      Konstruktive Änderung
      Glasleisten
      (2,0) 
      (2,1)
      (1,1) 
      Silikon
      (2,0) 
      (2,1)
      (1,1) 
      Summe €
      98,14 
      90,22
      Prozent %
      100 
      92
      0,92 
      Komponente Lohn + LNK
      Holzfenster DK einfl.
      SKA

      (%)
      ZKA

      (%)
      ZKI
      Index
      Maßnahmen zur
      Umsetzung
      Lohn einchl. LNK mit 37%
      (Reduktion der LNK erst in Stufe 2)
      Reduktion der Zeitvorgabe von 86,8 Minuten/FE auf 55 Minuten/FE
      25,16
      (14,6)
      15,95
      (9,2)
      0,63
      Informationstechnische, logistische und organisatorisch/technische Überarbeitung des Layouts
      Komponente DB
      Holzfenster DK einfl.
      SKA

      (%)
      ZKA

      (%)
      ZKI
      Index
      Maßnahmen zur
      Umsetzung
      Σ Verwaltungs- und Vertriebskosten
      49,56 
      (30,7) 
      40,62 
      (23,5) 
      0,77 
      Geschäftsprozessanalyse
      Gehälter
      19,48 
      (39,3) 
      16,51 
      (40,65) 
       
      1,03 
      Gemeinkostenanalyse
      Abschreibungen
      7,73 
      (15,6) 
      6,34 
      (15,6) 
      1,00 
      Desinvestition
      Betr. Aufwendungen
      17,74 
      (35,8) 
      13,99 
      (34,4) 
      0,96 
      Geschäftsprozessanalyse
      Zinsen etc
      .
      4,61
      (9,3)
      3,78
      (9,3)
      1,00
      Vertrauensbildende Maßnahme bei Banken etc.
      Bild 4-23: Kalkulation der Komponenten

      Ein wesentliches Merkmal des Target Costing ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Entwickler mit dem Vertrieb, mit dem Einkauf, den Produktionsfachleuten und dem Controller. Diese Methode ist die Grundlage sowohl des Target Costing, der Wertanalyse als auch des Benchmarking. Diese Methoden zählen zu den Managementverfahren und basieren auf der Funktionsgliederung der Produkte, die durch Vergleichen von ähnlichen Tätigkeiten und/oder Funktionen zur Ermittlung der besten Methode dann im gesamten Unternehmen umgesetzt werden sollte.

      Nur wer das Ziel kennt, kann treffen!
      (siehe auch "Target Costing - Vom Markt erlaubte Herstellungskosten")

      Wo geht`s zum Erfolg?
      Das Fazit der Aussichten für eine Verbesserung der allgemeinen wirtschaftlichen Situation ist ernüchternd, so dass für eine Verbesserung nur der Einzelne seinen Erfolg suchen und finden kann. Der Kuchen wird immer kleiner - und der eigene Erfolg wird den Misserfolg eines oder mehrerer Wettbewerber nach sich ziehen. Wer einmal in dieser Spirale drin ist, hat "schlechte Karten"; man kann auch sagen: "Wer einmal vom Fenster weg ist, hat keine Aussichten mehr".

      Also muss eine Strategie her:
      Kosten kurz und mittelfristig reduzieren, um Liquidität zur prioritätsbezogenen Maßnahmenrealisierung zu bekommen. Ehe man aber mit Einzelmaßnahmen beginnt, muss das Unternehmens-Audit stehen. Aus diesem Audit folgen die Unternehmensstrategien, die in der weiteren Stufe zur Unternehmensplanung und zum Businessplan entwickelt werden.
       

      Inhalte eines Strategie-Audits bis zum Businessplan
       
      In den Inhalten eines Strategie-Audits sind außer den allgemeinen Angaben zum Unternehmen vor allem die Grundlagen der strategischen Bewertung im Ist-Zustand zum Stichtag erfasst und einer finanziellen Bewertung unterzogen worden. Aus den definierten Zielen wird die Unternehmenstrategie entwickelt und in einem Businessplan festgeschrieben.

      Zu Gunsten der Übersichtlichkeit wurde ein Beispiel mit nur einem Rahmenmaterial (Holz) in nur einem Standort einer GmbH (Geschäftsführender Gesellschafter) ausgewählt.

      Unternehmens-Daten
      Das Unternehmen war stark verschuldet, was sich u.a. an dem hohen Zinsaufwand erkennen lässt. Das Betriebsergebnis ist seit mehreren Jahren negativ und der Druck der Banken mächtig. Ziel ist es, dass bei stagnierendem Umsatz (oder aufgrund der Marktsituation sogar bei einem marginal schrumpfenden Umsatz) die direkten und indirekten Kosten soweit reduziert werden, dass die Zinsen bedient und ein angemessenes Ergebnis in der Bilanz ausgewiesen wird.

      Daten
      BeschreibungIst-ZustandSoll-Zustand
      Mitarbeiter gesamt (Anz.)
      178
      Mitarbeiter Direkt (Anz.)
      106
      Mitarbeiter Indirekt (Anz.)
      72
      Erlös (Mio. €)
      14,00
      Davon Material (Mio. €)
      6,20
      Rohertrag
      7,80
      Direkter Lohn (Mio. €)
      -3,644
      Indirekte Kosten (Mio. €)
      -5,136
      Davon GK Lohn/Gehalt (Mio. €)
      (2,77)
      Abschreibungen (Mio. €)
      (0,65)
      Betr. Aufw. (Mio. €)
      (1,866)
      Zinsaufw. (Mio. €)
      (0,42)
      Gewinn/Verlust (Mio. €)
      -0,980
      Menge FE (in Tsd. FE)
      115
      Wochenarbeitszeit (Std.)
      37
      Prokopf-Umsatz/MA (Tsd. €)
      81,5
      Direkt (Min./FE)
      97,8
      Anz. Auftr./J.
      8121
      Ø-Auftragswert (€)
      1,724
      Bearb.-Zeit/Auftr. incl.* (Min.)
      166
      * inkl. Angebotsbearb., tel. Auskunft und sonst. Tätigkeiten
      Unternehmens-Daten Ist-Zustand
       

      Gliederung der Kosten im Ist-Zustand
       
      Der Strategische Ansatz wurde in einem "Phasenplan der Unternehmens-Reorganisation" eingearbeitet. Die Parameter der Produktivitätssteigerungen sind in einem "Strategie-Workshop" mit der Unternehmensleitung abgestimmt worden. Daraus wurden die Ziele definiert und die Fristenabschätzung vorgenommen.
       

      Phasenplan der Unternehmens-Reorganisation
       
      Aus Gründen des ROI (Return on Investment) wurde die Analyse der Ablauforganisation und des Produktionsprozesses vorgezogen, denn damit können relativ kurzfristig Kosten reduziert werden, die für die mittelfristigen Ansätze dringend benötigt werden.

      Weitere strategische Untersuchungen bezogen sich auf das Produktportfolio, aus dem ersichtlich war, dass Entscheidungen wegen mangelndem Deckungsbeitrag und fehlender Marktakzeptanz hinsichtlich Wegfall oder Make or Buy getroffen werden mussten. Typ e + f werden künftig vom Wettbewerb bezogen
       
       
       
       
      Bauausführungstypen
       
      Für die Kundenstruktur ist das Kundenbewertungsmodell eingesetzt worden, was zu signifikanten Veränderungen in der Kundenstruktur führte.


       
      Kundenstruktur
       
      Kundenbewertungsmodell
       
      Als mittelfristige Projekte wurden die Logistik, das Kostenmanagement und die DV-Unterstützung aller Prozesse durch compatible Soft- und Hardware definiert und umgesetzt. Im Vertrieb (Innen- und Außendienst) wurde mittelfristig durch die Einführung einer leistungs- und deckungsbeitragsorientierten Entgeltfindung die Profitabilität der Aufträge verbessert.

      Der 1. Schritt brachte folgendes Ergebnis:
      BeschreibungIst-ZustandSoll-Zustand
      Mitarbeiter gesamt (Anz.)
      178
      125
      Mitarbeiter Direkt (Anz.)
      106
      71
      Mitarbeiter Indirekt (Anz.)
      72
      54
      Erlös (Mio. €)
      14,00
      14,38
      Davon Material (Mio. €)
      6,20
      6,08
      Rohertrag
      7,80
      8,30
      Direkter Lohn (Mio. €)
      -3,644
      -2,01
      Indirekte Kosten (Mio. €)
      -5,136
      -3,99
      Davon GK Lohn/Gehalt (Mio. €)
      (2,77)
      (1,61)
      Abschreibungen (Mio. €)
      (0,65)
      (0,65)
      Betr. Aufw. (Mio. €)
      (1,87)
      (1,31)
      Zinsaufw. (Mio. €)
      (0,42)
      (0,42)
      Gewinn/Verlust (Mio. €)
      -0,980
      +2,30
      Menge FE (in Tsd. FE)
      115
      112
      Wochenarbeitszeit (Std.)
      37
      38
      Prokopf-Umsatz/MA (Tsd. €)
      81,5
      115
      Direkt (Min./FE)
      97,8
      79,3
      Anz. Auftr./J.
      8.121
      7.285
      Ø-Auftragswert (€)
      1.724
      1.974
      Bearb.-Zeit/Auftr. incl.* (Min.)
      166
      110
      * inkl. Angebotsbearb., tel. Auskunft und sonst. Tätigkeiten
      Unternehmens-Daten Soll-Zustand nach Umsetzung Schritt 1
       

      Gliederung der Kosten im Soll-Zustand (Erlös 14,376 Mio. € / Kosten 12,073 Mio. €)
       
      Georg Christoph Lichtenberg meinte vor längerer Zeit (1742 - 1799):
      "Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll".

      Also muss man handeln!

      Die Vorgehensweise und das Ergebnis grenzen nicht an Zauberei, sondern bilden die systematische Aneinanderreihung der strukturierten Folge von Wissen und Erfahrung auf einer Zeitschiene. Die Ressourcen Zeit und Geld sichern die Qualität.


      Sind beide in angemessener Größe vorhanden, so können alle Ausprägungen der Restrukturierung durchgeführt werden (siehe Abb. 5-10 A).


      Bei Geldmangel ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Teams in größerem Maßstab notwendig (siehe Abb. 5-10 C).


      Ist die Zeit knapp, so ist mit einer Kurzstudie ein Ergebnis erzielbar, das jedoch von der statistischen Sicherheit her Einschränkungen aufweist (siehe Abb. 5-10 B).


      Sind dagegen weder Geld noch Zeit vorhanden, ist es besser, den Vergleichsverwalter oder den Konkursrichter zu engagieren (siehe Abb.5-10 D).
       

      Zeit und Geld = Qualität = Chancen für ein positives Ergebnis
       
      Epilog
      Für die Trittbrettfahrer wird die Lage kritisch. Mit Abkupfern von Highlights und der Verbreiterung der Angebotspalette ohne Kooperation ist kein Stich mehr zu machen. Auch sog. Alleinstellungsmerkmale, die wirklich diesen Ausdruck verdienen, sind ganz dünn gesät. Wenn damit geworben wird und z. B. die Beschlagindustrie diese Kombination von elektronischer Überwachung und mechanischer Sicherung im Handel anbietet, kann von einem Alleinstellungsmerkmal beim Verarbeiter wohl nicht gesprochen werden (Siegenia-Aubi).

      Überall ein bisschen machen ist nicht genug. Aktionismus verschlimmert die Lage und beschleunigt den Abstieg. Wenn man auch meint, man hat keine Zeit und Kapazität um Elementares systematisch zu durchdenken und auf zu zeichnen, z.B. in einem Businessplan, so ist die Alternative, dass man künftig sehr viel Zeit, nur keine Aufgabe mehr hat. Wird der Handlungsbedarf zu spät erkannt und die Signale ignoriert, kann man die Ursachen auch nicht finden. Somit ist man wieder beim Strategie-Audit, bei der Definition der Kernkompetenzen und den Konsequenzen. Am Ende führt das Ganze zur Resignation und dem vertraulichen Gespräch mit der Hausbank.

      Zur Überschrift "Allein vom Wiegen wird die Sau nicht fett" ist vielleicht ein Vorgang symptomatisch, der in einem Unternehmen die 1. Priorität hatte. Jeden Morgen mussten die eingegangenen Aufträge bis 10:00 Uhr in der Auftragssumme separat aufgelistet sein und dem Chef vorliegen. Das war wichtig!?
       
      Nichts ist so alt wie der Erfolg von gestern, Erfolg muss jeden Tag neu erarbeitet werden.

      Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas
      können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
      Flyer anfordern
       
      Autor: Dipl.-Ing. Horst Arnold
      Geschäftsführender Partner der
      Arnold & Dr. von Jacobi
      Unternehmensberatung GbR
      Tel.: +49 (0) 84 45 / 92 99 60
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