Wer Entscheidungen nicht plant, sondern sich erst dann darum kümmert, wenn die Entscheidung fallen muss, der handelt zu spät. Konfuzius
FAKT HOLZ
Der aktuelle Zustand des Marktes Fenster und Türen erfordert Konsequenzen vom Verarbeiter. Beim Kunden steigt der Qualitätsanspruch mit der Konsequenz der Kostensteigerung beim Verarbeiter. Beim Lieferanten sind durch die miserable Marktlage in der Vergangenheit Ressourcen stark gekürzt worden, die jetzt, auch bei einer geringfügigen Zunahme zu Engpässen führt und damit zu Preissteigerungen animiert. Die unterschiedliche Rohstofflage in den Grundstoffen führt in der Wertschöpfungskette zu Begehrlichkeiten. Höhere Einkaufspreise für den Verarbeiter sind die Folge. Die „Geiz-ist-geil-Mentalität“ beim Kunden und die Verfügbarkeit von Bauelementen ausreichender Qualität aus dem früheren Ostblock setzen der Weitergabe geplanter Preiserhöhungen an den Kunden einen Riegel vor. Wer also bleibt auf den Kosten sitzen? - Der Verarbeiter -
Bild 1: Der Verarbeiter im Umfeld des Lieferanten und Verbrauchers
Bei einer – bestenfalls - Stagnation der Werksabgabepreise werden die Material-Kosten im Holzfenster (außer Meranti) um Ø 8,9% (Bild 3) steigen, bei Meranti ist bei einer Steigerung des Holzpreises seit vergangenem Jahr bis dato um 100% bei den Material-Einzel-Kosten MEK mit einer Gesamtverteuerung um 49% (Bild 2) zu rechnen. Die bisher schon nicht ausreichenden Margen werden somit weiter reduziert.
Bild 2: Material-Einzelkosten-Steigerung Meranti 2004 zu 2006
Bild 3: Material-Einzelkosten-Steigerung Holz ohne Meranti 2004 zu 2006
Die Lohn- und Gehaltskosten werden 2006 um 2,5% steigen. Bei einem gleich bleibendem Listenpreis von € 409,- (ohne eingerechneten Gewinn!) verbleiben für den Vertriebsweg 155,30 €, was einem Maximalrabatt von 38% entspricht, nicht ausreichend um den notwendigen Kaufreiz auszulösen. Bei den anderen Holzarten (Kiefer etc. Holzartanteil < 20%) ist mit einer Kostenerhöhung von ca. + 6,4% gegenüber 2004 zu rechnen. Dort liegt die Maximal-Rabatthöhe bei 50%. In der Mischkalkulation (80% Meranti/20% andere Holzarten) entsprechen 204,50 € für den Vertriebsweg einem Rabattsatz von 50%.
Bild 4: Selbstkosten-Kalkulation Holzfenster (Gewinn / Verlust in %) LP = Listenpreis
Bild 5: Selbstkosten-Misch-Kalkulation Holzfenster 80% Meranti; 20% andere Holzarten (Gewinn / Verlust in %)
Wenn man einen geringen Gewinn von 5% vor Steuer erwartet, muss der Ø-Rabatt auf max. 45% gesetzt oder die Kosten SK/WAP auf 192 € gesenkt werden. Das bedeutet, dass die Lohn- und Verwaltungskosten um 20 € reduziert werden müssen. Bei Lohnkosten von 22,40 € und VV-Kosten von 53,38 € bedeutet das eine Reduzierung der variablen Lohn- und Gehaltskosten um 26% - eine gigantische Aufgabe.
Eine weitere Belastung des Endverbrauchers erfolgt zum kommenden Jahr durch die Erhöhung der Mehrwertsteuer von 16% auf 19%. Das Holzfenster ist so zum Liebhaber-Objekt geworden, was auch in der Endverbraucherstruktur der Holzfenster-Hersteller abzulesen ist.
2. FAKT KUNSTSTOFF
Beim Kunststoff-Fenster ist die Vergleichbarkeit mit den Wettbewerbsprodukten für den Endverbraucher einfacher, das Angebot größer und damit der Wettbewerbsdruck intensiver, was sich auch u.a. in der Spreizung der Preisschere darstellt.
Die 40%ige Steigerung der Polymerpreise 2004 von 730 €/t auf den historischen Höchststand 2006 von 1040 €/t wurde von den Profillieferanten bisher nicht weiter gegeben, in naher Zukunft ist jedoch mit einem Aufschlag von 5% zu rechnen. Die gleiche Tendenz ist beim Stahl zu beobachten, wobei die Kostenweitergabe in voller Höhe im Mittelstand nicht durch-zusetzen war.
Bild 6: Polymerpreisentwicklung 2002 bis 2006 Bild 7: Stahlpreisentwicklung 2003 bis 2006
Nach aktuellen Recherchen sind die Selbstkosten bei KST-Fenstern in Richtung der bedingt beeinflussbaren Materialkosten verlagert worden.
Bild 8: Kostenanteile in % 2004 zu 2006
Der Vergleich 2006 zwischen zwei deutschen Kunststofffensterherstellern ergab folgende Preisrelation bei einem 5-Kammerprofil anerkannter deutscher Markenhersteller mit 70 mm Einbautiefe, DK-Beschlag WK1 anerkannter deutscher Markenhersteller und WIG Ug 1,2 W/ m²K deutscher Herstellung. Mit Anlieferung.
Bild 9: Anbietervergleich
Um konkurrenzfähig zu bleiben müsste Anbieter 1 vom Kostenblock 101,51 € für Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten auf 62,02 € reduzieren.
Bild 10: Material-Einzel-Kosten-Steigerung 2004 auf 2006 in %
Bild 11: Herstellkosten II - Kalkulation Kunststoff-Fenster Anbieter I (Gewinn / Verlust in %)
Bild 12: Herstellkosten II-Kalkulation Kunststoff-Fenster Anbieter II (Gewinn / Verlust in %)
Bei Anbieter II sind im Werksabgabepreis (WAP) 158,05 € bereits 5% Gewinn enthalten ( Δ HKII zu WAP). Wenn keine Listenpreiserhöhung im Jahre 2006 erfolgt ist der max. Rabatt auf 42% begrenzt. Jeder weitere Nachlass ist Verlust. Bei einer Listenpreiserhöhung um 8% ist der max. Rabatt bei 46% begrenzt.
Beim Anbieter I ist kein Gewinn im WAP enthalten und es treten ab 30% Rabatt bei gleich bleibendem Listenpreis Verluste auf.
Die Weitergabe der Kostenerhöhungen an den Endverbraucher wird nicht so problemlos über die Bühne gehen, wie es sich die Branche wünscht.
TATBESTAND UND KONSEQUENZEN
Ob sich die dringend notwendige Preiserhöhung durchsetzen lässt ist äußerst fraglich. Versuche Einzelner endeten mit der Rücknahme. Die sprunghafte Erhöhung der Lebenshal-tungskosten führt zu Maßnahmen beim Endverbraucher, in dem alles nur bedingt Notwendige von der Wunschliste gestrichen wird. Das Kurzfristige hat Priorität, daher haben Projekte mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen über Jahre und sehr vagen und spekulativen Parametern nicht das gewünschte Ergebnis. Das Gleiche ist bei unternehmerischen Entscheidungen festzustellen. Was sind die Konsequenzen?
Die Strukturen sind zu überprüfen:
Haben wir die vom Markt geforderten Produkte hinsichtlich der Qualität, des Preises und des Services? Unterscheidung in MUSS- und KANN-Funktionen für Produkt, Qualität und Preis.
Die Kosten sind zu überprüfen:
Die erforderlichen Entscheidungen auf betrieblicher Ebene müssen kurzfristig getroffen wer-den, um noch in diesem Jahr Erfolge zu garantieren. Die Maßnahmen aus der todo-Liste sind den Fristen und Kosten nach in Prioritäten zu gliedern. Priorität hat die Produktivitätsverbesserung im Personalkostenbereich, da hier die Erfassung und Umsetzung kurzfristig zu den notwendigen Kostenreduktionen führt. Die Zielsetzung ist eine kurzfristig zu realisierende Kostenreduktion von 10-30%, was einer Herstellkosten-II-Einsparung von 12-36 €/FE entspricht.
Die Produktpalette ist zu überprüfen:
Erst im 3. Schritt kann die wertanalytische Betrachtung der Produktpalette erfolgen, um an den Materialkosten Einsparungen vornehmen zu können.
Die Produktivitätsparameter sind zu visualisieren
Die Verbesserung der Prokopfleistung (gemessen am Rohertrag) ist, nach der Umsetzung der Produktivitätsverbesserungen, mit einer Produktivitäts-Ergebnis-Prämie den Beteiligten vom Lagerarbeiter bis zum Außendienstler sichtbar zu machen und damit die Effizienz nachhaltig zu verbessern und die Kosten permanent zu kontrollieren.
Bild 13: Abrechnung der Tagesleistung alle Kostenstellen
Andererseits sind die Ressourcen auf der Lieferantenseite bewusst situationsbedingt ver-kürzt worden, z.B. die Floatglasproduktion, Eingriffe der indonesischen Regierung bei Meranti, Verknappung der Stahlkapazitäten am Weltmarkt usw.. Für den Verarbeiter gestaltet sich ein Lieferantenwechsel bei den gegebenen Verhältnissen als sehr schwierig. Der weltweite
Verbrauch am Stahlmarkt seit einigen Jahren führte zu einem immensen Preisanstieg seit 2000 bis dato um 148%, bei den Polymerpreisen sind es von 2004 auf 2006 42% und bei Meranti fast eine Verdoppelung des Preises.
Alles nach der kaufmännischen Regel: Angebot und Nachfrage regelt den Preis.
WIE KOMMT MAN AUS DER KLEMME?
Bisher ist es so, dass die Kosten additiv aus den Einzelkosten zusammengesetzt werden und so der Werksabgabepreis WAP aus den Selbstkosten ermittelt wurde. Je nach der Höhe des Wiederverkaufsrabatts blieb ein Betrag X übrig (oder auch nicht). Es ist bekannt, dass ein möglicher Gewinn sich aus der Differenz des Erlöses zu den Kosten ergibt. Jegliche Er-lösschmälerung geht erstmal zu Lasten des Gewinns. Die Fragestellung wird also nicht, wie gehabt, lauten müssen: „Was kostet die Herstellung des Produkts?“ sondern „Was darf das Produkt in der Herstellung kosten?“.
Der Lebenszyklus eines Produkts beginnt mit der Idee, wird über die Entwicklung und Konstruktion bis zur Erprobung weitergeführt und nach der Produktionsfreigabe wird für den Markt produziert. In diesen Phasen bis zur Produktionsfreigabe werden, u.a., auch bedingt durch den hohen Anteil von Kaufteilen der HKI (Profile, Beschläge, Glas, Dichtmittel etc.), bis zu 70% der Herstellkosten bereits festgeschrieben.
Herstellkosten HK I Selbstkosten WAP
 
Bild 14: Herstellkosten I Bild 15: Selbstkosten WAP
Eine Kostenverbesserung (oder auch Wertverbesserung) würde bei Beibehaltung der kon-struktiven Ausführung also nur bei 44% der Selbstkosten möglich sein und demzufolge das Ziel verfehlen (nachträgliches korrigieren am Produkt erfordert beträchtliche Änderungskosten!). Wenn jedoch ein signifikantes Ergebnis das Ziel der Maßnahme sein soll, so müssen alle Kosten einer kritischen Prüfung unterzogen werden und das sind Materialkosten und Fertigungslohnkosten und Fertigungsgemeinkosten und Entwicklungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten.
In wettbewerbsintensiven Märkten ist mit vorausgehenden Marktanalysen zum Pro-duktwert und zum Wettbewerbsangebot von einem im Markt zu realisierendem Preis auszugehen und erst dann sind die zulässigen Kosten (Allowable Costs AC) top-down festzulegen.
Als Zielsetzung einer solchen Maßnahme müssen
 |
| • | der Markt im vorgesehenen
Absatzbereich analysiert und
die gewünschten Produkteigenschaften
und die dem Kunden wichtigen
Nutzenanteile der einzelnen
Produkteigenschaften und –funktionen
herausgefiltert werden. |
| • | die im Absatzbereich zu marktgerechten
Preisen möglichen Absatzmengen
für dieses Produkt abgeschätzt werden, |
| • | die Kosten reproduzierbar auf
die Anforderungen reduziert werden
(siehe Zielkostenspaltung), |
| • | die Flexibilität auf Marktveränderungen gewährleistet sein, |
| 
Bild 16: Zielkostenermittlung (Target Costing) |
• |
in den vom Markt projizierten Kosten muss ein Gewinn* eingerechnet sein und ergibt dann die zulässigen Kosten (Allowable Costs AC) als langfristige Preisuntergrenze.
* dieser Gewinn (Umsatzrendite), hier als Target Profit (TP) bezeichnet, ist bindend für alle Unternehmensbereiche |
|
| | |
Der nächste Schritt ist die Gegenüberstellung der Herstellung mit den im Unternehmen anzutreffenden Ressourcen. Diese Kosten werden als Drifting Costs (DC) bezeichnet und den Allowable Costs (AC) gegenübergestellt, es sind die im Ist-Zustand erreichbaren Plankosten. Das Ergebnis sind die Zielkosten (Target Costs TC), die von allen an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmensbereichen zu gewährleisten sind.
Kriterienbewertung der Kundenanforderungen
Die nachfolgenden Erläuterungen bilden die Systematik zur Bestimmung der Zielkosten. Kriterien, die nicht vom Kunden honoriert werden, sind nur in den Mindestanforderungen darzustellen.
Kriterienbewertung* der Kundenanforderungen
* Resultierend aus einer endverbraucherorientierten Verbundanalyse (Conjoint-Analyse)
| Klassifi-kation | Kriterien | 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 | 10 | Gew.-Faktor | Priorität | % |
| 01 | Ansprechendes Erscheinungsbild (Dimension, Profil, Farbe etc.) | | 2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 10 | 4 | 11 |
| 02 | Leichte und sichere Bedienung | 0 | | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 | 0 | 4 | 5 | 4 |
| 03 | Stabilität gegen mechanische Beanspruchung | 1 | 2 | | 0 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 11 | 3 | 12 |
| 04 | Dichtheit gegen eindringendes Wasser und Wind | 2 | 2 | 2 | | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 15 | 1 | 17 |
| 05 | Gute Wärmeschutzeigenschaften nach innen und außen | 1 | 2 | 1 | 0 | | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 11 | 3 | 12 |
| 06 | Gute und verzerrungsfreie Sichtbedingungen | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | | 1 | 1 | 0 | 0 | 2 | 6 | 3 |
| 07 | Verbesserte Einbruchshemmung | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | | 2 | 1 | 2 | 11 | 3 | 12 |
| 08 | Pflegeleichte Oberflächenbehandlung | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | | 0 | 0 | 2 | 6 | 3 |
| 09 | Langjährige Garantieleistungen | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | | 1 | 13 | 2 | 14 |
| 10 | Qualitativ gesicherter Einbau nach RAL | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 0 | 2 | 1 | | 11 | 3 | 12 |
Legende:
2 : 0 = Kriterium 1 ist wichtiger als Kriterium 2
1 : 1 = Kriterium 1 ist gleichgewichtig mit Kriterium 2
0 : 2 = Kriterium 1 ist weniger wichtig wie Kriterium 2
Bild 17: Gewichtete Kundenanforderungen an das Produkt Fenster
Aus Abfragen nach den Produkteigenschaften beim Endabnehmer wurde deutlich, dass das Fenster primär in deren Ansicht dazu dient eine Bauöffnung nach Bedarf zu öffnen und zu schließen. Es muss in 1. Linie dicht sein gegen Regen und Wind und es muss eine langjährige Garantie für Material und Funktionalität zugesichert werden. Alle anderen Kriterien fallen dagegen ab. Eine Bestätigung zu diesen Recherchen ist auch in der Analyse „Veränderungen im Fenstermarkt“, herausgegeben im Dezember 2001 von der GfK GmbH Nürnberg, nachzulesen.
Standard- und Zielkosten der Komponenten
Komponente Material
Holzfenster DK einfl. | SKA
€
(%) | ZKA
€
(%) | ZKI
Index
(ZKA%/SKA%) | Maßnahmen zur
Umsetzung |
Holz Meranti lam.
(11,23 lfd. m a € 3,30) | 38,85
(39,5) | 36,72
(40,7) | 1,03 | Vereinbarung langfristiger, verbesserter Lieferkonditionen, Materialanalyse |
Glas MIG
(Kv 1,1) | 22,00
(22,4) | 17,50
(19,4) | 0,87 | Neuausschreibung mit veränderten Lieferkonditionen |
| Beschlag DK | 20,30
(20,4) | 16,34
(18,1) | 0,89 | Lieferanten-Recherche europaweit mit Komponentenverbesserung |
| Sonstiges | 17,00
(17,3) | 19,66
(21.8) | 1,26 | |
Dichtung | (3,1) | (4,4) | (1,4) | Verbesserung der Dichtleistung (Bedienung, Einbruch, Garantie) |
Oberfläche | (4,1) | (5,5) | (1,3) | Verbesserung der Dichte , Härte und Schmutzabweisung |
Verpackung | (3,1) | (3,3) | (1,1) | |
Bef.-Elemente | (1,0) | (1,1) | (1,1) | |
RSS | (2,0) | (2,2) | (1,1) | Konstruktive Änderung |
Glasleisten | (2,0) | (2,1) | (1,1) | |
Silikon | (2,0) | (2,1) | (1,1) | |
| Summe € | 98,14 | 90,22 | | |
| Prozent % | 100 | 92 | 0,92 | |
Bild 18-2: Kalkulation der Komponenten
Ein wesentliches Merkmal des Target Costing ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Entwickler mit dem Vertrieb, mit dem Einkauf, den Produktionsfachleuten und dem Controller. Diese Methode ist die Grundlage sowohl des Target Costing, der Wertanalyse als auch des Benchmarking. Diese Methoden zählen zu den Managementverfahren und basieren auf der Funktionsgliederung der Produkte, die durch Vergleichen von ähnlichen Tätigkeiten und/oder Funktionen zur Ermittlung der besten Methode dann im gesamten Unternehmen umgesetzt werden sollte. Das Bild 18-1 und 18-2 beschreibt in den „Maßnahmen zur Umsetzung“ Methoden und Verfahren wie z.B.
• Geschäftsprozessanalyse,
• Wertanalyse,
• Gemeinkostenanalyse.
Ich gehe davon aus, dass aus den dargestellten Gründen die Materialkosten durch Verhandlungen nur mit geringen Chancen reduziert werden können. Eine wertanalytische Betrachtung des Produkts kann jedoch zu einer anderen Gewichtung der Funktionen führen und damit eine Reduktion der Materialkosten ermöglichen. Die Betrachtung der Fertigungskosten ist in Verbindung mit der Wertgestaltung der Materialkosten vorzunehmen.
Die Fokussierung der Ziele ist:
Kostenziel:
Minimierung des Verbrauchs der Ressourcen Material und Fertigungskosten zur Erstellung einer Objekt-Funktion.
Erlösziel:
Am Markt realistisch erzielbarer Erlös für die Summe der Gebrauchs- und Geltungsfunktionen.
Gewinnziel:
Differenz zwischen dem Erlösziel und dem Kostenziel = Gewinnchance
Potenzielle Wertverbesserung:
Die potenzielle Wertverbesserung ist die Differenz zwischen künftigem Wert (Erlösziel abzüglich Kostenziel) und dem bisherigen Wert (Nettoerlös abzüglich Selbstkosten), auf Basis Herstellkosten.
„Die Wertanalyse ist ein System zur Lösung komplexer Probleme, die nicht oder nicht vollständig algorithmierbar sind“.
In der Wertgestaltung stehen Konstruktion, Forschung, Entwicklung, Planung und Marketing im Mittelpunkt, in der Wertverbesserung eher Fertigung und Montage. Vereinfacht gesagt geht es in beiden Fällen um dasselbe: Die notwendige Funktionserfüllung mit möglichst geringsten Kosten zu gewährleisten.
Innovation ist, wenn Technik einfach einfach wird
Nach der gültigen Terminologie des Kostenwesens haben wir es mit direkten Kosten, den Herstellkosten I, zu tun und den indirekten Kosten, das sind Kosten, die sich nicht oder nur sehr vage den Kostenträgern zurechnen lassen. Damit sind wir bei einem weiteren Problem des betrieblichen Alltags.
Die Kosten gliedern sich u.a. aus den Gesamtkosten in Einzelkosten und Gemeinkosten, wobei die Einzelkosten direkt (z.B. dem Objekt) zugerechnet werden können und die Gemeinkosten dem Objekt nur mit Hilfe von Zuschlägen (Umlageschlüssel) zugerechnet werden.
Die Differenz zwischen den Selbstkosten SK und den direkten Kosten HKI ist der Deckungs-beitrag DB. Der Deckungsbeitrag enthält alle Gemeinkosten und den evtl. Gewinn. Dieser Betrag entspricht ca. 30% der Selbstkosten und setzt sich überwiegend aus Personalkosten zusammen, die mit der produktbezogenen Wertanalyse nicht erfasst wurden.
Um auch diesen Kostenblock im Unternehmen einer kritischen Betrachtung zu unterziehen wurde bereits Mitte der 70er Jahre „Wertanalyse in Verwaltungen nach DIN 69910“ angeboten. Zum gleichen Zeitpunkt wurde von einem amerikanischem Beratungsunternehmen die OVA (Overhead Value Analysis) in der Bundesrepublik bekannt, die später als Gemeinkosten-Wert-Analyse (GWA) für Aufregung sorgte. Beide Verfahren sind vielfach angewendet worden und gehören auch heute noch zu den meist angewendeten Management-Techniken.
Das Grundgerüst der Organisationsanalyse besteht aus der Ablaufdarstellung der Auftragsabwicklung des Ist-Zustandes. Darin sind alle vorkommenden Ablaufabschnitte mit allen Verzweigungen von der Anfrage bis zum Mahnbescheid enthalten.
Der Erfolg eines kundenorientierten Unternehmens wird von der Leistungsfähigkeit seiner Geschäftsprozesse bestimmt.
Dienstleistungen und Produkte werden in einem Unternehmen durch bestimmte Geschäftsprozesse (GP) für Kunden erst möglich. Die GP bestehen aus Ketten von Ereignissen (Aktivitäten), die von Mitarbeitern, entsprechend ihrer Qualifikation, bewegt bzw. gesteuert wer-den. Diese Ereignisketten haben einen Anfang und ein Ende. Im Unternehmen sind diese GP verknüpft, man spricht dann vom Prozessmodell des Unternehmens. Ein GP kann innerhalb einer Organisationseinheit zwischen mehreren Stellen ablaufen, er kann aber auch zwischen mehreren Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens wirken, wie beispielsweise der Auftragsabwicklungsprozess vom Auftragseingang bis zum Forderungseingang.
Zur Klärung der Ablauf- und Aufbauorganisation sind in umfangreichen Tätigkeitenerfassungen in der Auftragsabwicklung die Kerntätigkeiten und sonstigen Tätigkeiten bei den Bear-beitern (MA) zu erfassen. Dabei wurde in einer Vielzahl von Analysen ermittelt, dass max. 60% der Arbeitszeit mit Kerntätigkeiten (wertschöpfend) und 40% mit Nebentätigkeiten (nichtwertschöpfend) und Störungen im Ist-Zustand ausgefüllt sind. Wenn die Soll-Konzeption eine weitere Reduzierung des Aufwands für die Erfüllung der Kernfunktionen durch dv-technische Automatisierung und Dialogunterstützung, durch weglassen, durch ver-lagern, durch zusammenfassen ermöglicht und die Nebentätigkeiten gleichfalls auf ihre Wertschöpfung hin untersucht werden, wird ein höherer zweistelliger Prozentsatz zur Kostenreduzierung das Ergebnis sein.
Die Relativierung des Gemeinen
Georg Christoph Lichtenberg wagte vor längerer Zeit (1742 – 1799) den Ausspruch: „Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll“.
Bild 19: Die Gliederung der Kosten im Ist- und Soll-Zustand
Die Vorgehensweise und das Ergebnis grenzen nicht an Zauberei sondern sind die systema-tische Aneinanderreihung der strukturierten Folge von Wissen und Erfahrung auf einer Zeit-schiene. Die Ressourcen Zeit und Geld sichern die Qualität.
 | • | Sind beide in angemessener Größe vorhanden, so können alle Ausprägungen der Restrukturierung durchgeführt werden (siehe Abb.20 A). |
| • | Bei Geldmangel ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Teams in größerem Maßstab vonnöten (siehe Abb.20 C). |
| • | Ist die Zeit knapp, so ist mit einer Kurzstudie ein Er-gebnis erzielbar, das jedoch von der statistischen Si-cherheit Einschränkungen besitzt (siehe Abb.20 B). |
| • | Ist dagegen weder Geld noch Zeit vorhanden, ist es besser den Vergleichsverwalter oder den Konkurs-richter zu engagieren (siehe Abb.20 D). |
Bild 20: Zeit und Geld = Qualität – Chancen für ein positives Ergebnis
Apro pos Geld – Mark Twain sah es da etwas gelassener, er meinte:
Von jetzt an werde ich nur noch soviel ausgeben, wie ich einnehme – selbst wenn ich mir dafür Geld borgen muss.
Die Kurzfassung des oben abgehandelten Themas können Sie als Flyer beim Autor anfordern.
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Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
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