Wertanalyse als Management-Aufgabe

Wertanalyse als Management-Aufgabe

1. Wertgestaltung und Wertverbesserung

In der Reihe der Managementtechniken nimmt die Wertanalyse (Value Analysis) eine herausragende Stellung ein, da sie, um in der Terminologie zu bleiben, die Produkte oder auch Dienstleistungen wertgestalterisch verbessert.
Nach den vorliegenden Erfahrungen werden die Kosten maßgeblich von der Entwicklung und Konstruktion bestimmt. Es ist also die primäre Aufgabe der Wertanalyse, die Wertgestaltung vor dem Fertigungsbeginn durchzuführen. Eine nachträgliche Wertverbesserung ist die zweitgünstigere Lösung, hat beträchtlich geringere wertanalytische Gestaltungsansätze und ist außerdem mit hohen Änderungskosten verbunden, die vom Ergebnis abgezogen werden müssen. In beiden Fällen, sowohl bei der Wertgestaltung als auch bei der Wertverbesserung, ist die Ausrichtung der Strategie auf die Bedürfnisse des Kunden, ermittelt über eine Conjoint- bzw. Marktanalyse, ausgerichtet. Es soll ein kunden- und marktorientiertes Produkt methodisch entwickelt werden. International wird diese Vorgehensweise mit QFD (Quality Function Deployment) bezeichnet.

2. Definition, Verfahren und Einsatzmöglichkeiten

Die Definition der WA lautet auch folgerichtig:

Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Beeinflussung ihrer Elemente (Kosten-Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung.

Der Begriff Wertanalyse geht über den Bezug Produkt hinaus und umfasst auch Verfahren, Prozesse und Dienstleistungen (Verwaltung und Organisation), für die letztgenannte ist auch die Bezeichnung Gemeinkosten-Wert-Analyse (GWA) geläufig.



Bild 1: Verfahren der Wertanalyse Bild 2: Einsatzmöglichkeiten der Wertanalyse

3. Der Wertbegriff

Nach DIN 69910 ist auch ein Wertbegriff definiert, er lautet:

Wert ist der Grad des Nutzens, um ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen bzw. der Grad der Fähigkeit, ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.

Der Kunde bestimmt aus seiner subjektiven Wertschätzung heraus den Grad des Nutzwertes, der die Summe der Funktionen von Gebrauchswert und Geltungswert darstellt. Entsprechend dieser subjektiven Wertschätzung ist es die Höhe des Erlöses, die wiederum eine Abgeltung der Selbstkosten und eines angemessenen Gewinns gewährleisten muss. Der Vergleich zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand wird auf Basis der Herstellkosten durchgeführt, da auf dieser Ebene der Kostenträger (das Produkt) direkt belastet werden kann. Die Kosten einer WA (Teamkosten) für das Produkt sind als einmalige Kosten beim ROI anzurechnen.

4. Wertanalyse als Teamarbeit

Wertanalyse ist Teamarbeit, wenn sie zum Erfolg führen soll. Einer muss wissen wo es lang geht, einer sollte sich im Markt auskennen, einer auf der Beschaffungsseite beschlagen sein, ein weiterer als Entwickler oder Konstrukteur das Produkt kennen (aber nicht der Vater des ausgesuchten Produkts sein!), einer die Umsetzung im Betrieb und die Qualitätsansprüche beherrschen und dann noch einer, der das Zahlen und Mengengerüst im Griff hat, also ein Controller. Diese Truppe wird auf das Problem angesetzt und mit einer Zielvorgabe konfrontiert – und jetzt geht’s los!
Maxime: Geht nicht, gibt’s nicht!



Bild 3: Zusammensetzung des Wertanalyse-Teams

5. Der Arbeitsplan nach DIN 69910 in 6 Stufen für Wertverbesserung


5.1 Projekt planen
Stufe 1

5.1.1 Das Projekt ist auszuwählen

Die Auswahl erfolgt nach Schwachstellenanalyse, Produktanalyse, Programmanalyse u.a.: Beispiel Programmanalyse Fensterprogramm.
In dieser Bewertung wird die Gewinn-Relation in € pro Mann-Monat Analyseaufwand als Kriterium angesetzt.



Bild 4: Programmanalyse

Die wesentlichen Entscheidungskriterien sind u.a. die Produktionsmenge [n] ( sie ist im Beispiel aus Plausibilitätsgründen im Ist- und Soll-Zustand gleich) kann jedoch beachtliche Auswirkungen auf die Gewichtung haben, es drückt die Marktchance aus. Die Differenz zwischen Erlös und Selbstkosten ist der Gewinn, dargestellt als
(e2 – k2), die sog. Gewinnchance.
Die Formel bei der Berechnung von C (Relativer Gewinn) lautet:

Für die Beurteilung der Kriterien Produktionsmenge und Erlös wird die ABC-Analyse angewendet. Damit wird, in ähnlicher Form wie bei der Programmanalyse, die Wertigkeit der Produkte von den o.a. Kriterien bestimmt, d.h.:
Wie viel % des Erlöses werden von wie viel % der Menge erwirtschaftet?


Bild 6: Auswertung Programmplanung nach Kriterien Erlös zu Menge
Das Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen an die ABC-Verteilung, die typischerweise bei 20% Mengenanteil bereits 70% Erlösanteil ausweisen sollte. Der Zusammenhang ist begründet durch den Anteil Materialkosten zu Fertigungskosten von ca. 50% zu 50% und der Relation des FE-Faktors.

5.1.2 Fokussierung der Ziele

5.1.2.1 Kostenziel:
Minimierung des Verbrauchs der Ressourcen Material und Fertigungskosten zur Erstellung einer Objekt-Funktion.

5.1.2.2 Erlösziel:
Am Markt realistisch erzielbarer Erlös für die Summe der Gebrauchs- und Geltungsfunktionen.

5.1.2.3 Gewinnziel:
Differenz zwischen dem Erlösziel und dem Kostenziel = Gewinnchance

5.1.2.4 Potenzielle Wertverbesserung:
Die potenzielle Wertverbesserung ist die Differenz zwischen künftigem Wert (Erlösziel abzüglich Kostenziel) und dem bisherigen Wert (Nettoerlös abzüglich Selbstkosten), auf Basis Herstellkosten.
Die Aufwendungen für die Durchführung der Wertanalyse an Sach- und Personalkosten sind als einmaliger Betrag von der potenziellen Wertverbesserung, zur Bestimmung des ROI, abzuziehen.

5.1.3 Ablaufplanung/Projektplanung

Die Planung der einzelnen Schritte der Ablaufplanung erfolgt für die Mehrzahl der WA-Objekte in Form eines Gantt-Planes (Balkendiagramm = Analoges Zeitplanungsmodell). Nur bei sehr umfangreichen Projekten oder mehreren parallel laufenden Projekten wird die Netzplantechnik zur Kontrolle der kapazitativen, zeitlichen und kostenmäßigen Aufwände eingesetzt.


Bild 7: Gantt-Plan des WA-Ablaufs



Bild 8: Arbeitsblatt „Projekt planen“


5.2 Objekt-Ist-Zustand analysieren

Stufe 2

In der Stufe 2 werden für das ausgewählte Objekt alle Daten und Informationen vom Kundenbedürfnis bis zu den Absatzchancen und –risiken erfasst und geprüft, um daraus eine Funktionsbeschreibung und Funktionskostenermittlung zu erstellen.

5.2.1 Informationsbeschaffung

l Aufgabe, Zweck und Eigenschaften des Objekts (Grundfunktionen) im Ist-Zustand.
l Kundenbedürfnisse nach Conjoint-Analysen und Auswertung der Vertriebsdaten Außendienst und Innendienst.
l Auswertung der Reklamationen, Kulanzvorgänge und Qualitätsberichte.
l Analyse der Konkurrenzprodukte über Stärken-/Schwächenanalysen (SWOT-Analyse), Benchmarks und Wettbewerbervergleiche.
l Marktanalyse für Absatzchancen und Absatzrisiken im Marktumfeld der Verkaufsgebiete.
l Pläne und Daten des Objekts vom Zeichnungssatz bis zur Detailkalkulation.


Bild 9: „Zusammenstellung Informationen“ Bild 10: „Beschreibung Untersuchungsobjekt Teil1“



Bild 11: „Beschreibung Untersuchungsobjekt Teil 2“ Bild 12: „Kostenanalyse“

Die Baugruppe Flügel hat einen Anteil von 63% an den Herstellkosten und wird als A-Position vorgeschlagen. Die Baugruppe Flügel umfasst die Pos. 2 „Flügel kompl.“, Pos. 3 „MIG kompl.“, ¾ der Pos. 4 „Beschlag kompl.“, Pos. 4 „Glasleisten“, Pos. 6 „Dichtung“, ? der Pos. 7 „Befestigungselemente“ und ? der Pos. 9 „Verbr.-Mat.“.


Bild 13: Ist-Zustand A-Position Flügel Bild 14: Kostenanalyse A-Position Flügel

Nach dieser Aufnahme des Ist-Zustandes und der Zielkostenplanung kommt mit der Funktionsanalyse der wesentliche Teil der Wertanalyse. Es folgt die Funktionsbeschreibung und –kostenermittlung.

5.2.2 Ist-Analyse der Objekt-Funktion

Funktionsbeschreibung mit Funktionskostenermittlung
Am Anfang der Prozedur steht die Festlegung der Funktionen, die alle Wirkungen eines Objektes umfassen und sich in Funktionsarten, Funktionsklassen, Funktionsgliederung und Funktionskosten gliedern.

Funktionsarten
GebrauchsfunktionGeltungsfunktion
Alle Funktionen eines Objekts, die seiner technischen und wirtschaftlichen Nutzung dienen.Alle Funktionen eines Objekts, die über die technische und wirtschaftliche Nutzung hinausgehen (Luxusfunktionen).

Funktionsklassen
Hauptfunktion
Nebenfunktion 1
Nebenfunktion 2
Die dem Hauptzweck dienende Funktione (bestimmungsgemäße Funktione).Zur Erfüllung der Hauptfunktion oder als ergänzende Funktion dienende Funktion (lösungsbedingte Funktion).Überwiegend Nebenfunktionen oder Auswirkungen von Haupt- und Nebenfunktionen.

Funktionsgliederung
Funktionsgliederung
Zuordnung von Nebenfunktionen zu den Hauptfunktionen. Wenige oder einfache Nebenfunktionen sollen die Hauptfunktion ermöglichen (Integralmethode).

Funktionskosten
Funktionskosten
Die zur Ausführung der Funktion den Baugruppen und Teilen zuzuordnenden Kosten. Sind diese Kosten nicht nur für die betrachteten Funktionen anzusetzen, so sind sie anteilmäßig zuzurechnen. Die Wertanalyse erfordert die Zuordnung der Kosten zu den Funktionen.


5.2.3 Zusammenfassung der Ist-Zustands-Ermittlung

Der Übersichtlichkeit halber wurde das Fenster auf die Hauptgruppe Flügel kompl. reduziert (Bild 16) und als Beispiel weiter detailliert (Bild 13/14 A-Position Flügel).
Die Funktionsanalyse über die Funktionsträger Flügel kompl. lassen als Hauptfunktion mit Rang 1 das „Bauöffnung schließen“ erkennen, gefolgt von der Funktion „Licht durchlassen“ und der Funktion „Funktionsteile aufnehmen“.
Diese Festlegung erfolgte über die Zuordnung der prozentualen Anteile des Funktionsträgers an der Hauptfunktion. Die nächste Stufe besteht in der Prüfung des Ist-Zustandes und der sich anschließenden Entwicklung und Auswahl von Lösungsmöglichkeiten.

Bild 16: Erzeugnisgliederung eines Dreh-Kipp-Fensters


5.3 Objekt-Ist-Zustand prüfen

Stufe 3

Ziel dieses Schrittes ist das Prüfen der Funktionserfüllung und der Funktionskosten.

5.3.1 Prüfen der Funktionserfüllung
Hierbei ist die Funktion im Sinne der Aufgabenstellung zu hinterfragen, ist sie notwendig bzw. zweckmäßig? Oder mit welchen Nebenfunktionen lässt sich diese Funktion verwirklichen?
Als Fragestellung ist u.a. auch die Zweckmäßigkeit der Funktionen anzuwenden: Welcher Schaden entsteht bei Wegfall dieser Funktion oder welche Kosten können bei Wegfall dieser Funktion vermieden werden?
In der Diskussion mit dem Team wurden, ausgehend von der Stufe 2, die Datenergebnisse kritisch beurteilt und folgende Kriterien dazu festgehalten:
1. Die Pos. 21 (Flügel kompl.) ist im Bereich Eckverbindung neu zu konzipieren, um damit die Verbindung sowohl qualitativ als auch kostenmäßig zu verbessern (gleiches gilt auch für den Rahmen). Die Materialposition ist weltweit neu auszuschreiben. Dazu sind die Anforderungsmerkmale neu zu formulieren. Die maschinentechnische Ausstattung ist nach der konstruktiven Festlegung zu optimieren.
2. Die Glasleiste (Pos. 22) ist von Eigenfertigung auf Fremdbezug umzustellen. Angebote dazu sind europaweit einzuholen.
3. Das MIG ist neu auszuschreiben und die Bereitstellungsorganisation (Einzelzugriff auf Scheibe und Taktzuordnung) in den Bezugspreis zu integrieren. Der Schutz vor Transportbeschädigung muss verbessert werden.
4. Beschlag und Olive (Pos. 25 + 26) sind für die Standardausführung neu zu konzipieren und europaweit anzufragen.

5.3.2 Prüfen der Funktionskosten
Die Angemessenheit der Funktionskosten orientiert sich am Nutzwert der Funktion.
Als zu erreichendes Kostenziel wurde festgelegt:

Hauptfunktion
Kostenziel
€/Stck.
Bauöffnung schließen
33,00
Licht durchlassen
23,00
Funktionsteile aufnehmen
18,50
Rangstufe 4 – 6 (Bild 15)
10,50
Kostenziel (HK)
85,00

5.4 Objekt-Lösungen entwickel

Für die Haupt- und Nebenfunktionen sind nach Prüfung des Ist-Zustandes Lösungen zu erarbeiten. Dazu sind einige Fragestellungen im Vorfeld zu beantworten:
l Welche Lösungen sind bereits beim Wettbewerb bzw. anderen Marktteilnehmern vorhanden?
l Muss das Prinzip beibehalten werden?
l Kann ein anderes Teil die Funktion übernehmen?
l Wird die Funktion von mehreren Teilen erfüllt und können einige davon entfallen?

Die Vielzahl von sich ergebenden Fragen erfordert eine methodische Lösungssuche. Als Methode zur Ideenfindung benutzt man vermehrt Kreativitätstechniken, die nach systematisch-analytischen und die Intuition anregende Methoden unterteilt sind.

Systematisch-analytische Methoden
Die Intuition anregende Methoden
► Morphologischer Kasten► Brainstorming
    ► Problemfelddarstellung
► Brainwriting
    ► Attribute-Listing
► Synektik
    ► Funktionsanalyse
►Semantische Intuition
► Probleml÷sungsbaum
Außer den bekannten Methoden der Ideenfindung wie Brainstorming, Diskussion 66, Methode 635 etc. wurde für das vorliegende Problem gezielt die Methode der systematischen Strukturierung mit den Verfahrensmerkmalen Aufteilung des Problems in Teilkomplexe, Lösung der Teilprobleme und Zusammenfügen zu einer Gesamtlösungbevorzugt. Die Darstellung erfolgt durch den Morphologischen Kasten und seine Varianten, wie Sequentielle Morphologie oder Problemlösungsbaum.

5.4.1 Funktionslösungen

Für jede einzelne Funktion wird, unabhängig von den Randbedingungen, eine Anzahl von Lösungen entwickelt und beurteilt. Beispielsweise aus dem Bereich Fördertechnik ein Ausschnitt, in dem die methodischen Möglichkeiten wertfrei gesammelt wurden.


Bild 17: Ausschnitt aus Fördertechnik

Im Bild 18 ist aus einer WA einer Abwälzfräsmaschine eine Lösungsvariantenauswahl der Handverstellung dokumentiert, die über den relativen Nutzwert den Rang der bevorzugten Lösung anzeigt.

Bild 18: Drehmoment einer Handverstellung in Lösungsvarianten

5.4.2 Objektlösungen

Die Reihe der einzelnen Funktionslösungen wird für das Objekt Flügel mit einer ganzheitlichen Lösung in Form eines morphologischen Kastens angegangen.


Bild 19: Ausschnitt Morph. Kasten Flügel


Bild 20: Lösungsvorschläge


5.5 Prüfen der Lösungen und Lösungen festlegen

Stufe 5

In dieser Stufe sind nur Lösungen enthalten, die als erfolgversprechend die vorhergehenden Überprüfungen überstanden haben. Es sind mindestens jeweils 3 realistische Vorschläge, die auf Funktion, Herstellbarkeit und Gebrauchswert bzw. Geltungswert hin untersucht werden. Lösungsansätze mit gleichwertiger Funktionserfüllung und –umfang werden mit Kostenvergleichen überprüft. Der Vergleich wird auf der Basis der Herstellkosten durchgeführt.

Beispiel Baugruppe Flügel kompl.
Die Materialkosten betragen ? 60% der HK. Bei diesem hohen Anteil am Flügel kompl. (= € 65,14) ist der Schwerpunkt auf die Reduzierung dieser Kosten zu legen. Es wird erwartet, dass die Materialkosten um 3 – 5% reduziert werden können, das entspricht ca. minus € 2,60 auf € 62,53. Die Lohnkosten, im Ist-Zustand € 18,84, sind um 20% reduzierbar (= € 3,77).
Damit reduzieren sich die Lohnkosten für Flügel kompl. von € 18,84 auf € 12,16. Die Restfertigungsgemeinkosten reduzieren sich proportional auf € 10,-.
Damit ist das Kostenziel von € 85,- für diese Baugruppe erreicht.

Die sachliche Prüfung der Lösungen auf die Funktionstauglichkeit und die gestellten Forderungen obliegt der Entwicklung.
Die Baugruppe Flügel kompl. ist mit € 85,- um 10,6% gegenüber dem Ist-Zustand reduziert worden. Die in Ebene 2 der Erzeugnisgliederung (Bild 16) aufgeführte Baugruppe bzw. Teile sind mit der gleichen Methode um mindestens weitere 10% zu reduzieren, so dass für die Lösungsumsetzung ein Ergebnis von – 10% auf die Ausgangsbasis HK von € 151,52 auf € 136,37 angenommen werden kann. Aus langjähriger Erfahrung mit Wertanalyse an Produkten ist dieser Wert im unteren Mittelfeld angesiedelt, der Durchschnittswert liegt bei ca. 20% Reduzierung der HK.


5.6 Ausgewählte Lösung verwirklichen

Stufe 6

Es ist noch einmal festzustellen, dass es sich im vorliegenden Beispiel um eine Wertverbesserung handelt, demzufolge das Objekt nicht grundsätzlich infrage gestellt wird. Die damit verbundene kurzfristige Realisierbarkeit beschränkt die geringeren Vorteile gegenüber dem Ist-Zustand auf – 10% der HK. Der Vorschlag über die Verwirklichung obliegt dem Team, die Entscheidung wird vom Team und dem Lenkungsausschuss (in der Regel GF) beschlossen.
Darüber wird ein Dokument mit folgendem Inhalt erstellt:
1. WA-Objekt-Darstellung, Aufgabe, Funktion
2. Beschreibung des Ist-/Soll-Zustandes (Modelle, Skizzen, Zeichnungen)
3. Datensammlung des Ist-/Soll-Zustandes(Kosten, Investition, ROI, Vorteile, Nachteile, Bedarfsentwicklung)
4. Terminplan der Verwirklichung
5. Maßnahmenplan für die Verwirklichung (Durchführung, Verantwortung, Berichtswesen)

Damit ist die Methode Wertanalyse für den Part Wertverbesserung an einem Objekt beendet. Sie lässt sich von der Zahnbürste bis zum Airbus für Objekte anwenden und wird in DIN 69910.1 so beschrieben:
"Die Wertanalyse ist ein System zur Lösung komplexer Probleme, die nicht oder nicht vollständig algorithmierbar sind."
In der Wertgestaltung stehen Konstruktion, Forschung, Entwicklung, Planung und Marketing im Mittelpunkt, in der Wertverbesserung eher Fertigung und Montage. Vereinfacht gesagt geht es in beiden Fällen um dasselbe: Die notwendige Funktionserfüllung mit möglichst geringsten Kosten zu gewährleisten.
Innovation ist, wenn Technik einfach einfach wir

Nach der gültigen Terminilogie des Kostenwesens haben wir es mit direkten Kosten, den Herstellkosten I, zu tun und den indirekten Kosten,das sind Kosten, die sich nicht oder nur sehr vage den Kostenträgern zurechnen lassen. Damit sind wir bei einem weiteren Problem des betrieblichen Alltags.
Die Kosten gliedern sich u.a. aus den Gesamtkosten in Einzelkosten und Gemeinkosten, wobei die Einzelkosten direkt (z.B. dem Objekt) zugerechnet werden können und die Gemeinkosten dem Objekt nur mit Hilfe von Zuschlägen (Umlageschlüssel) zugerechnet werden. Im vorhergehenden Objektbeispiel (Bild 12) werden die Materialeinzelkosten und die Lohneinzelkosten direkt dem Objekt zugeordnet:
Materialeinzelkosten € 96,18
Lohneinzelkosten € 25,34
Direkte Kosten HK I € 121,52

Die Differenz zwischen den Selbstkosten SK (€ 173,61) und den direkten Kosten HKI (€ 121,52) ist der Deckungsbeitrag DB mit € 52,09. Der Deckungsbeitrag enthält alle Gemeinkosten und den evtl. Gewinn. Dieser Betrag entspricht im o.a. Beispiel ca. 30% der Selbstkosten und setzt sich überwiegend aus Personalkosten zusammen, die mit der produktbezogenen Wertanalyse nicht erfasst wurden.
Um auch diesen Kostenblock im Unternehmen einer kritischen Betrachtung zu unterziehen wurde bereits Mitte der 70er Jahre "Wertanalyse in Verwaltungen nach DIN 69910" angeboten. Zum gleichen Zeitpunkt wurde von einem amerikanischem Beratungsunternehmen die OVA (Overhead Value Analysis) in der Bundesrepublik bekannt, die später als Gemeinkosten-Wert-Analyse (GWA) für Aufregung sorgte. Beide Verfahren sind vielfach angewendet worden und gehören auch heute noch zu den meist angewendeten Management-Techniken.
Diese Techniken werden in den nächsten Ausgabenan einem praktikablen Beispiel dargestellt undeiner kritischen Stellungnahme unterzogen.

Die Dinge haben nur den Wert, den man ihnen verleiht
                                                                                            Moliere

Horst Arnold
Geschäftsführender Partner der
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