Grundsätzlich gibt es nur 2 Formen der Entlohnung im Entgeltsystem:
Im Zeitlohn/Gehalt führt die Anwesenheit, abhängig von der Eingangsqualifikation der Arbeitnehmer, als Grundlohn zum Entgelt.
Als Variante wird hier auch eine Leistungskomponente nach den Kriterien Arbeitsmenge, Arbeitsausführung, Arbeitseinsatz und Arbeitssorgfalt mit prozentualen Zuschlägen für gewerbliche und angestellte Tariflohn- und Gehaltsempfänger als "Leistung" bezahlt. Der Grundlohn bildet mit ca. 70 - 80% der Entgeltsumme die Qualifikation, in den Tarifverträgen definiert als Ungelernte/Angelernte/Facharbeiter und weiteren Differenzierungen innerhalb dieser Gruppen.
Bild 1: Entlohnungsgrundsätze und Methoden
Für die Lohnarten gilt nachfolgende Definition:
Das Entgelt muß mehreren Bedingungen gerecht werden:
Bild 2: Die relative Gerechtigkeit des Entgelts
Die Entwicklung und die Handlungsspielräume in der Entlohnung werden sowohl von externen als auch internen Einflüssen bestimmt.
Am häufigsten ist die Ausbringungsorientierung in Mengen, Qualitäten, Nutzung, Aufgabenerledigung, Termineinhaltung etc. anzutreffen. Hier wirken Anreizsysteme für mehr Leistung in der gleichen Zeiteinheit. In der Regel wird die Entlohnungsmethode Akkord oder Prämie dafür angewendet. Im Laufe der Jahre ist der Trend weg vom reinen Akkord (Proportionalität zwischen Leistung und Lohn nach Menge) hin zur Prämie mit mehreren Komponenten (Menge, Qualität, Nutzung, Termin etc.) festzustellen.
Trend der Lohnformen in der Metallindustrie
Bild 3: Entwicklung der Entlohnungssysteme | Entwicklung der Entlohnungssysteme in der Metallindustrie
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Bei bestimmten Arbeiten, z.B. Maschinenführer, ist die Anlagennutzung und die Reduzierung der Stör- und Ausfallzeiten, sowie möglichst geringe Rüstzeiten wichtiger als hoher Mengen-Output in reduzierter Nutzungszeit. Prämien sollten individuell auf die Beeinflußbarkeit der Leistung durch den Bediener zugeschnitten sein. Voraussetzung ist beim Leistungslohn, daß die Zeitvorgabe den Anforderungen an Ablauf und Einflußgrößen für den Zeitverbrauch entspricht. Dabei werden die jeweiligen Arbeitsschritte mit den Einflußgrößen erfaßt und in einer Matrix dargestellt.
Bild 4: Darstellung des Ablaufs und der Zeit Fenster
Wenn alle Arbeitsschritte einmal erfaßt sind, so ist die Belastung pro Kostenstelle auszuweisen bei den rechteckigen Fenstern und B-Türen ( 70 % des Umsatzes!) kein Problem. Aus den Dateien werden die Vorgaben automatisch dem Auftrag zugefügt und damit die Kostenstellen-Belastung für die Kapazitätsrechnung (Mensch + Maschine) sichtbar gemacht. Daraus kann der Personaleinsatz in Abhängigkeit von der Auslastung exakt geplant werden In gleichem Maße kann bei Rund- und Schrägfenster vorgegangen werden, nur daß hier mit Zeitklassen, und damit mit weniger Aufwand, eine statistisch akzeptable Lösung erreichbar ist. Die Aufteilung eines Holzfenster-Herstellers sieht, in FE gerechnet, beispielsweise so aus:
Bild 5: Aufteilung in Produktsegmente
Die zeitliche Streuung in den rechteckigen Fenstern beträgt im Einzelfall max. ± 5%. In den Sonderelementen ist die Streuung mit ± 20% wesentlich höher, jedoch ist der statistische Ausgleich aufgrund des Fehlerfortpflanzungsgesetzes nur F = ± 0,7%, vergleichsweise bei rechteckigen Fenster mit F = ± 0,01%. Damit dürfte auch einem hohen Genauigkeitsanspruch Genüge getan sein. Leistungslöhne werden in der Abrechnungsperiode Monat gezahlt.
Die Ausgestaltung der Prämienentlohnung wird in einer Betriebsvereinbarung niedergelegt.
Die Erfassung der Daten erfolgt für den Abrechnungsmonat in einer Tabelle, die kostenstellenbezogen die kalkulierten und gefertigten Zeiten pro Tag erfaßt und diesem Wert pro Tag die verbrauchten Stunden (Anwesenheitsstunden) in der Kostenstelle gegenüberstellt
Bild 6: Abrechnung der Monatsleistung
Dieser Quotient ergibt die Referenzleistung gegenüber der geplanten Leistung und wird in einer Prämienregelung dann honoriert, wenn die Summe der Leistungen im Monat die 100% übersteigt. Das Regelwerk (u.a. Ersatzzeiten) liegt in der Betriebsvereinbarung vor. Damit ist der Komplex Direkt im Leistungsbezug abgedeckt. Was aber passiert mit den Indirekten?
Für die indirekt am Produktionsprozeß Beteiligten (Meister, Vorarbeiter, Transportarbeiter etc.) ist eine Anbindung an die Produktivitätsprämie mit einem variablen oder fixen Bestandteil auf den Grundlohn die einfachste Form des Leistungsbezugs. Damit ist aber auch der Bereich der Ausbringungsorientierung in der Entwicklung der Entlohnung abgedeckt.
Alle weiteren Mitarbeiter werden ertragsorientiert in das Leistungssystem integriert, da individuelle Leistungen aufwandsmäßig nicht oder sehr schwierig dargestellt werden können. Beispielsweise der Vertrieb: die bisherige Abwicklung über ein Fixum und einer prozentualen Beteiligung am Umsatz wird den Forderungen nach Ertragsorientierung nicht gerecht. Wenn jedoch der Umsatz nach dem Deckungsbeitrag gestaffelt bewertet wird, so wird die Zielsetzung nach Ertragsorientierung zugunsten des Unternehmens eher entsprochen. Da aber der Deckungsbeitrag nicht im Lotto gezogen wird, ist der Aufwand hinsichtlich einem funktionierenden Kostenmanagement erheblich.
Im allgemeinen Angestelltenbereich ist eine Beteiligung der Mitarbeiter an der "Leistung" des Unternehmens nur dann sinnvoll, wenn es gelingt, sie an dem Ertrag partizipieren zu lassen. Andererseits ist damit natürlich auch eine andere Art von Kommunikation und Information notwendig. Das Führen mit Zielvereinbarungen, mit der der Mitarbeiter in den Prozeß integriert wird, orientiert sich an den Unternehmenszielen bzw. an Bereichs- oder Abteilungszielen, die wiederum nicht konträr zu den Unternehmenszielen stehen dürfen.
Diese Ziele werden schriftlich festgehalten, sie müssen widerspruchsfrei formuliert sein und konkrete Ergebnisse zum Ziel haben. An dem Grad der durch persönlichen Einsatz erreichten Zielerfüllung wird der Faktor für die Bonushöhe bestimmt und bei Unternehmens-Zielerfüllung der Betrag an die Mitarbeiter ausgezahlt. Damit ist eine direkte Ertragsorientierung für diesen Kreis der Mitarbeiter gegeben.
Da man mit dieser Form der Partizipation am Unternehmensergebnis schon eine Mitverantwortung an die Mitarbeiter delegiert, ist eine weitere Stufe der Integration das Mitarbeiter-Beteiligungsmodell. Die Parameter für ein Beteiligungsmodell müssen jedoch ganz individuell auf die spezifische Situation des Unternehmens zugeschnitten sein. Gerade Mittelständler stehen vor der Situation, daß die Leistungsträger ohne langfristige Bindung an das Unternehmen ein erhebliches Risiko darstellen. Leistungsträger sind Mitarbeiter, deren Leistung einen besonderen Wert für das Unternehmen haben und deren Weggang zu erheblichem Know-how-Verlust und damit zu Irritationen führt. Die Vielfalt der Möglichkeiten für ein Mitarbeiter-Beteiligungs-Modell (MBM) ist sehr groß. Da es sich um eine langfristige und strategisch angelegte Entscheidung handelt, bedarf die Erstellung und Einführung eines derartigen Modells größter Sorgfalt. Dafür wurde von uns ein 4-stufiges Modell für das Vorgehen entwickelt:
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Identifikation der strategischen Stoßrichtung, Zielsetzung und künftigen Positionierung des Unternehmens in Markt und Wettbewerb und deren Auswirkung auf die strukturelle Entwicklung des Unternehmens
Ausarbeitung möglicher Gestaltungsalternativen eines Mitarbeiter-Beteiligungsmodells unter Berücksichtigung der geplanten Unternehmensentwicklung
Gemeinsame Analyse und Auswahl der unter Finanzierungs-, Führungs- und Organisationsgesichtspunkten optimalen, strategiekonformen Lösung
Umsetzung und Unterstützung |
Bild 7: Stufen des Mitarbeiter-Beteiligungsmodells
Zur Erläuterung der in Stufe 2 beschriebenen Beteiligungsmodelle sind in der folgenden Matrix zu einigen Modellen Vor- und Nachteile zusammengestellt worden und die Kriterien beschrieben.
Bild 8: Inhalte der Stufen
Modelle | Ziele | Vorteile | Nachteile | Erfahrungen | Kriterien |
| Belegschafts- aktien | Motivation und Leistungs- bereitschaft der MA stärken. Mitspracherecht bei Entscheidungen | Unternehmen: Stärkung der Eigenkapitaldecke
MA: Verzinsung über dem banküblichen Satz | Unternehmen: Offenlegung der Bilanzen. Mitsprache der MA bei unternehmerischen Entscheidungen | 1,5 Mio. Arbeitnehmer in ca. 350 Unternehmen
15 Milliarden DM | börsennotiert |
| Mitarbeiter-Darlehen | Motivation und Leistungsbereit- schaft der MA stärken. Kein Mitspracherecht bei Entscheidungen | Unternehmen: Darlehen unter Bankkonditionen. Kein Mitspracherecht der MA.
MA: Fester Zinssatz, Bankbürgschaft gegen Konkurs | MA: Kein Mitspracherecht oder Kontrollrecht | Volumen ca. 800 Mio. DM | Zusätzliche Altersver- sorgung für Mitarbeiter. Steuerliche Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter. |
| Stille Beteiligung | Motivation und Leistungsbereit- schaft der MA stärken. Beteiligung an Gewinn und Verlust. | Unternehmen: Gewinn und Verlustbeteiligung der Stillen Teilhaber
MA: Schuldrechtlicher Anspruch auf Gewinn nur wenn Verlustbeteiligung ausgeschlossen ist | Unternehmen: Ohne Verlustbetieligung besser Darlehen wählen.
MA: Bei Verlustbeteiligung erhöhtes Risiko. | Volumen ca. 700 Mio. DM | Risikoorientiert. Zusätzliche Altersver- sorgung für Mitarbeiter. Steuerliche Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter. |
| Genußrechte | Beteiligung an Gewinn und Verlust ohne Mitsprache. | Unternehmen: Unternehmerischer Spielraum bleibt in vollem Umfang erhalten. Jährlich 1 mal Info. Steuerlich absetzbar. | Unternehmen: Schuldrechtlicher Anspruch auf Gewinnausschüttung.
MA: Kein Mitspracherecht für MA | Volumen ca. 400 Mio. DM | Risikoorientiert. Zusätzliche Altersver- sorgung für Mitarbeiter.
Steuerliche Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter. |
| GmbH-Beteiligung | | | Unternehmen: Steuerbarkeit und Handlungsfähigkeit durch Anzahl der Gesellschafter stark beeinträchtigt. | Geringe Bedeutung | |
Dipl.-Ing. Horst Arnold u. Dr. Ingo von Jacobi
Geschäftsführende Partner der
Arnold & Dr. von Jacobi
Unternehmensberatung GbR, Gerolsbach
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