Benchmarking, als die Kunst der richtigen Strategie, stärkt die Besinnung auf die eigenen Stärken und die kritische Betrachtung der eigenen Schwächen, um daraus die Überlebenschancen langfristig zu sichern. Die Gesamtlösung besteht aus einer Vielzahl von einzelnen Problemlösungen, deren Probleme systematisch aufgespürt und gezielt angegangen werden müssen. In der Mehrzahl der Fälle wird es nicht mit einem Kopieren getan sein sondern Kreativität in vielfältiger Form erfordern. Der Prozess ist ein ganzheitliches Angehen und keine Addition von Einzelaktionen.
Benchmarking - zur Steigerung des Unternehmenswertes
Mitte der 90er Jahre erreichte Europa die Botschaft vom Benchmarking, was nichts anderes ist als der systematische Vergleich von Eigen- zu Fremdleistung und deren Bewertung. Mit vier Leitsätzen lässt sich die Thematik so beschreiben:
Die Philosophie des Benchmarking ist ohne diesen Begriff bereits vor mehr als 2.500 Jahren in der These des chinesischen Feldherrn Sun Tsu wieder zu erkennen, in der er ausführte:
Die Konsequenz daraus heißt, besinne dich auf deine Stärken und arbeite an deinen Schwächen solange, bis du soweit bist, um deinen Konkurrenten nicht nur einzuholen sondern zu überholen.
Die Geschichte des Benchmarking aus jüngerer Vergangenheit
Am Anfang des 20. Jahrhunderts besuchte Henry Ford die Chicagoer Schlachthöfe und übernahm als Erkenntnis das Fließbandprinzip für den Automobilbau. Dieser Schritt war u.a. das wesentliche Ereignis zur Einführung der Massenfertigung. In der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts sind in der Datenverarbeitung und im Automobilbau die Ideen weiter verbessert worden bis der Durchbruch 1980 mit der Studie bei Xerox den Weg für die weltweite Einführung von Benchmarking freimachte.
Die Formen des Benchmarking
Das Werkzeug Benchmarking hat mehrere Facetten, die erst einmal eine grundsätzliche Unterscheidung in Internes und Externes Benchmarking erfordern.
Internes Benchmarking
erfolgt innerhalb des Unternehmens durch Vergleichen von ähnlichen Tätigkeiten und/oder Funktionen zur Ermittlung der besten Methode, die dann im gesamten Unternehmen umgesetzt werden sollte. Die Erfolge werden sich in Grenzen halten, aber Stärken und Schwächen werden erkennbar und geben einen Einblick in die Performance des Unternehmens. Gleichzeitig ist es die Vorbereitung auf eine kritische Betrachtung der eigenen Unternehmensleistung in Relation zu den Best-Practice-Wettbewerbern.
Beim externen Benchmarking unterscheiden wir in
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Bild 1: Prozess-Benchmarking |
Mit der Unterteilung in sog. konkurrenzbezogenes Benchmarking hat man zu mindestens in dieser Branche große Probleme, da man wohl alles wissen, aber nichts herausgeben will. Sollte es doch mal gelingen, so ist man immer noch einen Schritt hinter der Konkurrenz, da diese nicht auf den Konkurrenten wartet und zum Teil mit gezinkten Karten spielt.
Handelt es sich um brancheninterne Vergleiche, so ist Produkt-Benchmarking nach wertanalytischen Maßstäben, analog DIN 69910, nicht nur gegenüber einem Wettbewerber sondern gegenüber allen Konkurrenten durchzuführen, die den gleichen Markt mit ähnlichen Produkten beliefern.
Im Produkt-Benchmarking werden Funktionen und Ausprägungen z.B. Design, technische Lösungen etc. ermittelt und kostenmäßig bewertet (siehe auch Reverse Engineering). Die Methode der Zielkosten-Rechnung (Target-Costing) führt sehr schnell die Sache auf den Punkt. (Aus den Produkten abgeleitet sind die Produktionsprozesse ebenfalls wertanalytisch zu bemessen).
Darüber hinausgehend sind alle Geschäftsprozesse mit Prozess-Benchmarking auf den Prüfstand zu stellen, also von der Anfrage bis zum Forderungseingang. Da diese Prozesse überwiegend nicht branchenbezogen sind, ist das Finden von Benchmarking-Partnern mit besseren Prozessabwicklungen einfacher und nicht so konfliktträchtig. Der Einwand, dass die Prozessstrukturen nicht identisch sind und damit eine Übertragbarkeit nicht gegeben ist, wird durch die Auftragsstruktur leicht zu widerlegen sein.
In der Branche haben wir es mit einer kundenauftragsorientierten Fertigung zu tun und die Auswahl der Benchmarking-Partner wird sich daran orientieren.
Das Strategie-Benchmarking rundet das Bild ab und sollte doch am Anfang der Aufzählung stehen. Denn wir haben es hier mit einer Vorgehensweise zu tun, die uns die Ausrichtung auf die Kernkompetenzen und deren Verbesserung ermöglicht. Es ist die Suche nach dem Weg zu Spitzenleistungen. In unserem Flyer “Unternehmensstrategie – der strategische Ansatz zu mehr Erfolg durch Logik” ist der Gesamtkomplex Strategie in fünf Geschäftsfeldstrategien unterteilt worden, die im Einzelnen unter dem Begriff Unternehmensplanung aufgeführt sind:
Dieser strategische Ansatz ist mit der Strategie eines ausgewählten Unternehmens, in gleicher oder ähnlicher Situation, zu “benchmarken”. Beispielsweise in Markt + Wettbewerb, Deutschland regional, sind wichtige Parameter in den 9 Feldern sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Branche in den Untersuchungsfeldern enthalten
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Markt-Basisinformationen
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Aktuelle Neubau- und Renovierungsanteile (Wohnungs-, Wirtschafts- und Öffentl. Bau) |
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Regionale Bestände Wohngebäude |
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Renovierungspotential |
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Vertriebsstruktur (Handel, Objekte, Direkt) |
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Regionale Wettbewerber, Marktanteile, Wettbewerbsintensität |
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Screening der Vertriebsregionen nach Kundenpotentialen
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Handwerker |
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Bauelemente-Händler |
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Objektträger |
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Baugesellschaften |
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Architekten / Bauherren |
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Spezifische Kenngrößen der Entwicklung des Fenster- und Türenmarktes
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Herstellerverzeichnisse |
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Mengengerüste |
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Preisrelationen im Wettbewerb |
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Qualitative Beurteilung des Wettbewerbs |
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Ergebnisstrukturentwicklung des Wettbewerbs
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Umsatzklassen und Anzahl |
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Trendeinflußfaktoren |
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Rahmenmaterialien |
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Nischenprodukte |
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Stärken-/Schwächenprofile der Wettbewerber in den einzelnen Marktsegmenten
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Regionale Mengen- und Größenstrukturen |
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Stärken-/Schwächenprofile |
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Entwicklungstrends |
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Benchmarks |
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Strategische Markt-Stoßrichtungen unter Berücksichtigung von Gesellschafter- und Holdingverflechtungen |
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Veränderungen der makroökonomischen Rahmenbedingungen in der Branche
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Kunststoff |
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Holz |
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Aluminium |
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Kombinationen |
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Die internationalen Expansionsbestrebungen im europäischen Markt
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Wettbewerbsstrategien zur Absicherung der Marktposition
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Preis- und Kostenführerschaft |
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Innovationen |
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Vertriebsvorteile (Pre-Sale-, After-Saleservice) |
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Strategische Allianzen, Buy-Outs |
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Rückzug aus Teilsegmenten |
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Nutzwertanalyse von Wettbewerbsvorteilen |
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Bild 3: Strategische Markt- und Wettbewerbsuntersuchung
Fazit: Der Top-Down-Ansatz ist der Weg zum Erfolg
| | Bild 4: Top-Down-Ansatz |
Benchmarking im Wettbewerb mit anderen Managementverfahren
Benchmarking ist per Definition der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten gegenüber besseren Vergleichspartnern. Es ist die Notwendigkeit besser zu sein als der Wettbewerb und diesen Wettbewerbsvorteil dauerhaft abzusichern. Dazu bedarf es natürlich einer Unternehmensstrategie, die
Nicht einholen sondern überholen muss die Devise sein und ohne Strategie kann eine Chance keinen Erfolg haben.
Nun gibt es aber neben Benchmarking eine Vielzahl von Managementmethoden, die in dieser oder in abgeänderter Form Teilaufgaben des Gesamtkomplexes abdecken können. Seit Jahrzehnten werden in immer kürzerer Folge neue Verfahren und Methoden in den Sprachgebrauch eingeführt, dabei fast ausschließlich aus dem amerikanischen Sprachraum. Teilweise wird ein grandioser Etikettenschwindel damit betrieben. Etwas deftiger kann man sagen: ”Jede Woche wird eine andere Sau durchs Dorf getrieben”.
Zur Abrundung des Begriffs “Benchmarking” ist es erforderlich sich mit Methoden auseinander zu setzen, die seit längerer Zeit im Gebrauch sind und teilweise oder ganz die Inhalte des Benchmarking abdecken. Das sind z.B.:
Betriebsvergleiche
Der Betriebsvergleich bezieht sich auf den betriebswirtschaftlichen und technischen Bereich und wird als Kennzahlenvergleich mit der Konkurrenz angesehen. Ergebnisse sind in der Regel eher zufällig, da selten ein strategischer Ansatz vorher gefahren wird.
Wettbewerbervergleiche
Ein Wettbewerbervergleich dient der Feststellung von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in Relation zu den Wettbewerbern. Zur Vergleichbarkeit ist erforderlich, dass die Struktur der Betriebe identisch ist, dass die Bewertungsvorschriften nahezu identisch sind, dass die Basis des Kennzahlensystems vergleichbar ist. Daraus ergibt sich ein Maßnahmenpaket zur systematischen Verbesserung in Hinsicht des besten Wettbewerbers. Die Unsicherheiten liegen in der unterschiedlichen Basisdefinition und der Interpretation der Kennzahlen.
Wertanalyse nach DIN 69910
Die Wertanalyse ist ein erprobtes Verfahren zur Verbesserung der Kostensituation bei Produkten und Dienstleistungen. Die Vorgehensweise stellt die Funktion in den Mittelpunkt. Die Bewertung der Konkurrenzprodukte nach Funktion und Kosten ist ein elementarer Bestandteil des Verfahrens.
Komparative Methode der Konkurrenzvorteile (KKV)
Eine aus subjektiver Sicht des Kunden im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung der eigenen Unternehmung. Wichtige Leistungsmerkmale, die vom Kunden tatsächlich wahrnehmbar sind, Langzeitwirkung besitzen und ökonomisch sinnvoll sind. (vgl. Aaker 1988 S.37ff)
Reengineering
Hierbei handelt es sich um ein radikales Redesign mit einer vollständigen Neugestaltung des Unternehmens und dem entsprechenden Risiko. Strukturen, Verfahren, Methoden und Geschäftsprozesse werden von der Produktentwicklung bis zum Kundendienst generell in Frage gestellt. Deswegen muss nach Wegen zur Begrenzung des Risikos bei voller Ausschöpfung der Potenziale gesucht werden. Reengineering kann durch Benchmarking ausgelöst werden.
Stärken-Schwächen-Analyse
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Beispiel einer Stärken-Schwächen-Analyse
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Die Stärken-Schwächen-Analyse gibt einen Überblick über die Dringlichkeit der Überarbeitung der Ressourcen um den Vorsprung der Konkurrenz auszugleichen. Dabei ist die Konkurrenz im gegenwärtigen und beabsichtigten Vertriebsraum maßgeblich. Beurteilungsmerkmal ist die Wertschöpfungskette und deren Verknüpfung.
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Ergebnis einer Wertanalyse nach DIN 69910 bei einer Maschine |
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Prinzipien einer KKV-Analyse |
Bild 5: Beispiele aus anderen Verfahren
Die Schritte zum Ziel
Die Erringung der Wettbewerbsfähigkeit mit den Branchenbesten und die Stabilisierung in der Spitze sind das erklärte Ziel. In einem Grobüberblick sind es 3 Schritte die abgearbeitet werden müssen.
Bild 7: Die Schritte des Benchmarking
Diese Grobeinschätzung dient der Standortbestimmung und muss den Ist-Zustand schonungslos beschreiben. Damit ist die Gesamtorganisation gemeint mit allen Untergruppen und Verzweigungen. Um diesen Überblick zu gewinnen ist es zweckmäßig eine Gliederungssystematik zu benutzen, die eine Auflösung der Prozesse bis in die Endstufe ermöglicht.
| Kernfunktion | Aufgaben | Kriterien | Arbeitsschritte | Tätigkeiten |
| Beschaffung | Einkauf | Disposition | Rahmenverträge | Abrufe |
| | Bedarfsplanung | Einzelauftrag | Bestellung |
| | Dienstleistungen | Auftrag | |
Bestands-
management | Wareneingang | Warenkontrolle | Einlagerung | Mengenkorrektur |
| Einzelzugang | Warenkontrolle | Benachrichtigung | Abholen/Zubr. |
| Halbfabrikate | Identifizierung | Stellplatzzuordnung | Mengenkorrektur |
| Fertigfabrikate | Identifizierung | Stellplatzzuordnung | Mengenkorrektur |
| Versand | Tourenplanung | Lieferzusammenstellung | Transport zum Adressaten | Rückfracht |
| Kommissionierung | Auftragszusammenstellung | Sammeln/Verpacken | |
| Innerbetrieblicher Transport | | | | |
| Außerbetrieblicher Transport | | | | |
| Fuhrparkmanagement | | | | |
Gliederungssystematik Logistik
Bei der kritischen Betrachtung dieser Gliederung und den Aufgaben werden schon die ersten Fragen auftreten. Diese Aufgabenmatrix wird anschließend hinsichtlich der Wichtigkeit und damit des Einflusses auf den Gesamtprozess gewichtet. Dieses Verfahren dient dazu, dass man anhand dieser Zahlen die Priorität bestimmen kann, um zuerst die Aufgaben einer Lösung zuzuführen, die den höchsten Kosten-/Nutzen-Effekt versprechen.
Der 2. Schritt bedingt zur Abschätzung der Defizite, dass “Benchmarks” gesetzt werden können, also einen Wettbewerber, der in dieser Disziplin besser ist als das eigene Unternehmen. Die Differenz muss beschreibbar und messbar sein, um im Schritt 3 die Maßnahmen zu beschreiben und den zeitlichen und kostenmäßigen Aufwand abschätzen zu können. Nachdem die zu verbessernden Prozesse und Produkte beschrieben sind und die Maßnah
men bekannt sind, kann unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen ein Umsetzungsplan mit Fristen und Kosten erstellt und mit Prioritäten gewichtet zur Entscheidung vorgelegt werden. Im Bild 9 sind 5 Fragen, deren Antworten zum Ziel “Branchenbester” führen sollen.
Was ?
Welches Produkt oder welchen Prozeß wollen wir benchmarken?
Stärken-/Schwächen-Analyse zur Identifizierung der Objekte |
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Mit wem?
Welcher Wettbewerber oder welcher branchenfremde Partner kommt in Betracht?
Recherche im Wettbewerb und bei Best Practice Partnern |
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Wodurch?
Festlegung vergleichbarer Parameter zur Definition des Benchmarking-Partners.
Festlegung der Benchmarks für den direkten Vergleich unter Beachtung von Ursache und Wirkung.
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Wie?
Beschreibung, Bewertung und Gewichtung der Maßnahmen zur Verbesserung der Produkte und/oder Prozesse.
Aufgabenverteilung und Terminierung. |
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Womit?
Projekte nach Gewichtung auswählen, Zielvereinbarungen abschließen, Projektcontrolling installieren. Realisieren, Umsetzen. |
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Produktivität verbessern |
Branchenführer ermitteln |
Steigerung des Prokopf-Rohertragsumsatzes |
Optimierung der Prozesse und Anlagen |
Gesamtheitliche Betrachtung des Planungs- und Prod.-Prozesses
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| Klassenbester werden | |
Fünf Fragen auf dem Weg zum Branchenbesten
In der Beschreibung des Benchmarking und der Managementtechniken tritt immer wieder der Begriff “Erfolgsfaktoren” auf. Diese Erfolgsfaktoren sind definierte Ziele, um sich daran zu messen. Die Gliederung geht vom Bereich (Kernfunktion) über die Aufgabe zur Zielbeschreibung. Der Erfolgsfaktor ist die qualitative oder quantitative Messgröße der Zielbeschreibung.
Diese Beschreibung der Kritischen Erfolgsfaktoren für das gesamte Unternehmen ist eine Handlungsanweisung, die, entsprechend angepasst, eine grobe Struktur der Zielbeschreibungen mit den definierten Erfolgsfaktoren ermöglicht.
Ausschnitt aus Zielsystem Kritische Erfolgsfaktoren - Marketing und Vertrieb
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Da eine Vielzahl von Kernfunktionen eine gegenseitige Beeinflussung hervorrufen, sollte bei der Auswahl dieses berücksichtigt und gleichzeitig in Angriff genommen werden. Beispielsweise die Fokussierung auf die Entwicklungskosten ist ohne die Betrachtung der Produktionskosten und Qualitätskosten nicht sinnvoll. |
Bild: Bezugsgrößen
Erfolgsfaktoren können jedoch auch für den Oberbegriff “Benchmarking” gefunden werden, so z.B.:
Bild: Die Erfolgsfaktoren des Benchmarking
Wie sagte doch bereits 1975 der Präsident des Verbandes der bayerischen Metallindustrie anlässlich einer Verbandstagung passend:“Feststeller haben wir genug, es fehlen uns die Absteller”.
Praktische Beispiele zum Benchmarking
Produkt |
Eigene Produkte in Funktion und technischer Lösung den
Wettbewerbsprodukten gegenüberstellen. |
Es gibt eine Liste der allgemeinen technischen Anforderungen für Fenster, die man durch eine Skalierung von Null Anforderungen bis zur höchsten Anforderung als morphologischen Kasten aufbauen kann. Diese eindeutige technische Beschreibung mit ihren quantifizierbaren Daten lässt sich noch durch eine qualitative Bewertung von Merkmalen erweitern. Aus dieser Matrix können technisch-physikalische Positionierungen für Fenster festgelegt werden. Für den eigenen Betrieb lassen sich damit für den Istzustand sogenannte Eignungsprofile erstellen. Für den Wettbewerbsvergleich wird sodann das Konkurrenzprodukt in diese Skalierung eingebracht und damit das Anforderungsprofil erstellt. Nun kann der Wettbewerbsvergleich der technisch-physikalischen Anforderungen durchgeführt werden.
Qualitative Ausprägungen wie softline-Profile, Stil-Profile, Oberflächen, Mehrfarbigkeit etc. sind in den Varianten als zusätzliche Entscheidungsmerkmale einzubringen. Aus diesen Festlegungen heraus ist es kein Hexenwerk den Materialeinsatz für das eigene Produkt exakt und für den Wettbewerb in einer engen Spannweite zu kalkulieren. Ein gravierender Fehler wäre es jedoch, einzelne Komponenten aus werblichen Gründen in den Anforderungen zu erhöhen, ohne das Gesamtgebilde entsprechend anzupassen. Was nützt das beste Fenster, wenn die Verbindung zum Mauerwerk nicht den RAL-Anforderungen genügt? Also muss noch ein Schritt weiter gedacht werden. Vorzüge, die vom Kunden nicht definitiv erkannt werden können, haben keine Chance auf einen höheren Erlös. Der Markt akzeptiert keine EWMS (eierlegendewollmilchsau) und straft die Produzenten gnadenlos ab. “In” ist die nachfrage- und konkurrenzorientierte Preispolitik, die die Wertvorstellung des Kunden mit dem qualitativ vergleichbaren Angebot der Konkurrenz beinhaltet.
| Ind. | Allgemeine technische Anforderungen | Kurz-
zeichen |
0* |
1* |
2* |
3* |
4* |
5* |
6* |
7* | Einheit | Normen und Richtlinien |
| 1.1 | Windlasten | W | | 0,6 | 0,96 | 1,32 | | | | | kN/m² | DIN 1055 |
1.2
1.3 | Horizontallast
Vertikallast | H
V | |
|
1,0 |
|
| | | | | | kN/m
kN/m | DIN 1055
DIN 18056 |
| 2.1 | Schlagregendichtheit | BG | | A
150 | B
300 | C
600 | D | | | | Pa | DIN 18055 |
| 2.2 | Fugendurchlässigkeit | BG | | A
150 | B
300 | C
600 | D | | | | Pa | DIN 18055 |
| 3.1 | Wärmeschutz des Fensters
Genauer Wert ** | kF | | >2,2 | 0,21 -
2,2 | 1,9 -
2,0 | 1,7 -
1,8
1,75 | 1,5 -
1,6 | 1,3 -
1,4 | <1,2 | W/m²K | WVO |
| 3.1 | Gesamtenergiedurchlaßgrad (Wärmegew.)
Genauer Wert ** | G | | <0,2 | 0,2 -
0,35 | 0,36 -
0,50 | 0,51 -
0,60 | 0,61 -
0,70
0,65 | 0,71 -
0,80 | >0,80 | | WVO
DIN 67507 |
| 3.2 | Rahmenmaterialgruppe | RG | | 3
>4,5 | 2.3
<4,5 | 2.2
<3,5 | 2.1
<2,8 | 1
<2,0 | | | W/m²K | DIN 4108 |
| 3.3 | Wärmeschutz der Verglasung
Genauer Wert ** | kv | | >3,0 | 2,0 -
3,0 | 1,7 -
1,9 | 1,4 -
1,6 | 1,2 -
1,3 | 1,0 -
1,1 | <1,0 | W/m²K | DIN 4108 |
| 3.4 | Gesamtenergiedurchlaßgrad | gF | | >0,8 | 0,71 -
0,80 | 0,61 -
0,70 | 0,51 -
0,60 | 0,36 -
0,50 | 0,20 -
0,35 | <0,2 | | WVO
DIN 4108 |
| 3.5 | Lichtdurchlässigkeit | t | | <0,3 | <0,4 | <0,5 | <0,6 | <0,7 | <0,8 | >0,8 | | DIN 67507 |
| 4.1 | Schalldämmass des Fensters
Genauer Wert ** | Rw,R | | 30-34 | 35-36 | 37-39 | 40-41 | 42-44 | 45-49 | >50 | dB | DIN 4109 |
| 5.1 | Einbruchhemmung | EF | | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | DIN V 18054 |
*0 = keine Anforderung; 7 = höchste Anforderung ** Genaue Werte aus der Ausschreibung
Morphologischer Kasten des Anforderungs- und Eignungsprofils zum Wettbewerbsvergleich
Prozess |
Eigene Prozesse den Wettbewerber-Prozessen gegenüberstellen
und die Ergebnisse kritisch bewerten. |
In dieser Stufe werden die direkten Aufwendungen an Prozesskosten zur Herstellung des Produkts betrachtet und die an diesem Wertschöpfungsprozess beteiligten Geschäftsprozesse. Der Betrachtungsgegenstand sind alle Prozesse, beginnend mit der Anfrage und endend mit dem ausbuchen der Forderung, parallel dazu der Wertschöpfungsprozess. Zielsetzung ist es, dass alle Prozesse in der Rangreihe der Gewichtung kritisch bewertet werden und die besten Teilprozesse zum besten Gesamtprozess gefügt werden. Die Maschinenkonfiguration, die Personalqualifikation, die DV-Hard- und -Software, die Ablauforganisation, die Aufbauorganisation, die Unternehmenskultur und das Management werden auf den Prüfstand gestellt und mit den besten Unternehmen (nicht nur gegenüber den Konkurrenten) verglichen und das Ergebnis wird eine prozessorientierten Unternehmensorganisation sein.
Die partielle Bereinigung des Geschäftsprozesses im status quo kann nicht die Alternative für die Perspektive 2002 sein, demzufolge muss von einem Neubeginn der Indizes 1-7 des status quo und nicht von einer Renovierung gesprochen werden.
In diesem Sektor wird CRM und e-Business in Zukunft das Geschehen bestimmen. Fax, Brief und Formular werden nicht mehr die Regel, sondern die Ausnahme sein. Das Auftragszentrum wird zur Schlüsselposition im Unternehmen. Die Verbindung zum Kunden (Außendienst, Händler etc.) und zum Produzenten (Betrieb, Lieferant etc.) erfolgt von diesem Nervenzentrum unter Nutzung der modernsten Kommunikationstechnologie. Diese neue Infra-Struktur (Bild 15), bedingt durch die Integration der Branchensoftware mit den Modulen der ERP-Software und dem zentralen Datenbankkonzept, gibt den Weg frei für das “Extended Enterprise”.
Eine derartige Professionalität macht das Unternehmen zum “Extended Enterprise” mit allen Attributen eines Benchmarking-Unternehmens.
Bild: Die neue Infra-Struktur
Bei der zunehmenden Vernetzung der Prozesse über das Internet stellt sich sofort die Frage nach der Sicherheit, um gegenüber Angriffen von außen, aber auch von innen, gesichert zu sein. Sowohl umfassende interne Sicherheitsrichtlinien als auch Firewalls mit IDS gegenüber Angriffen von außen sind zum Schutz vor Computerviren, Hacks, DoS-Angriffen und Break-In`s nicht zu umgehen, wenn man nicht den GAU riskieren will.
Bild: Die Sicherheit des Systems
Die Beschreibung des Status quo in den uns bekannten Unternehmen lässt nur eine partielle aber keine generelle Leitlinie für die Verbesserung der Prozess-Strukturen erkennen. Im Jahre 2002 wird es jedoch eine generelle Veränderung der Prozess-Strukturen bei den Branchenführern geben. Auch die Trendsetter werden sich an den radikal geänderten Voraussetzungen des Marktes und den Möglichkeiten des e-Business mit den vielfältigen Möglichkeiten orientieren müssen.
In dieser Branche wird es viele Verlierer geben, aber diejenigen, die es mit der strategisch gezielten Suche nach Ideen geschafft haben, besser als der Wettbewerb zu sein, werden mit wenigen Mitbewerbern den Markt kontrollieren.
Strategie |
Strategie ist die gezielte Suche nach Ideen, um zukünftig dauerhaft im Wettbewerb die Nase vorn zu haben. Strategie ist damit die Konzipierung und Umsetzung von in die Zukunft gerichteter Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. |
Die Strategie umfasst strategische Konzepte und strategische Instrumente. Die strategischen Instrumente werden in der Unternehmensanalyse in vielen Varianten eingesetzt, wie z.B. Stärken-/Schwächenanalyse, Porter-Analysen, Branchen-Struktur-Analyse etc.. In den vorangegangenen Abhandlungen sind diese ausreichend definiert worden. Sie dienten zur strukturierten Sammlung von Informationen, um ein detailliertes Bild der aktuellen Unternehmenssituation zu erhalten. Aber ohne jegliches strategisches Denken und Planen werden die Unternehmen keine Orientierung finden. Bestimmend ist letztendlich, dass das Produkt dem Abnehmer (Kunden) passt. Eine Kette von Merkmalen mit unterschiedlichen Ausprägungen machen die Kaufentscheidung aus. Diese dem Kunden rüber zu bringen, und damit eine kaufentscheidende Mehrzahl von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber dem Wettbewerb zu besitzen, machen den kleinen Unterschied aus.
Die gesamte Evolution benutzt Selektionsmerkmale, um bestimmte Merkmale zu fördern und hat damit die Konzentration auf Überlebensmerkmale gerichtet. Die Übertragung auf die Wirtschaft wird diejenigen bevorzugen die gleichfalls stärker, schneller, intelligenter, zeitiger, und auch listiger (Strategeme) ihre Wettbewerbsstärken (Strategie) gegenüber den Konkurrenten ins Feld führen können. Diese Wettbewerbsstärken sind nicht nur die physischen Voraussetzungen sondern vielmehr die psychologischen Voraussetzungen (die Geschichte ist voll von diesen Beispielen).
Da auch dem Wettbewerber unterstellt werden muss, dass er strategisch denkt, müssen alle “Züge” mit ihren Varianten durchdacht und eine “Schlachtordnung” gefunden werden, die Strategie. Da wir es mit einer anderen Form von “Krieg” zu tun haben müssen die “Waffen” auch andere sein. Das Ziel ist immer dasselbe: Sieger sein und bleiben.
Und das Alles bei rückläufiger Nachfrage.
Wenige Unternehmen haben die Kraft und den Mut ihre Kräfte zu bündeln, eine Strategie zu konzipieren und diese konsequent zu verfolgen. Aus der realistischen Analyse des Ist-Zustandes heraus entscheidet es sich, ob das Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil besitzt und diesen zum Erfolg nutzen kann. Das Ziel kann nur darin bestehen, auf einem Markt die innovative und kostenmäßige Führung zu übernehmen.
Nehmen wir den Holz-Alu-Markt. Dieser Markt verliert in der absoluten Höhe, er gewinnt proportional zum Nachteil der anderen Rahmenmaterialien, aber dieses “Wachstum” ist relativ. Wir haben es hier mit einer ausgesprochenen Nische zu tun, was nur funktionieren kann, wenn sie in Ergänzung zu einem starken Volumengeschäft steht. Langfristige strategische Überlegungen sind nicht der Hintergrund zu dieser Politik, eher sind es verzweifelte Aktionen, da das Volumensegment nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Die Gefahr besteht darin, dass man sich auf diesem Wege mehr und mehr verzettelt und damit den Tod auf Raten einläutet.
Bild: Die Spirale der Nischenpolitik
In diesen Markt zu gehen bedeutet, dass nur der Verdrängungswettbewerb eine Chance bietet. Dieser Verdrängungswettbewerb wird sich in den Bereichen Kosten, Qualität, Zeit und Service abspielen. Ist der Produzent als Bewerber bereits groß genug, so dass Synergien aus den anderen Bereichen (ohne Quersubvention!) genutzt werden können, ist eine Chance gegeben. Diese Synergien wären z.B. eine schlagkräftige Logistik, ein ausgebautes Händlernetz, ein funktionierender Service, eine zukunftsorientierte Datenverarbeitung und ein strategisch geschultes, innovatives Management, um die kritische Masse am Markt zu erreichen. Um beispielsweise 15% Marktanteil bei Holz-Alu zu erreichen, bedeutet das immerhin mehr als 100.000 FE. Viele Unternehmen werden an dieser Hürde scheitern.
Eine zusätzliche Produktlinie, nur um der Angebotsbreite willen, wird bei fehlenden Synergievorteilen nur ein zusätzlicher Ressourcenvernichter mehr sein. Die Differenzierung hat mit der Verzettelung der Ressourcen keine Chance, das strategische Ziel Markt- bzw. Kostenführerschaft zu erreichen.
Man bekommt für alles im Leben eine Lektion,
besonders aber für falsche strategische Entscheidungen!
Literaturangaben/Quellenangaben:
Benchmarking/Camp, Robert C./Hanser 1994
Benchmarking/Töpfer, Armin/Springer 1997
Benchmarking/Siebert, Gunnar/Hanser 1998
Das Boston-Consulting-Group-Strategie-Buch/Oetinger, Bolko v./ECON 1994
Die Logik des Misslingens/Dörner, Dietrich/Rowohlt 1997
Die Kunst des Krieges/Sun Tsu/Piper 2001
Einfach überlegen/Rommel, Günter,.../Schäffer-Poeschel 1993
Produktivitätsanalyse/Busch, Ulrich/Schmidt Verlag 1989
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
 Flyer anfordern
(Quelle: Unternehmensberatung Arnold & Dr. von Jacobi) |